Управління торговим персоналом

МОСКВА

1999

ПЛАН:

1.Вступ 3

2.РАЗРАБОТКА СИСТЕМИ ЗБУТУ 5

2.1 Цілі системи збуту 5

2.2 Стратегія системи збуту 7

2.3 Структура служби збуту 8

2.4. Масштаби системи збуту 8

3.Система винагороди торговельних працівників 10

4. УПРАВЛІННЯ Служба збуту 12

4.1 Найм та відбір торгових представників 12

4.2 Як знайти хорошого торгового представника? 12
4.2.1 Процедури найму на роботу 13
4.2.2.Процедури відбору претендентів на роботу 13

4.3. Навчання торгових представників 14

4.4.Контроль діяльності торгових представників 15

5. Мотивація торгових представників 19

5.1 Торгові квоти 21

5.2.Дополнітельная мотивація 22

6. Оцінка діяльності торгового персоналу 23

6.1. Джерела інформації 23

6.2. Формальна оцінка продуктивності 24

7. ВИСНОВОК 28

Список використаної літератури. 29

1.Вступ

ЦІЛІ:
Дослідження системи стимулювання збуту та реклами дозволяють виявитияк, коли і допомогою яких засобів краще стимулювати збут товарів,підвищити авторитет товаровиробника на ринку, успішно здійснюватирекламні заходи. Як об'єкти виступають: поведінка на ринкупостачальників, посередників, покупців; ефективність реклами; контакти зпокупцями. Отримані результати дозволяють виробити політику «паблікрілейшнз »; створити сприятливе ставлення до підприємства, його товарах;сформувати імідж підприємства; визначити методи формування попитунаселення, впливу на постачальників і посередників; підвищити ефективністькомунікаційних зв'язків, у тому числі реклами.
Попит на будь-який товар - результат існування двох компонентів:платоспроможного потенційного покупця і його бажання вирішити своюпроблему за допомогою пропонованого товару, тобто задовольнити своюпотреба. В результаті людина приймає рішення, стати йому дійснопокупцем або відмовитися від покупки, якщо потреба не надто активна.
Це означає, що особи, що приймають рішення про покупку і впливають на такерішення повинні бути поінформовані про потреби, яку задовольняєтовар, а також про якість такого задоволення, тобтопотенційні покупці мають потребу в інформації про споживчі властивостітовару.
ЗАВДАННЯ:
Оскільки на ринку присутня одночасно кілька конкуруючихміж собою товарів, кожна фірма прагне вплинути на вибір покупця всвою користь. Інструментом такого впливу традиційно є реклама,комерційна пропаганда споживчих властивостей товару. В останнідесятиліття широко застосовується комплексний вплив на покупця здопомогою не тільки реклами, а й інших засобів, об'єднаних терміном
ФОССТИС.
До комплексу ФОССТИС входять: реклама, просування товару, забезпечення зв'язкуз громадськістю. Ці елементи впливають не тільки на формування попиту
(ФОС), а й на стимулювання збуту (Стис). Заходи ФОС звернені допотенційному покупцеві, коли його знайомлять з новим, тільки що вводиться наринок товаром. Застосовувані методи - «вводить реклама», участь у виставкахі ярмарках. Мета - створення у свідомості потенційних клієнтів образу товаруі показ того, що саме цей товар краще за інших задовольняє данупотреба або комплекс потреб. Оскільки ФОС має на метівплив на поведінку необізнаного про товар і його споживчихвластивості людини, то реклама та інші методи ФОС вирішують інформаційнузавдання. До числі таких методів відносять не тільки вплив преси та іншихорганів масової інформації, а й передачу зразків товару на випробуванняпотенційному покупцеві, публікацію некомерційних статей, демонстраціювиробів в некомерційних частинах телепрограм та ін Таким чином покупцевіповідомляють аргументи на користь покупки, наприклад. Відомості про випробування товарунезалежною організацією.
Заходи Стис сприяють розширенню продажу товарів, вже невважаються новинками. Про такий товар у покупців вже склалося деякийуявлення завдяки заходам ФОС, або власного досвідувикористання. Завдання Стис - спонукати до повторних покупок, а також узгідно з фазами життєвого циклу товару на ринку і ціновою політикоюпідприємства, поширити товар серед нових сегментів покупців,завойовуючи все більшу частку ринку. Для покупця байдуже, завдякиякого заходу ФОС-Стис він придбав товар. Але для керівництва фірми,виділятиме гроші на ФОССТИС, це має важливе значення: можна більш Точновизначити аудиторію впливу (адресність інформації), знайти більшеефективні форми, зміст текстів та ілюстрацій, оптимізуватиаргументацію на користь товару, грамотнішим вибирати канали масовоїкомунікації, словом, одержувати більш високу віддачу від вкладених в ФОССТИСкоштів.
Дослідження реклами припускає попереднє її випробування,зіставлення фактичних і очікуваних результатів від реклами, оцінкутривалості впливу на споживачів. Вивчення практики дозволяєприймати рішення щодо проведення рекламних компаній, вести пошук засобіввпливу на споживачів, підвищення його інтересу до продукції йогопідприємства. У той же час ці дослідження спрямовані на раціоналізацію тазменшення витрат, пов'язаних з проведенням рекламної компанії.
Стимулювання просування товарів на ринок стосується не тільки реклами, алета інших сторін збутової політики підприємства. Необхідно проаналізуватиефективність конкурсів, знижок, премій нагороджень і інших пільг, якіможуть застосовуватися у взаємодії з постачальниками та покупцями,посередниками. Необхідно раціоналізувати збутову політику підприємствадля того, щоб доводити товари до споживача в тому місці, тієї кількостіі якості, яке потрібно для швидкої реалізації вироблених товарів,зменшення витрат обігу, швидкої оборотності вкладених коштів ітим самим збільшення прибутку підприємства.

