13 уроків кращих компаній США
Однією
з найбільш важливих істин, яку можна осягнути, знайомлячись з досвідом самих
швидкозростаючих, найуспішніших компаній США, є те, що їх
керівництво розглядає свою сферу діяльності або свою організацію як
навчальну аудиторію чи дослідницьку лабораторію.
Керуючі
в таких компаніях або підприємці, що заснували ці фірми, прагнуть створити
і постійно підтримувати всередині них такий клімат, при якому ризик стає
невід'ємною частиною бізнесу, атмосферу постійного експериментування, коли
помилки - це природна і неминуча частина щоденні пошуків поліпшень в
управлінні та організації справ, а проблеми - вагома частина ділового життя. Це життєва
позиція, спосіб мислення, при якому завжди можна припустити, що наступний наш
найбільший прорив або успіх у господарській діяльності неодмінно йде
корінням у найбільшу невдачу найближчого минулого.
Ця
атмосфера веде до необхідності всіх працівників, на всіх рівнях постійно
вчитися і вчитися на своїх робочих місцях. Але саме вона і є першим
ознакою швидкозростаючої, процвітаючої в справах фірми.
Керівництво
таких фірм розглядає всі аспекти своєї діяльності: щодня надходить
пошту і рахунки з реалізації продукції, одержувані кожен день замовлення і скарги
споживачів - як емпіричні бази для необхідних висновків і рішень,
як поштовх до того, щоб зробити нові кроки, нові дії щодо поліпшення
всієї сфери бізнесу.
Організація
управління в швидкозростаючою компанії завжди схожа на фільм з динамічним і
захоплюючим сюжетом, коли все змінюється прямо на очах. Як сказав Рон Хьюм,
наш бізнес просувається настільки швидко, що все, що б я не стверджував і не
відстоював сьогодні, швидше за все, стане безнадійно застарілим завтра.
Досвід
швидкорослих і, отже, найбільш процвітаючих фірм дозволяє отримати наступні
уроки, які непогано було б засвоїти будь-якому керівникові або діловому
людині.
Урок
1. Всі особи, так чи інакше беруть участь у створенні процвітаючого,
швидкорослого підприємства, чітко уявляють собі, де б вони хотіли
опинитися у віддаленій перспективі.
Це
характеристика в цілому і підприємця, і лідера в компанії. Для них дуже
важливим є єдність цілі, нерозривний зв'язок між тим, яким вони
представляють своє власне майбутнє, і тим, яким бачиться майбутнє їх
підприємства. З цього приводу Джордж Гілдер, автор відомої книги "Дух
підприємства ", зауважив:" Будь-де підприємці ігнорують
скрадливі голоси самих різних експертів: економістів, які геть-чисто
відкидають роль підприємців як головної рушійної сили будь-якого економічного
росту; психологів, які ідентіфіцірут їхню роботу і жертви як прояв
пожадливості; соціологів, які бачать в їх мріях лише ностальгію за втраченим
передньому краю боротьби політиканів, що називають їх прибутки незаробленими, а їх
багатство-справою випадку, чистою удачею ".
Багато
навіть найбільш успішні підприємці неминуче зазнають критики за
витання у захмарних висях, за мислення космічними категоріями, за небажання
спустився, зійти в своїх думках на грішну землю Всі ці критики просто
не розуміють, що без ет'ого процвітаючі нині бізнесмени ніколи б не
вибилися в лідери, що мислення перспективними категоріями - доля сильних і
наполегливих. І що саме завдяки цьому вони ніколи не зупиняються на
досягнутому, не задовольняються зробленим.
Урок
2. Успішні підприємці незмінно сповнені невичерпного
оптимізму.
Дослідник
може знайти лише дуже невелика кількість керівників у швидкозростаючих
компаніях, які б були скептиками, циніками чи песимістами. Переважна
ж більшість керуючих завжди вірили, що рано чи пізно їм буде
супроводжуватиме успіх. І тому вони будували свої перспективні плани, вчилися не
сумувати при невдачах, а швидше робити вірні висновки і вносити зміни до
діяльність своїх підприємств.
