Томас Уотсон (1874 - 1956)

Короткі біографічні відомості

- народився 17 лютого 1874 р, в сільському районі штату Нью-Йорк в родині нащадків шотландських емігрантів, що були прихожанами методистської церкви;

- з початком своєї трудової діяльності в якості комівояжера здійснив стрімкий кар'єрний зліт компанії National Cash Register (1895-1913);

- у 1913 р. одружився з 29 річною Джанет Кітредж;

- в травні 1914 р. зайняв посаду генерального керуючого в компанії Computing Tabulating Recording (CTR), яка в 1924 р. була перейменована в International Business Machines (IBM);

- протягом 41 року керував діяльністю CTR/IBM, передавши управління компанією старшому синові Томасу в 1956 р. за шість тижнів до своєї смерті;

- помер 19 червня 1956

Резюме

Томас Уотсон - один з творців International Business Machines (IBM), що стала згодом однією з найпривабливіших для інвесторів та прибуткових компаній світу. Він був наполегливим комерсантом, харизматичним лідером і владним керівником, що володів дивовижною здатністю надавати патерналістське заступництво. Своєму успіху IBM багато в чому була зобов'язана саме Т. Уотсону, впровадити ряд управлінських нововведень і що створив особливу корпоративну культуру, які стали свого роду еталоном для фірм, які зіткнулися в кінці XX ст. з проблемами управління бізнесом. У 1990-х рр.. удача відвернулася від IBM, що поклало початок інтенсивної полеміці серед теоретиків і консультантів, що займаються проблемами менеджменту.

Введення

Т. Уотсон залишив великий слід у фольклорі і легендах комп'ютерної індустрії. Його часто зображували як обачно і вмілого бізнесмена, який вніс значний особистий внесок у створення галузі та формування її структури, а також надання їй деяких малопривабливих рис, обумовлених корпоративної міццю і ринковим впливом International Business Machines (IBM), Протягом усієї своєї історії IBM піддавалася гострій критиці за свою політику ціноутворення, монополізацію ключових ринків і обмеження свободи торгівлі. Офіційні особи Міністерства юстиції США, відповідальні за дотримання антимонопольного законодавства, особливо рішуче переслідували компанію за порушення Закону про конкуренцію, які стримували використання інноваційного потенціалу малих приватних фірм і обмежували ринковий вибір споживачів. Затяжні судові баталії за позовами про порушення антимонопольного законодавства ініціювалися в 1932, 1952 і 1969 рр.. (останній позов був відкликаний за рекомендацією адміністрації Р. Рейгана в 1982р.).

Сам Т. Уотсон перейшов в Computing, Tabulating and Recording (CTR) у той час, коли проти нього разом з іншими керівниками компанії NCR було порушено справу про порушення антитрестовські закону Шермана. Початковий вирок про штраф в $ 5000 і позбавлення волі на один рік був відмінено у березні 1915 р. в результаті розгляду апеляції, поданої його адвокатами. Однак урок безумовно пішов Т, Уотсону на користь, змусивши його прагнути до створення незаплямленого привабливого іміджу IBM.

Завдяки постійно залучаються до IBM увагу громадськості судових позовів Т. Уотсон і інші керівники отримували інформацію про реальну діяльність своєї компанії. Так, деякі аналітики нерідко висловлювали здивування з приводу того, що внутрішня діяльність такої великої і успішної компанії залишається надзвичайно непрозорою. Цей факт надавав певний містицизм образу Т. Уотсона, породжуючи суперечливі оцінки його статусу і реального внеску в успіхи і невдачі IBM.