2.РАЗРАБОТКА СИСТЕМИ ЗБУТУ

Торговий персонал служить сполучною ланкою між компанією та споживачами.
У свідомості більшості покупців торговий представник є по сутіобличчям компанії, її матеріалізованим чином. Саме він приносить компаніїосновну інформацію про споживачів. Тому компанії необхідно приділяти якякомога більше уваги питанням системи збуту, а саме розробці її цілей,стратегії, структури, розміру і винагороди.

2.1 Цілі системи збуту

Компанія повинна поставити перед службою збуту конкретні завдання.
Значне поширення набуло думку, що торговий персонал повинен
«Продавати, продавати і продавати», тому багато компаній визначаютьнорми продажів, і чим краще працівник виконує їх, тим вище оцінюється йогоробота. Згодом з'явилася концепція, яка стверджує, що торговельнийпредставник повинен бути підготовлений до кваліфікованого вирішення проблемспоживачів, вміти аналізувати їх і запропонувати покупцеві підходящерішення. В останні роки багато компаній наполягають на необхідностівключення персоналу служби збуту в «продаж відносин». Дана концепціяприпускає, що торгові представники не тільки намагаються продатиконкретний продукт або запропонувати вирішення певної проблеми, ароз'яснюють потенційним споживачам, що стабільні відносини з компанієюдозволяють її партнерам збільшити свій прибуток. Таким чином торговийпредставник прагне об'єднати дві компанії в «партнерство радиприбутку ».
До основних функцій персоналу служби збуту відносяться:
• Оцінка перспектив - пошук нових перспективних напрямів збуту продукції.

• Постановка цілей-розподіл часу між актуальними і потенційними споживачами.
• Комунікації - кваліфіковане поширення інформації про товари і послуги компанії.
• Продажі - практична реалізація мистецтва торгівлі - підходу до споживача, представлення товару, задоволення запитів покупця і здійснення угоди.
• Послуги - надання різноманітних послуг споживачам - консультації з виниклих проблем, надання технічної допомоги , організація вирішення фінансових питань і забезпечення доставки товару.
• Збір інформації - участь у дослідженнях ринку і зборі інформації для потреб компанії.
• Розподіл - рішення про порядок отримання споживачами дефіцитноготовару.