Як
зазначив з цього приводу Пол Хокен: "Складений вами план повинен бути
ніяк не менше ніж на сто років вперед. Або більше. Всі ми любимо говорити про те,
що наша фірма постійно повинна домагатися найкращого результатів з усіх
можливих. Я згоден, але тільки звучить це вже занадто абстрактно. Якщо ви
плануєте бути в компанії ще 10, 30, 70 років, ви повинні керувати вашими
бізнесом так, як ніби весь світ навколо вас неодмінно буде вічно пам'ятати все,
що ви зробили ".
Урок
3. Керівництво самих процвітаючих фірм робить все можливе (крім
забезпечення швидкого зростання своїх підприємств), щоб відтворити навіть у великій
організації відчуття невеликого колективу, навіть однієї сім'ї.
Під
багатьох випадках, коли компанія збільшується в розмірах швидкими темпами,
досягаючи статусу великої корпорації, вона як би відчужує від себе якусь
частину, щоб спробувати восстановітьтам дух вільного підприємництва, щоб
поставити його на перше місце у всій системі корпоративних цінностей, щоб
відкрити таким чином, нові горизонти розвитку і дати людям нові можливості
для самовираження. Перебудованій за таким зразком корпорацією є ЗМ.
Такою була формула, що забезпечила дивовижні темпи зростання протягом
останніх 15 років корпорації "Гарден Вей", де Лиман Вуд, здавалося,
сповідував принцип "кожен новий день - ще одна нова фірма у складі
компанії ". Дійсно, всього за 10 років одна за одною з'явилися і
зміцніли "Гарден Вей Рисерч", "ГУ паблішинг", "ГУ
каталог "," ГУ рітейл "," ГУ ессоушіейтс "(рекламне
агентство), "ГУ маркетплейс", "Сан рум",
"Уоркбенч", "Сайдер прес", "Гарденз фор ол"
(неприбуткова дослідницька фірма). Отже, багато швидкозростаючі компанії
прагнуть будь-що-будь розбити, розчленувати свої все більше і більше
укрупнюються організації на невеликі підрозділи, делегуючи як можна
більше прав і відповідальності на нижній рівень управління. Серед 100 кращих
компаній США можна знайти три відділення великих корпорацій, у той час як самі
ці великі корпорації у списку найкращих зовсім не значаться. Це "Белл
лебз "(відділення АТТ)," Ізіо-контрол "(відділення" Елі-Лілі ")
і "Вестін тоу-телз" (дочірня компанія "Юнайтед Ейрлайнз ").
Багато
процвітаючі та збільшують споі обороти компанії зовсім позбавлені атрибутів
великих організацій. У них нема цілого флоту службових автомобілів, як у багатьох
великих корпорацій, у них немає в офісах товстих перських килимів, як,
наприклад, на 34-му поверсі будівлі видавничого гіганта "Тайм-Лайф", і
іншої розкоші, у них немає лімузинів, власних вертольотів чи реактивних
літаків. І такий "демократичний підхід" до організації управління
найчастіше має своїм результатом найкращі показники - в роботі компанії. Як
помітив нещодавно з цього приводу журнал "Хей ессоушіейтс інк.",
"більше не означає краще, принаймні в умах працівників компанії".
"Чим
більше організація, тим менше ступінь задоволеності працівників своїм
працею "З 3 тис. компаній, обстежених цим журналом, в фірмах з числом
зайнятих менш 30 чоловік 880 висловили сприятливе ставлення до своєї
організації. Ступінь задоволеності впала до 77% в компаніях з числом
зайнятих від 70 до 100 чоловік і ще більше знизилася в компаніях з числом
зайнятих більше 100 осіб (65%). При одному, правда, виключення. Це корпорація
"Хол-марк", де мало не всі 19 тис. працівників відчуває себе як
одна сім'я, незважаючи на річний оборот компанії в 1,5 млрд дол. У чому тут справа?