Одна заснована на концепції ролі «великої людини» в історії популярна гіпотеза представляла Т. Уотсона візіонером, що виростав у простий фермерської сім'ї, але, тим не менше, що зуміли досягти посади керівника промислового гіганта і стати одним з найбільш освічених бізнесменів свого часу (Sobel, 1981). Прихильники іншої подібної точки зору підкреслювали видатні управлінські здібності Т. Уотсона, його уміння мотивувати працівників до праці, і його успіхи у створенні організації, чітко усвідомлює напрямок свого розвитку і має особливої корпоративної культурою, що носила скоріше цілеспрямований, ніж реактивний характер. Т. Уотсон, мабуть, усвідомлював необхідність спостереження за спробами конкурентів диктувати умови ринку та мінімізації їх загроз для IBM за рахунок активної реакції на поточні події. На думку його критиків, погляди Т. Уотсона представляли собою свого роду хартію монополізму, філософію контролю над ринком, яка, в свою чергу, породжувала дискримінаційну практику, що привела до створення імперії, безжалісно знищувала своїх конкурентів (DeLamarter, 1988). Проте при всьому розумінні важливості проблеми монополізму для IBM Т. Уотсон швидше пов'язував свій імідж не з образом порушника законів, а людину, втілила в собі американську мрію. Успіх йому забезпечили наполеглива праця і цілеспрямованість, а також розумний маркетинг і чудовий менеджмент, що здійснювалися керівництвом виробничих і збутових підрозділів. Т. Уотсону сприяли і зовнішні обставини, тому що зростання IBM співпав за часом з періодом збільшення потреб у обробці інформації та використання обчислювальної техніки. Існує також думку про те, що Т, Уотсон був тією людиною, якому пощастило опинитися в потрібний час в потрібному місці, Останнім часом керівники IBM були не такі щасливі, оскільки зіткнулися з серйозними моральними, технологічними та фінансовими проблемами. Незважаючи на труднощі, що виникли у компанії в 1990-х рр.., серед фахівців зберігається стійкий консенсус щодо необхідності вивчення використовувалися Т. Уотсоном в IBM методів менеджменту, Дискусії ведуться швидше навколо того, чи можуть ці методи служити загальною моделлю або ж є прикладом прояву необмеженої корпоративної влади.

Біографічні дані

Т. Уотсон долучився до бізнесу будучи підлітком, займаючись роз'їзний торгівлею фортепіано і швейними машинками. Після декількох важких років, проведених в подорожах по американській глибинці, він отримав посаду продавця касових апаратів в компанії NCR. Тут він швидко домігся успіху і звернув на себе увагу глави фірми Юджина Паттерсона, зробив Т. Уотсона своїм помічником (1911 р.). У період роботи в NCR у Т. Уотсона сформувалися багато хто з основних уявлень, які знайшли згодом своє вираження в корпоративній культурі IBM. Фактично він запозичив багато свої концепції безпосередньо у Ю. Паттерсона; при цьому його власний внесок полягав швидше в тому місіонерському завзятті, з яким він займався їх переосмисленням і впровадженням. Різноманітні методи продажів і стратегії патерналістського використання людських ресурсів, які пізніше стали напряму асоціюватися з IBM, виникли на базі системи квотування продажів, структури комісійних винагород, спеціальних клубів компанії NCR і євангелістських проповідей, які Ю. Паттерсон використовував для мотивації своїх торговельних працівників. Антипатія Т. Уотсона до антитрестівські закони також була обумовлена його досвідом роботи в NCR і його першим конфліктом з владою в результаті проведення агресивної збутової політики, яку заохочував Ю. Паттерсон. Незважаючи на захоплення особистістю Ю. Паттерсона, Т. Уотсон був змушений піти з NCR, тому що його бос бачив у ньому загрозу підриву одноосібної влади. Маючи за плечима вирок суду у справі про порушення антитрестівського законодавства, Т. Уотсон вступив до CTR - компанію, яка перетворилася згодом у знамениту IBM.

Хоча Т, Уотсона нерідко вважають творцем IBM, генеалогія цієї компанії може бути простежено набагато глибше аж до її дійсного засновника Германа Холлеріта. У 1896 р. Г. Холлеріт офіційно капіталізований Tabulating Machine Company, підприємство, яке він створив для забезпечення американських агентств з проведення переписів «статистичними фортепіано », виробами, що виготовлялися на основі жаккардовскіх ткацьких верстатів. У силу перешкоджали її розвитку фінансових проблем компанія була змушена увійти до склад CTR - конгломерату підприємств, створеного Чарльзом Флінтом (на прізвисько «Король тресту»), який і призначив Т. Уотсона на посаду генерального менеджера (1914 р.). У той час як Г. Холлеріт створював для компанії інноваційні товари, Т. Уотсон займався питаннями маркетингу, збуту і вдосконалення організаційної структури. Завдяки діям торгового персоналу, що здобуває все більше професійного досвіду, і зусиллям відрізнялися високою мотивацією до праці пі. Подібний абсолютизм оцінок став відволікати увагу від контекстуальних факторів і випадкових обставин, а також принижувати значення усвідомленого соціальної дії при формулюванні відповідних реакцій на зовнішні сприятливі можливості та обмеження. У лютому 1993 р., коли IBM оголосила про рекордні за всю історію корпорації збитки в $ 5,3 млрд, стало ясно, що на ринку інформаційних технологій відбулися серйозні зміни, а компанія не змогла адекватно на них відреагувати. Незалежно від того, чи був менеджмент Уотсоном освіченим або монополістичним, компанія опинилася поза гри.