Зазвичай компанія встановлює торговому персоналу конкретні завдання.
Припустимо, вона вимагає, щоб 80% робочого часу працівники службизбуту приділяли роботі з клієнтами, а 20% - розробці перспективнихнапрямків;або 85% часу - продажу основної продукції компанії, а 15% - новимтоварах. В іншому випадку, торгові представники, швидше за все, основнучастину робочого часу будуть зайняті продажами добре зарекомендували себетоварів поточним споживачам, нехтуючи новими продуктами іперспективними клієнтами.
Комплекс завдань торгового представника залежить від стану економіки. Уперіоди її росту і високого попиту торгові представники не мають ніякихпроблем з продажами, і деякі компанії приходять до поспішного висновку, щовони обійдуться і меншим кількість працівників служби збуту. Однак вони втрачаютьз виду, що торгові працівники виконують і ряд інших функцій:розподіл продукції, обслуговування незадоволених покупців, комунікаціяпланів компанії щодо усунення нестачі товарів, продаж не користуютьсяособливим попитом товарів компанії ..
У міру загострення боротьби за споживача, компанії все більш прискіпливооцінюють здібності свого торгового персоналу по задоволеннюспоживачів і забезпечення прибутку компанії. Торгові працівники повиннівміти аналізувати дані за результатами продажів, вимірювати потенціал ринку,збирати ринкову інформацію, розробляти стратегії та плани маркетингу.
Торгові представники потребують аналітичних маркетингових навичках,набувають особливого значення на вищих рівнях торгового менеджменту.

2.2 Стратегія системи збуту

Компанії конкурують за отримання замовлень від споживачів отже вониповинні приділяти особливу увагу тому, щоб торговельний персонал звертався допотрібним споживачам в потрібний час і належним чином. Виділяють декількаспособів роботи торгових представників зі споживачами.
• Торговий представник з покупцем: бесіда з можливим споживачем або актуальним покупцем особисто або по телефону.
• Торговий представник з групою споживачів: робота з групою потенційних покупців, з метою залучення уваги до продукції компанії.
• Торговий колектив з групою споживачів: команда працівників збуту тісно співпрацює з групою із закупівель компанії-покупця.
• Проведення конференції: торговий представник запрошує потенційних клієнтів і, беручи участь в обговоренні проблем, демонструє рішення за допомогою продуктів його компанії.
• Проведення семінару: працівники компанії організують освітній семінар з поданням і обговорення новинок.
Таким чином, сучасні торгові представники часто діють як
«Менеджери», що організують контакти між повноважними співробітниками вщо купують та продають компаніях. Процес продажу стає все більшеколективним, так як вимагає підтримки різноманітного персоналу, наприкладвищі менеджери все частіше залучаються до процесу продажу; технічніпрацівники забезпечують споживачів необхідною інформацією та послугами до,під час і після придбання продукту; працівники компанії-постачальника,здійснюють установку обладнання, його обслуговування і надаютьінші послуги покупцям; службовці компанії, включаючи аналітиків збуту,агентів з оформлення замовлень та секретарів підтримують документообіг іт. д.
Після того, як компанія вибере один з підходів до здійснення продажу,вона може використовувати прямий або контрактний торговий персонал. Прямийторговий персонал (торговий персонал компанії) складається із зайнятих на повнійабо неповною ставкою службовців компанії. Такий персонал складається звнутрішнього торговельного персоналу, який здійснює діяльність, невиходячи з офісу, за допомогою телефону та приймає споживачів, а також зпольових торгових працівників, що спеціалізуються на поїздки для зустрічей зспоживачами. Контрактний торговий персонал складається з представниківкомпанії-виробника, торгових агентів та/або брокерів, якимвиплачується комісійна винагорода за скоєні ними продажу.

2.3 Структура служби збуту

Стратегія системи збуту впливає на її структуру. Якщо компаніяпродає один тип продукції підприємствам однієї галузі із споживачами,розкиданими по великій території, вона вважатиме за краще використовуватитериторіальну структуру системи збуту. Якщо компанія поставляєрізноманітну продукцію різним покупцям, їй слід вибрати товарнуабо ринкову структуру системи збуту. У табл. 1 представлені найбільш частовикористовувані структури системи збуту. Компанії повинні переглядати своюструктуру системи збуту в міру зміни ринків та економічних умов.