"Холлмарк" - це сотні дрібних фірм, що утворюють одне велике ціле.
Плюс загальна віра працівників в достоїнства своєї продукції.
Урок
4. Всі швидкозростаючі компанії дотримуються стратегії збільшення своєї частки
ринку, вони постійно націлені на завоювання нових позицій на ринку збуту своєї
продукції.
Вся
їх діяльність підпорядкована цьому. Відповідно будується процес розробки та
виробництва виробів, методи роботи з покупцями, визначаються напрямки
діяльності фірми в різних галузях. Кілька років тому був маркетинг
всього лише однією з функцій управління. Сьогодні ж - "нічого не трапиться
до тих пір, поки хтось продає щось ". Гарним прикладом тут є
"Зімарк", компанія, що виробляє роботизовані обладнання для дослідницьких
лабораторій. Ця фірма взагалі розпочала свій бізнес, не маючи продукту, володіючи
лише чуттям на новий, ще не відкритий ринок збуту. Точно так само СМЛ розгорнула
свою діяльність, керуючись лише почуттям вільного місця на ринку, не
маючи продукту, маючи в своєму розпорядженні невеликим числом працівників. Але менш ніж за 20 років
обсяг продажів фірми виріс до 300 млн. дол. У тому ж обстеженні журналу
"Хей ессоушіейтс інк." наголошується, що для 55% успішно
функціонуючих дрібних фірм уміння торгувати, проштовхувати свої вироби на
ринку - найголовніша частина їх бізнесу, куди більш важлива, ніж власне
виробництво. 41% фірм вважають, що добре обслуговування споживачів - річ
важливіша, ніж нова найсучасніша технологія чи нововведення. І
природно тому, що, не опанувавши мистецтвом, умінням торгувати, будь-яка
компанія сьогодні приречена на невдачу.
Урок
5. Кожна з успішних компаній переконана, що якість її продукції або
послуг є найвищим.
Працівники
цих фірм відчувають почуття справжньої гордості за якість товарів або видів
послуг, у виробництві яких вони беруть участь. Споживачі і замовники
фірми також відчувають велику цінність придбаної продукції. Сьогодні є
рідкісним винятком, а не правилом швидке зростання компанії, якщо вона не приділяє
першорядну увагу якості знос продукції. Швидкозростаючі компанії, як
правило, є лідерами у своїх галузях у сфері якості, випускають те,
чого не може більше робити ніхто. Це їхнє життєве кредо.
Урок
6. Всі успішні і швидко зростаючі компанії дуже пильну увагу
приділяють обслуговування споживачів.
Це
обертається повторними замовленнями і найкращою формою реклами - реклами
продукції з уст в уста, від одних споживачів до інших. І все це абсолютно
задарма. Компанія "Нордст-ром" з Сіетла (штат Вашингтон), в якій
обсяг продажів збільшився з 1972 по 1982 р. з 100 до 600 млн дол, безмежно
вірить одній простій істині. А саме, що споживач завжди має рацію. Багато
господарські керівники, багато фірм без кінця говорять про це, але мало хто
слід цим принципом на практиці. "Нордстрім" слід. Якщо ви
опинилися в будь-якому з магазинів "Норд-строма", то фізично відчуєте,
що торговий персонал цієї фірми готовий буквально розбив в коржик, аби
догодити вам. Якщо ви заглянули в цей магазин і в той же час запізнюєтеся на
літак, не хвилюйтеся. Будь-який хлопець "Нордстрома" відразу ж кине все
свої справи, щоб доставити вас в аеропорт. Це один з елементів якості
обслуговування споживачів, який Пол Хокен назвав "легендарним".