Незважаючи на неоднозначність оцінок пристосовності культури IBM, зберігався широкий консенсус щодо бюрократичних пріоритетів, яких повинна була дотримуватися компанія. Організація виявилося в замороженому стані. Існуючі в ній жорсткі правила дозволили критикам стверджувати про неможливість відродження компанії в колишньому вигляді. Провівши власний аналіз ситуації, вище керівництво IBM прийшло до висновку про те, що причинами неефективної роботи компанії стали основні особливості менеджменту Уотсоном. У відповідь на ранні симптоми неблагополуччя тодішній голова ради директорів Джон Ейкерс оголосив про масштабну реорганізацію компанії, включаючи і зміни, спрямовані на здійснення політики відкритого доступу, яка дозволяла б працівникам повідомляти про причини невдоволення на все більш високі рівні керівництва аж до знаходження прийнятного рішення проблеми. У 1992 р. він займався питаннями передачі прав прийняття рішень на той рівень, на якому дослідні та виробничі підрозділи могли прийняти відповідальність за власне комерційне благополуччя і змінювати, у разі необхідності політики маркетингу та управління персоналом. Який обійняв посаду виконавчого директора компанії в квітні 1993 р. Л у Герстнер ставився до традиційній культурі IBM ще більш зневажливо і замінив три колишніх базових подання на вісім основних цілей, які повинні були полегшити проведення змін. При цьому повага до особистості відійшло на останню позицію, що стало відображенням нових пріоритетів відносини менеджменту до співробітників (о довічної зайнятості вже не було й мови, особливо після оголошення в початку 1993 р. про майбутні скорочення персоналу).

Відкидаючи думки Т. Пітерса і Р. Уотермана і аналізуючи запропоновані нововведення, легко прийти до висновку про те, що безоглядна віра в менеджмент Уотсоном здатна завдати шкоди здоров'ю корпорації. Однак існує й інша можливість. Більш «милосердна? точка зору полягає в те, що принципи Т. Уотсона-ст. активно попиралися розростається бюрократією, охопленої самовдоволенням і не горіла бажанням розбирати завали на шляху вдосконалення корпоративної культури. З цієї точки зору відмова від традиційного патерналізму могла створити труднощі в мотивації співробітників, що привело б до обмеження ініціативи і процесу ототожнення співробітників з компанією (одна з основних цілей Лу Герстнер). Можливо, тут існує небезпека виплеснути разом з «бюрократичної» водою що-небудь важливе, тому оцінка спадщини Т. Уотсона-ст. у сфері практичного менеджменту ще довго залишиться темою незгасаючих спорів.

Висновок

Томас Уотсон-ст. стверджував, що успішна реакція на зміни зовнішніх умов передбачає, що організація повинна бути готова змінити в собі все, за винятком своїх базових переконань. Фахівці, аналізували з урахуванням нездатність або небажання керівництва компанії відмовитися від принципів управління Т. Уотсона-ст. процес занепаду IBM на початку 1990-х рр.. відзначали неминучість такого фіналу. Глава Microsoft Білл Гейтс пророкував остаточний захід сонця IBM в 2002 р. Пол Керрол, автор книги «Big Blues »(1994), доводив, що IBM ніколи вже не буде панувати в комп'ютерної індустрії. Хор славослів'я на адресу компанії, можливо, і замовкне, але нікому не слід недооцінювати здатність IBM до відродження та її прихильність принципам Т. Уотсона-ст. Характерно, що вже в 1994 р, IBM заявила про отримання помірної прибутку.