2.4. Масштаби системи збуту

Як тільки прояснюються стратегія і структура системи збуту, компанія готовадо того, щоб визначити її масштаб. Торгові представники - один із самихпродуктивних і дорогих активів підприємства. Збільшення їхкількості призведе до зростання як рівня продажів, так і накладнихвитрат.
Для визначення чисельності торгового персоналу компанія може використовуватиметод трудовитрат. Він складається з наступних етапів.
1. Покупці розбиваються на класи за річним рівнем збуту.
2. Для кожного класу визначається належна частота контактів (числотелефонних дзвінків на рік).
3. Чисельність кожного класу покупців перемножується на відповіднучастоту контактів, що після підсумовування дає загальні трудовитрати по країнів телефонних дзвінках за один рік.
4. Визначається середня кількість дзвінків, які здійснює одинторговий представник за рік.
5. Необхідна кількість торгових представників обчислюється шляхом діленнязагальних трудовитрат на середню кількість дзвінків одного представника.

Таблиця 1.

ВАРІАНТИ СТРУКТУР СИСТЕМИ ЗБУТУ
Структура Опис

Територіальна Кожен торговий представник призначається на певну територію, в якій він представляє весь асортимент товарів компанії. Така структура має низку переваг. По-перше, вона приводить до чіткого визначення обов'язків працівника. Як єдиний представник, який обслуговує дану територію, він несе на собі всю відповідальність за продажі. По-друге, територіальна відповідальність збільшує зацікавленість торгового представника в налагодженні ділових зв'язків місцевих. По-третє, витрати на переїзди відносно невеликі, оскільки кожен торговий представник переміщується всередині невеликій території.
Розмір території. Території можуть визначатися з таким розрахунком, щоб забезпечувати або сумірний потенціал продажів, або завантаження торгового персоналу. Території з сумірним потенціалом забезпечують кожному торговому представнику однакові можливості з отримання заробітку і дають компанії можливість порівнювати продуктивність працівників. Стійкі відмінності в рівні продажів по територіях, швидше за все, відображають відмінності у здібностях або зусилля торгових працівників. Однак так як щільність споживачів варіюється від території до території, території з рівним потенціалом можуть значно відрізнятися за розмірами. Як варіант, території можуть визначатися таким чином, щоб зрівняти завантаження працівників. Сьогодні компанії можуть використовувати комп'ютерні програми для того, щоб розробляти збутові території, оптимізуючи такі показники, як компактність, сумірність торгового потенціалу або завантаження працівників, мінімальний час переїздів.
Товарна Важливість інформованості торгового представника про номенклатуру своїх продуктів привела багато компаній до структурування своїх систем збуту за товарним принципом.

Така структура особливо зручна, еслі продукція є технічно складною, сильно різниться або різноманітна.

Наприклад, Kodak використовує одних працівників для збуту своїх фототоварів, які мають потребу в інтенсивному поширенні, та інших - для продажу складної продукції, яка вимагає технічних знань.
Ринкова Компанії часто спеціалізуються свій торговий персонал за галузями або групам споживачів. Окремі торговельні колективи можуть бути організовані для різних галузей і навіть окремих споживачів. , Найбільш очевидна перевага ринкової спеціалізації - в тому, що торговий працівник може стати фахівцем з особливим запитам тих клієнтів, з якими він працює. Головні проблеми виникають, коли споживачі розкидані по всій країні, що вимагає від кожного торгового працівника частих ділових поїздок.
Складна Коли компанія продає широкий спектр продуктів різним споживачам на великій території, вона часто комбінує різні принципи структурування системи збуту. Торгові представники можуть спеціалізуватися по території-продукту, території-ринку, продукту-ринку і так далі. Торговий представник може підкорятися менеджеру за напрямом або з персоналу.