Ряд
швидкозростаючих фірм навіть почали виплачувати своїм працівникам винагороду за
особистий внесок у поліпшення рівня обслуговування споживачів.
"Амерітек", телефонна компанія, як і американський філія
західнонімецькій автомобільної фірми БМВ, вважає, що споживачів можна
задовольнити повною мірою, тільки якщо як слід платити за це своїм
працівникам. Фактично ж деякі компанії пішли ще далі. Так, у
"Ксерокс" поінформували своїх 130 керуючих європейських
філій про те, що їх платня зросте найближчим часом тільки в
залежно від того, наскільки клієнти фірми будуть задоволені рівнем
обслуговування.
В
чиказької роздрібно-торговій фірмі "Карсон, Пірі, Скотт" зобов'язання
перед споживачами щорічно виражаються в тому, що на вечірньому прийомі, в
якому беруть участь всі 3 тис. робітників і службовців фірми, працівник, який домігся
найкращих показників в обслуговуванні споживачів, нагороджується чеком на тисячу
доларів, який йому особисто вручає президент фірми Піт Уіллмотт. І ця
різновид позитивно стимулируемой конкуренції між працівниками є
однією з причин швидкого просування "Карсон, Пірі, Скотт" до
лідерства в галузі.
Урок
7. Швидкозростаючі компанії, як ніхто, вміють зосереджуватися на ключових
аспектах своєї діяльності.
Раз
керівництво фірми відкрито заявило про основні напрямки діяльності, серед
рядо-вих працівників фірми всіляко ведеться робота щодо роз'яснення цих
установок, з тим щоб все в компанії перейнялися розумінням важливості і
відповідальності за їх реалізацію. Джек Райн-Харт, керуючий компанії
"Амерікен комп'ютер профешіонелс", говорить з цього приводу:
"Найбільшим твердим з прийнятих нами рішень на стартовому етапі діяльності
компанії було те, що обраний нами ринок найкращим чином відповідає нашим
можливостям. Раз вже ми вибрали його, ми концентруємося на ньому і розширюємо наші
операції саме на цьому ринку, орієнтуючись, можливо, тільки на декількох
ключових споживачів. На цій основі ми здатні рости дуже швидко. І це
означає також, що нам доведеться ігнорувати можливості, що відкриваються перед
нашим бізнесом за межами обраного ринку, на якому сфокусовано все наше
увагу ". Алан Хан, один з вищих керівників" Хьюм груп ",
регулярно нагадує Рону Хьюмен що займатися треба тільки тим, що в
найкращою мірою відповідає профілю і можливості цієї видавничої фірми з
Торонто. "Це просто здорово, - заявив нещодавно Алан (розповідає Рон
Хьюм), - коли я запропонував йому нову сферу видавничої діяльності. Але це, --
вів далі Алан, - зовсім не підходить до тієї сфери діяльності, на якій
сконцентровано увагу нашої компанії ".
Однією
з найбільших труднощів для підприємців є необхідність переконати
всіх інших працівників компанії у правильності обраного способу дій, в
необхідність сконцентруватися на даному ринку, у даній галузі і т.п. Як
передати свої знання, своє розуміння проблеми на нижній ypoвень? вихід тут один
- Більше гласності всередині фірми у відношенні оцінки вищим керівництвом перспектив
розвитку фірми, вміння довести свої ідеї до кожного робочого місця.
Урок
8. Багато хто з швидко зростаючих компаній тримають під замком, у великому секреті свої
патенти, програмне забезпечення або науково-технічні досягнення. Не поспішають
розлучитися зі своїми відкриттями, ліцензувати їх.
"Зімарк",
компанія з виробництва експеріентального роботизированного обладнання з
Хопкінтона (шт. Массачусетс), безумовно, одна з таких фірм.
"Ксерокс" і "поляроїд" також продовжують домінувати на
своїх ринках завдяки своїм патентів. Джордж Гілдер вказував з цього приводу,
що нова промислова революція мало не цілком базується на програмному
забезпечення, на "ноу-хау", створеному найбільш заповзятливими
компаніями Америки. Звичайно, не всі швидкозростаючі фірми належать до
наукомісткого сектору. "Курт Вовк", постачальник друкованої продукції з
штату Коннектикут, своїм швидким зростанням в 70-і роки зобов'язаний перш за все
поліпшенню технології давно відомого процесу виготовлення поштових пакетів і
конвертів для потреб підприємств, які збувають свої товари без торгових посередників.
"Гарден Вей" постійно звинувачують в низькому технічному рівні виробів
цієї компанії, що знаходяться буквально на рівні кам'яного віку. А де ви
помістіть "Діскавері ТОЙЗ", компанію, засновану в 1977 р. в Конкорді
(шт. Каліфорнія) за рахунок сімейного позики, зробленого Лейн немитий, і яка
сьогодні виросла у фірму з випуску навчальних іграшок з обсягом продаж 40 млн.
дол у 1985 р.
Урок
9. Швидкозростаючі компанії мають здатність залучати й утримувати у себе
талановитих людей.
Візьмемо
"Доміно піцца", компанію харчової промисловості з оборотом 1,1 млрд
дол. з-Енн Арбор (штат Мічиган). Ця фірма щорічно витрачає 5 млн дол. на
різного роду премії та подарунки своїм найбільш цінним працівникам: від виплат готівкою
та організації відпустки на яхті, що належить компанії, до квитків на матчі
футбoльнoй команди "Детройт Тайгерс". Крім того, "Доміно"
проводить власні олімпійські ігри, зі змаганнями і врученням медалей
кращим працівникам у кожній із професійних категорій, таких як, наприклад,
водіння автомобіля, приготування тіста або різання овочів. Це особлива форма
залучення уваги до кваліфікаційного рівня працівника будь-якої професії, праця
якого в компанії в однаковій мірі почесна і потребує відповідного
визнання, що і забезпечує в підсумку швидкий ріст компанії в цілому.
Бистрорасту?? ие
фірми одночасно зі збереженням неминучою організаційної структури
управління прагнуть по можливості максимально стерти посадові розходження
між працівниками. Багато хто з них відбулися від привілейованих парковок для
керуючих вищого рівня, спецстолових для керівників. У
"Родейлом", наприклад, були скасовані спеціальні відновні,
оздоровчі центри для управляючих. Вони стали просто доступні всім
працівникам фірми. Президент "Родейлом" Боб Тюфел помітив у цьому зв'язку,
що людям сьогодні можливість побігати або покрутити велоергометрі потрібна куди
більше, ніж просто перекури. Обсяги продажів у "Родейлом" вже перевищили
позначку 100 млн дол.
Урок
10. Більшість швидкозростаючих компаній демонструє дедалі зростаючу гнучкість
в управлінні та організації виробництва.
Гнучкість
забезпечується у всьому. Наприклад, у введенні гнучкого графіка роботи (особливо
для жінок). В "Хьюлетт-Паккард" ви можете за вибором почати роботу в
6.00, 7.00 або 8.00 ранку В "Метрополітен Лайф" ви можете самі
встановити собі час початку роботи. Гнучкий розклад робочого дня, ще
порівняно недавно що знаходилося в стадії експерименту, яким розважалися
лише деякі фірми, сьогодні охоплює все більше і більше компаній. Але
найбільш вражаючим прикладом тут є компанія "квад
графіку ", де люди можуть працювати три дні на тиждень по 12 годин і по
бажанням отримувати потім три або чотири вихідних.
Інші
компанії забезпечують гнучкість в роботі шляхом усунення транспортних проблем,
наприклад перевозячи своїх працівників до місця роботи. "Рідерс дайджест"
і "Макдональдс" здійснюють доставку своїх робітників і службовців
автобусами і мікроавтобусами до місця роботи на досить велику відстань.