3.Система винагороди торговельних працівників

Для того щоб залучити висококласних торгових представників, компаніїслід розробити привабливу систему оплати праці, що включає в себерегулярну заробітну плату, премії за високі показники роботи іадекватну винагороду за досвід та вислугу років. Мета менеджменту --встановити контроль за виконанням її умов, домогтися економії,забезпечити розуміння системи підлеглими. Деякі з цих цілей, вЗокрема, економія, вступають у конфлікт з цілями торгових представників,такими як фінансова стабільність. Не дивно, що системи оплати праціваріюються не тільки в різних сферах виробництва і послуг, але і всерединіоднієї галузі.
Менеджмент визначає рівень і компоненти ефективної системивинагороди працівників. Рівень оплати праці повинен враховувати «поточнуринкову ціну »на працівників даної спеціальності і відповідної кваліфікації.
Наприклад, середній заробіток типового американського торгового представникастановить $ 50 тис. Якщо «ринкова ціна» на торгових представників чітковизначена, окремо взятій фірмі не залишається нічого іншого, як слідуватизагальноприйнятій практиці. Оплата праці нижче сформованого рівня призведе допадіння кваліфікації претендентів на роботу, а заробітна плата йогоперевищує недоцільна.
Далі компанії слід визначити чотири компоненти оплати праці торговогоперсоналу - фіксований оклад, гнучка оплата, відшкодування накладнихвитрат і допомоги. Фіксований оклад, зарплата, задовольняєпотребу працівника у фінансовій стабільності. Гнучка оплата у виглядікомісійних, премій або участі в прибутках компанії призначена длястимулювання та заохочення додаткових зусиль з його боку. Відшкодуваннянакладних витрат дозволяє компенсувати торговим представникамдодаткові витрати на поїздки, проживання в готелях, харчування тавідпочинок. Допомоги, такі як оплачений відпустку, допомоги по хвороби інещасних випадків, пенсії та страхування життя, покликані забезпечитивпевненість працівників у завтрашньому дні і задоволення від роботи.
Торговий менеджмент повинен визначити відносну важливість зазначенихкомпонентів. Найбільш поширена думка, що фіксована оплата праціповинна становити близько 70% усього доходу працівника, а решту 30% --розподілятися на інші три компоненти. Однак це лише орієнтовніцифри. Фіксована оплата праці зручна, якщо існують значнісезонні перепади в обсягах продажів або процес продажу залежить від роботивеликої кількості людей. Гнучка оплата набуває особливого значення в тихвипадках, коли рівень продажів ціклічен або залежить від особистої ініціативипрацівника.
Фіксована і гнучка оплата праці породжують три системи матеріальногозаохочення працівників - фіксований оклад, відрядна оплата праці та їхкомбінація. Тільки чверть всіх фірм використовує перші дві системи, аінші застосовують комбінацію двох методів.
Жорстка оплата праці має ряд переваг. Вона забезпечує стабільнийдохід працівникові, стимулює бажання займатися неторговельною діяльністю ізнижує імовірність надмірної кількості продажів. З точки зору компанії,така система оплати праці дозволяє добиватися простоти управління іменшою плинності торгового персоналу. Переваги відрядної оплати праціполягають у залученні більш продуктивних працівників, високої їхмотивації, меншому контролі і можливості регулювання витрат наздійснення продажу. Комбінована система оплати праці поєднуєпереваги обох систем.
Використовуючи системи оплати праці, в яких скомбіновані жорстка і гнучкасистеми, компанії отримують можливість пов'язати змінну складовузаробітної плати з широким спектром стратегічних цілей. Деякімаркетологи відзначають нову тенденцію - зниження значення кількіснихпоказників при оцінці ефективності трудової діяльності та зростанняролі показників, пов'язаних з досягненням стратегічних цілей - наприклад,підвищенням прибутковості окремих збутових територій. Нещодавно проведенедослідження показало, що дедалі більша кількість компаній використовують длявизначення розміру заробітної плати ефективність роботи підрозділівта/або окремих колективів працівників. Частка компаній, що здійснюютьвинагороду ефективної діяльності підрозділів, зросла з 13% в
1991 р. до 22% в 1994 р. Крім того, все більше число компаній роблятьакцент на задоволенні споживачів як складової частини поліпшенняякості роботи і одночасно прагнуть використовувати цей показник привизначення розміру винагороди.
^

4. УПРАВЛІННЯ Служба збуту

Після того, як компанія визначила цілі, стратегію, структуру, розмір ісистему винагороди торгового персоналу, вона повинна зайнятися наймом,відбором, тренінгом, контролем, мотивацією і оцінкою діяльності торговихпредставників.

4.1 Найм та відбір торгових представників

Застава успішної системи збуту - вибір ефективних торгових представників.
Різниця в продуктивності між середніми і висококласними торговимипредставниками може бути дуже суттєвим. Одне дослідження показало,що 27% торгового персоналу компанія здійснюють 52% продажу. Середнійрівень торговельних плинності кадрів складає майже 20%. Коли торговийпрацівник звільняється, витрати на найм і навчання нового працівника, разомзі збитком від неукладеним угод, становлять $ 50-75 тис. До того ж службазбуту в якій переважають новачки малопродуктивна.
Фінансові втрати, викликані плинністю кадрів, - лише частина всіх витрат.
Якщо новий торговий представник отримує $ 30 тис. на рік, то ще $ 30тис. йде на додаткові пільги, здійснення контролю, офісніплощі, постачання витратними матеріалами і послуги секретарів. У результатіпродажі нового торгового представника повинні принести чистий прибуток, якмінімум що покриває витрати в розмірі $ 60 тис. Якщо норма прибуткустановить 10%, торговий представник повинен забезпечити укладання угодна суму як мінімум $ 600 тис.

4.2 Як знайти хорошого торгового представника?

Більшість споживачів чекають від торгових представників чесності,надійності, інформованості і корисності. На ці риси і орієнтуєтьсякомпанія при відборі кандидатів. Інший підхід полягає в тому, щоб виділитиякості, притаманні більшості успішних торгових працівників, а саме:виправданий ризик, розвинене почуття відповідальності, схильність до вирішенняпроблем, турбота про споживача та акуратне планування ділових зустрічей.
Деякі додають до цього списку вимога енергійність,самовпевненість, непереборне бажання грошей, розуміння особливостейконкретної галузі і особливий склад характеру, який змушує людинусприймати кожне заперечення, опір або перешкода як викликсебе. Ті, кому цей список здасться занадто довгим, можуть обмежитисядвома основними характеристиками: співчуттям, тобто здатністювідчувати себе так само, як і споживач, і егоїстичним стимулом, тобтосильною особистою потребою в здійсненні продажу.
При визначенні конкретного профілю роботи торгового представниканеобхідно враховувати характер покладених на нього обов'язків: обсягпаперової роботи, необхідність частих відряджень, можливість великогокількості відмов потенційних споживачів.

4.2.1 Процедури найму на роботу

Після того як менеджмент розробив критерії відбору претендентів,починається стадія прийому на роботу кандидатів на вакансії, що відкрилися.
Відділ кадрів знаходить претендентів на роботу різними способами, включаючирекомендації своїх торгових представників, агентств з підбору персоналу,розміщення оголошень про наявні вакансії, звернення в навчальні центри тат. д. На жаль, дуже небагато студентів спокушаються кар'єрою торговогопредставника. Ось їхні аргументи: «Торгівля - це робота, але не професія»,
«Така робота ненадійна і вимагає частих подорожей». Для того щобподолати такого роду сумніви, компанії необхідно робити акцент нависокому стартовому рівні заробітків, можливості додаткового доходу, атакож на тому факті, що чверть всіх керівників найбільших американськихкорпорацій починали свою діяльність з маркетингу та торгівлі.

4.2.2.Процедури відбору претендентів на роботу

Процедури найму в разі успіху залучать велику кількість претендентівна роботу і компанія отримає можливість обирати кращих з кращих.
Процедури відбору варіюються від простого співбесіди до тривалихтестів та інтерв'ю, причому не тільки самих претендентів на роботу, а й їхподружжя. Якщо вони не готові до способу життя торгового представника «позадому », робота такого працівника навряд чи буде успішною.
Багато компаній застосовують при відборі формальні тести. І хоча результатитестування - один з елементів в ряду характеристик, відгуків з попередніхмісць роботи та інтерв'ю, вони досить високо оцінюються такими компаніями,як IBM, Prudential, Procter & Gamble та Gillette. Так, Gillette заявляє,що практика тестування претендентів на роботу призвела до зниженняплинності кадрів на 42%, одночасно нові торгові представникикомпанії досягли значного прогресу в роботі служби збуту компанії.