Урок
11. Більшість з швидко зростаючих компаній США демонструє сильне бажання
розділити зі своїми працівниками всі вигоди від успішного ведення господарської
діяльності, перш за все приріст прибутку.
Поділ
одержуваного прибутку між адміністрацією та працівниками стає все більш і
більш звичайною справою, не те що в минулі roди, коли лише вузьке коло вищих
керуючих отримував подібного роду блага у вигляді опціонів (покупки акцій
компанії за пільговою ціною), виплати премій у вигляді відрахувань від отриманої
прибутку або просто великих сум грошей. Сьогодні різного роду надбавки, премії та
доплати до зарплатні широко поширені, як і різного. роду системи по
заохочення працівників фірми купувати її акції. Але компанії все ще продовжують
шукати шляхи, що дозволяють їх працівникам робити все більше і більше грошей на
своєму робочому місці. Так, "Уілсон лебораторіз", один з
виробників обладнання для діагностики ЕОМ з оборотом 5 млн дол., почав
виплачувати своїм провідним інженерам премії у вигляді певного відсотка від
обсягу продажів тих виробів, у розробці яких вони брали участь.
"Паттен", компанія, розташована в селі в штаті Вермонт, кожен
день оплачує обіди своїм працівникам. Багато компаній, такі як
"Ремінгтон рейзор", мають короткострокові програми виплати премій
працівникам за підвищення продуктивності. Існує також проблема і з тим,
що робити з додатковим прибутком, отриманим в особливо вдалі роки. У
"Л. Л. Бін", наприклад, нещодавно виплатили премію в розмірі 18% від
річних виплат усім працівникам, зайнятим у компанії протягом 1987 р.,
що став надзвичайно вдалим для цієї фірми. Багато що швидко фірми
вдаються в таких випадках до преміювання своїх працівників різного роду
подарунками або до використання інших негрошових форм.
Урок
12. Швидкозростаючі компанії пропонують своїм працівникам привабливі умови
праці (робочі та побутові приміщення тощо).
Хороші
умови праці та відпочинку на робочому місці вже стали невід'ємною ознакою
високої організаційної культури будь-якої компанії. Коли Прескотта Келлі
запитали, в чому він вбачає основну причину швидкого росту його компанії, він
відповів: "У чудових умовах для роботи. Під контору у нас
використовується відмінне будівля старовинної архітектури в Реддінг, штат Коннектикут.
І людям просто подобається вставати і приходити на роботу в настільки мальовниче
місце ". Багато розмов ведеться також навколо чудових умов для
роботи в "квад графіку", де приміщення декоровані з великим
художнім смаком, а також в "Зімарк", підприємства якої більше
схожі на приймальну лікаря, ніж на виробничі цехи заводу.
Урок
13. Швидкозростаючі компанії вчилися, як почути те, що відбувається віутрі і
поза фірми.
Більшість
компаній заохочували своїх працівників висловлюватися з усіх питань, що стосуються
діяльності їх підприємства або організації, незалежно від того, якими були їхні
спостереження, - подобалися чи вони керівництву чи ні.
До того ж
до цих 13 важливим урокам, витягнутим з досвіду найбільш успішних і
швидкозростаючих компаній Америки, слід зазначити:
що
досягати успіху в бізнесі можна, тільки володіючи здатністю швидко оцінити і
ізменіт' напрямку свого руху (як з точки зору отримання прибутку, так
і для успіху в усіх інших аспектах діяльності фірми);
здатністю
витримати будь-який економічний шторм, здатністю будь-що-будь
вистояти, якщо ви впевнені у своїй продукції, як би не склалася в той чи інший
період господарська кон'юнктура;
здатністю
вчасно виробити заходи, щоб локалізувати, компенсувати кризу, що виникла в
однієї частини компанії, не дати йому перекинутися далі і, звичайно ж,
здатністю посилено, невтомно працювати.