4.3. Навчання торгових представників

Багато компаній привертають нових працівників до процесу продажів практичновідразу після прийому на роботу. Їх забезпечують зразками товару, бланкамизамовлень і описом збутової території, однак найчастіше перші крокиновачків не відрізняються ефективністю.
Сучасні покупці відрізняються вимогливістю, працюють з великимкількістю постачальників і не будуть мириться f. некомпетентними торговимипредставниками. Покупці очікують від них глибокого знання товару,пропозицій щодо поліпшення діяльності споживача, а також ефективності інадійності. Ці вимоги змушують компанії серйозно зайнятися навчаннямі тренінгами торгового персоналу.
Сучасні торгові представники за рік проводять на різних курсах віддекількох тижнів до декількох місяців. Середній період початкового навчання
- 28 тижнів на підприємствах, що виробляють промислові товари, 12 тижнів --в компаніях з надання послуг і 4 тижні - на підприємствах, що займаютьсяспоживчими товарами. Час навчання залежить від складності процесупродажу та особистих якостей працівника. Нові торгові представники.
IBM проходять інтенсивне початкове навчання і проводять до 15% свогощорічного робочого часу на додаткових тренінгах.
Програми навчання торгового персоналу будуються виходячи з того, щоторгові представники зобов'язані:
• Знати історію компанії і ототожнювати себе з нею: багато компаній присвячують перший період навчання опису історії компанії, її цілей і завдань, організаційної структури, основних керівників, фінансової системи, основних товарів і обсягів збуту.
• Розбиратися у властивостях товару: працівникам показують, як виробляється товар і як він використовується в різних ситуаціях.
• Володіти необхідною інформацією про споживачів і конкурентів: вивчаються різні типи споживачів, їх потреби, спонукальні мотиви до покупки, звички, а також стратегія і політика компанії і її конкурентів.
• Вміти проводити ефективні торгові презентації: проводиться навчання принципам здійснення продажів, розглядаються аргументи, які використовуються при продажу даного товару і розробляється приблизний сценарій проведення продажу.
• Торгові процедури і свої обов'язки: торгові представники вчаться розподіляти свій час між актуальними і потенційними клієнтами, вести облік витрат, складати звіти і вибирати оптимальні маршрути поїздок.
Постійно виникають нові методи навчання: ділові ігри, тренуваннясприйнятливості. На заняттях широко використовується аудіо-і відеотехніка,навчальні програми та фільми.

4.4.Контроль діяльності торгових представників

Компанії розрізняються по тому, наскільки жорстко вони контролюють своїхпрацівників. Торгові представники, робота яких оплачуєтьсяпереважно на відрядній основі, звичайно піддаються меншому контролю,на відміну від тих, хто знаходиться на окладі і повинні виконувати певнінормативи.

Розробка норм контактів зі споживачами. У 1980-і рр.. кількістьщоденних особистих контактів торговельних працівників з потенційними тареальними покупцями зменшилося з 5 до 4,2. Дана тенденція зберегласяі в 1990 - ті роки. - Збільшення використання телефонів і телефаксів,автоматизованих систем прийому замовлень та інших технічних засобівскоротило число непродуктивних зустрічей при одночасному збільшеннізагальної кількості контактів.
Розробка норм контактів з перспективними клієнтами. Компанії практикуютьвстановлення норм часу пошуку нових клієнтів для персоналу служби збуту.
Так Spector Freight відводить на «вільний пошук» 25% робочого часуторгових представників, при цьому забороняється знову зв'язуватися зпотенційними споживачами у випадках, якщо перші три дзвінки виявилисяневдалими.
Ефективне використання часу. Сучасні дослідження доводять, щоторгові представники повинні вміти ефективно управляти своїм часом.
Один з найбільш корисних інструментів планування - розклад контактів,яке визначає, кому з клієнтів або можливих покупців необхідноподзвонити в поточному місяці.