Завзятість,
наполегливість - ось що завжди відрізняє будь-яку з швидко зростаючих компаній від
"Федерал Експрес", яка не раз на початку свого шляху виявлялася
неплатоспроможною, до "Макдональдс", де Рей Крок в кінці кінців
отримав свій мистецьки приготований смажену картоплю "френч-фрайз".
Мало не будь-який з процвітаючих нині підприємців міг би згадати неприємні
сторінки в історії свого бізнесу. Майкл Лебюф, професор управління в
університеті Нового Орлеана, відзначає, зокрема, три епізоди.
1)
У перший рік свого існування компанія "Кока-кола" підсунула
потребітетелям 400 пляшок зіпсованого напою.
2)
Обидві компанії - "Хьюлетт-Паккард" і "Атарі" - відкинули
можливість придбати перший мікрокомп'ютер фірми "Еппл". Сама ж
"Еппл" у перший рік продала цих комп'ютерів на суму 2,5 млн. дол.
3)
23 видавництва категорично відмовилися видавати дитячу книгу, написану автором,
який називав себе доктор Сьюс (Seuss). 24 видавництва випустили цю книгу,
розпродані в кількості б млн примірників.
Роль
лідера в сучасному бізнесі стає чимось на зразок постійного
оркестрування, ходіння і вслухання в те, що повинні сказати власне
працівники, споживачі, оптовики, окремі спостерігачі, постійного
балансування між цими думками і судженнями.
Піт
Уіллмотт, керівник "Карсон, Пірі Скотт", являє собою, бути
може, найкращий зразок практичного втілення підходу "управляти,
прогулюючись всюди ", який вперше був запропонований Пітерсом і Уотерменом
в їх книзі "У пошуках ефективного управління" і який покликаний був
прийти на зміну підходу "управління за цілями", широко розповсюдженій
в 70-і роки. Піт може опинитися в розсильний, в ремонтному цеху разом зі
своїми механіками або в одному зі своїх магазинів. Прогуляйтеся з ним протягом
15 хвилин, і ви почуєте десятки вітань типу: "Привіт, Піт!"
Далеко
не всі керуючі швидко зростаючих фірм поділяють думку про перевагу
ролі піонера в якійсь сфері бізнесу. Лігман Вуд, наприклад, не втомлюється
повторювати, що краще купити щось, ніж починати заново. Лео Бойкланд,
засновник компанії "Бейкліт", також говорив: "Ніколи не
будьте піонером, це не окупається. Нехай піонером буде хтось інший, а вже
потім, коли він покаже, що може бути зроблено, робіть це у великих
масштабах і бистрее.Но дозвольте комусь іншому взяти на себе ризик і витратити
додатковий час, щоб показати вам, як треба діяти ".
Коли
питаєш різних людей з менеджменту, хто має в основному підготовку в
галузі юриспруденції чи фінансів, про те, що, на їхню думку, є причиною
успіху або невдачі тієї чи іншої компанії, то багато хто з них відповідали, як Дуг
Роде, що допомагав становленню трьох швидкозростаючих компаній у штатах Нової
Англії: "Уоррен, Горхем енд Ламонт", "Федерейтед літо" і
"Алпін прес". Він вказав сім причин уповільнення темпів зростання
компанії:
1)
жорстокість і/або всесилля головного виконавчого особи компанії
2)
атмосфера залякування
3)
погане планування
4)
відсутність відгуку на продукцію фірми у споживачів
5)
відсутність іншої мети у компанії, крім прибутку
6)
перевагу отримання короткострокового прибутку
7)
управлінські рішення контролювалися виключно балансовими рахунками
Господарський
юрист Дональд Дюбендорф з фірми "Гріннелл енд Дюбендорф",
що спеціалізується на обслуговуванні швидкозростаючих компаній, стверджує
наступне: "Часто в промисловому виробництві однією із загроз
добробуту компанії буває ситуація, коли управління переростає
власну робочу.
Список літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.omenus.ru