Другий інструмент - це аналіз часу та обов'язків, який допомагаєторговим представникам оцінити, як вони витрачають свій час і напрямкипідвищення продуктивності. Наприклад, час торгового представникарозподіляється наступним чином.
• Підготовка - час, необхідний працівнику на отримання інформації та планування контактів зі споживачами.
• Поїздки - у деяких випадках поїздки займають до 50% часу торгового персоналу. Час у дорозі можна скоротити, оптимально використовуючи різні види транспорту, враховуючи, звичайно, що це спричинить збільшення накладних витрат.
• Харчування та перерви - певна частина робочого дня торгового персоналу виділяється на прийом їжі і відпочинок. Бажано, щоб перерви не йшли на шкоду спілкуванню з клієнтами.
• Очікування - час, проведений торговим представником в очікуванні прийому покупців. Рекомендуємо використовувати його для планування або заповнення звітів.
• Продаж - це час, відведений на розмову з покупцем - особисто або зателефону. Воно ділиться на «світський» і «ділова розмова». Від торговогопредставника потрібна підтримка балансу між ними.
• Управління справами включає в себе час, витрачений на написання звітівта оформлення рахунків, відвідування зборів і бесіди з іншими працівникамикомпанії на теми виробництва, доставки, документообігу, рівня збуту іінших питань. Торговим представникам слід відводити час науправління справами рано-вранці та пізно ввечері, коли ділові зустрічі зпокупцями найменш вірогідні.
Не дивно, що з такою кількістю обов'язків на спілкування зпокупцями у торгового представника залишається не більше 25% робочогочасу! Компанії знаходяться в постійному пошуку можливостей підвищенняпродуктивності торгового персоналу: працівників вчать використовувати «силутелефону »;спрощується звітність; розширюється використання комп'ютерів дляпланування контактів та розробки оптимальних маршрутів, а також дляотримання інформації про споживачів і конкурентів.
Один з напрямків підвищення ефективності збутових відділів - збільшеннячисельності «стаціонарних» працівників. Внутрішній (зовнішній) торговельнийперсонал поділяється на три категорії. Існують працівники потехнічної підтримки, які забезпечують споживачів технічноїінформацією і відповідають на їхні запитання. Торгові асистенти здійснюютьканцелярське забезпечення діяльності польових працівників. Вонидомовляються про зустрічі, оприбутковують отримані чеки, стежать за доставкоютоварів і відповідають на питання споживачів, коли можливість зв'язатися зким-небудь з польових торговельних працівників відсутня. І нарешті, третійзаймаються телемаркетинг, тобто використовують для пошуку нових клієнтів іукладення договорів купівлі-продажу телефонний зв'язок. За день такіпрацівники зв'язуються з 50 потенційними споживачами, тоді як польовийпрацівник - від сили з 4-5. Телемаркетинг особливо ефективний при попутноїпродажу інших товарів компанії; перегляд вже укладених договорів;представлення нових товарів компанії; пошуку нових клієнтів івідновлення старих зв'язків, при повторному зверненні до невдалимконтактів; у проведенні та аналізі заходів за прямою поштовоюмаркетингу. (Більш детально ми обговоримо телемаркетинг в наступному розділі).
Офісний торговий персонал звільняє час польових «бійців» для роботи звеликими клієнтами, знаходження і залучення нових великих покупців,встановлення електронних систем замовлення товару на підприємствах покупців іотримання більшої кількості комплексних замовлень і контрактів. Внутрішніторгові працівники приділяють більше робочого часу перевірки рівня запасів,обслуговування замовлення, телефонним контактам з дрібнооптовими покупцями і т.д. Робота торгових представників «в полі» оплачується, як правило, запрогресивному принципом, тоді як внутрішні працівники отримуютьфіксовану заробітну плату з можливою виплатою премій.
Інший значний прорив у збільшенні продуктивності торговогоперсоналу стався з розвитком нових технологій - появою і широкимрозповсюдженням портативних комп'ютерів, відеомагнітофонів, відеодисків,автоматичних телефонних апаратів, електронної пошти, факсимільнихапаратів, телеконференцій. Торгові працівники дійсно стали
«Електронними».

• Управління справами включає в себе час, витрачений на написання звітів та оформлення рахунків, відвідування зборів і бесіди з іншими працівниками компанії на теми виробництва, доставки, документообігу, рівня збуту та інших питань. Торговим представникам слід відводити час на управління справами рано-вранці та пізно ввечері, коли ділові зустрічі з покупцями найменш вірогідні.
Не дивно, що з таким