ВСТУП

Зовнішньоекономічна діяльність Узбекистану

Узбекистан як суверенна держава активно веде роботу зформування відкритої економіки. Основою побудови економіки відкритоготипу є широку участь країни в світогосподарських зв'язках,міжнародному поділі праці. Послідовно здійснюючи заходи попоглиблення економічних реформ, формування соціально орієнтованоїринкової економіки, Узбекистан виходить з того незаперечного факту, щоринкова економіка - це вільна економіка, вона має відкритий характер,їй чужі ізольованість і замкнутість. У зв'язку з цим майбутнє нашоїекономіки бачиться в інтеграції її з світовим господарством.

Не випадково одним із важливих кроків правового забезпечення дійсноїсуверенітету республіки стало конституційне закріплення Узбекистану яксамостійного суб'єкта міжнародних відносин, що визначає зовнішнюполітику в своїх інтересах, що має право вступати в міжнародніорганізації, системи колективної безпеки, міждержавніосвіти.

Республіка Узбекистан активно включилася у багатосторонніміжнародні механізми економічної співпраці, вступила і почалапроводити активну політику в авторитетних міжнародних фінансових таекономічних, організаціях, таких як Організація Об'єднаних Націй та їїінститути, Світовий банк, Міжнародний валютний фонд, Міжнароднафінансова корпорація, Організація сприяння економічному розвитку,
Міжнародна організація праці, Всесвітня організація охорони здоров'я, і вінших провідних фінансово-економічних організаціях.

Багато міжнародних організацій - ООН, МВФ, Світовий банк,
Європейський банк реконструкції та розвитку, Комісія Європейського Союзу іінші відкрили в республіці свої регіональні представництва та активноспівпрацюють з узбецькими партнерами.

Здійснюється ряд проектів, розроблених за участю Міжнародноговалютного фонду, Світового банку, Міжнародної фінансової корпорації тасприяють, зокрема, розвитку в республіці малого та середньогобізнесу та фінансового забезпечення проектів у пріоритетних напрямахекономіки.

Узбекистан разом з державами Центральної Азії став членоморганізації економічного співробітництва, створеної Туреччиною, Іраном і
Пакистаном. У рамках цієї організації республіка бере активну участьу розробці та реалізації проектів зі спільного будівництваміждержавних транспортних комунікацій, що забезпечують для
Узбекистану вихід до морських портів, до транснаціональних транспортних мереж,світових ринків товарів і капіталу.

Слід зазначити, що співпраця Узбекистану з міжнароднимиорганізаціями будувалося і будуватиметься виходячи з мети, що поєднує якдовгострокові, так і поточні пріоритети.

По-перше, це стратегічна інтеграційна завдання-безпосереднєвключення в міжнародні валютно-фінансові і торгові механізми на основістворення рівноправних і відповідають національним інтересам умов длявзаємодії всіх господарюючих суб'єктів Узбекистану із зовнішнім світом.

По-друге, це пряме сприяння вирішенню поточних проблем республіки,підтримка реформ, що проводяться шляхом отримання фінансової, технічної таконсультативної допомоги з боку ряду зазначених інститутів на основінаявного міжнародного досвіду.

На початковому етапі здійснення реформ довелося практично з нуляформувати сучасний зовнішньоекономічний комплекс республіки, створити посуті новий механізм регулювання зовнішньоекономічної діяльності. Затри роки незалежності реформа зовнішньоекономічних зв'язків в Узбекистаніпомітно просунулася, перш за все, в організаційно-правових аспектах.

Практично знову створені всі необхідні республіканськіінституційні структури. Як уже зазначалося, утворені Міністерствозовнішніх економічних зв'язків, Національний банк зовнішньоекономічноїдіяльності, митна служба. Відповідні зовнішньоекономічніпідрозділи створені і діють в Кабінеті Міністрів, міністерствах івідомствах, корпораціях, концернах, асоціаціях і місцевих органахуправління. За участю зарубіжних партнерів створюється республіканський центрміжнародної торгівлі. У ряді країн світу нами відкриті торгові доми. Надвосторонній основі утворені торгово-промислові палати між
Узбекистаном і США, Великобританією, Німеччиною та іншими країнами,зацікавленими активно співпрацювати з республікою.

З початку здійснення реформи змінився склад і структура учасниківзовнішньоекономічних зв'язків. Право виходу на зовнішній ринок отримали понаддвох тисяч суб'єктів господарювання республіки, в числі яких асоціації,концерни, малі та приватні підприємства.

Крім зовнішньої торгівлі, помітно активізувалися інші формизовнішньоекономічного співробітництва, збільшується число створених іщо функціонують на території республіки підприємств з іноземнимиінвестиціями.

За перші роки незалежності були прийняті основні законодавчіакти, видані укази Президента і урядові рішення, що заклалиправові основи розширення зовнішніх зв'язків, лібералізації всієїзовнішньоекономічної діяльності, що стимулюють розвиток експортногопотенціалу республіки. Це насамперед закони «Про зовнішньоекономічнудіяльності »,« Про іноземні інвестиції та гарантії діяльностііноземних інвесторів »та інші законодавчі та нормативні акти,які дозволили сформувати основні рамкові умови для здійсненнязовнішньоекономічних зв'язків, укладення та виконання міжнародних договорівв галузі зовнішньоекономічної діяльності, забезпечити захист економічнихінтересів республіки, юридичних осіб і громадян Узбекистану за йогомежами, встановити правові гарантії для діяльності іноземнихінвесторів на території республіки.

Істотно був спрощений порядок створення спільних з іноземнимкапіталом підприємств, реєстрації учасників зовнішньоекономічноїдіяльності та ліцензування продукції, що експортується. Все це позитивновплинуло на активізацію зовнішньоекономічної діяльності та на поліпшенняструктури експорту та імпорту.

Зовнішня торгівля здійснювалась на першому етапі реформ у двохнапрямках: з країнами СНД на підставі укладених міжурядовихугод і з зарубіжними країнами розрахунками у вільно конвертованійвалюті. Крім того, заохочувалося встановлення прямих зовнішньоекономічнихкоопераційних зв'язків.

Ми приділяємо першорядну увагу зміцненню і розвиткубагатосторонніх зв'язків і тісної співпраці з державами Центральної
Азії. Дійсно, братні народи Центральної Азії міцно зріднилисяспільною історією, єдиними культурними традиціями, схожими укладом життя іменталітетом і багатьом іншим. І проблеми сьогоднішнього дня - політичні,економічні, культурні, екологічні - в центральноазіатських державбагато в чому збігаються. Економіка цих республік сильно взаімоінтегрірована імає взаємний вплив.

Одним із пріоритетних напрямів нашої зовнішньої політики єрозвиток прямих і багатосторонніх відносин з країнами, які формують
Співдружність Незалежних Держав.

За участю іноземних партнерів в республіці розпочато реалізаціюпроектів зі створення нових спільних виробництв, таких як "Уз-ДЕУавто" і
"УзДЕУелектронікс" (Республіка Корея), АТ "Узіталмотор" (Італія), "УзБАТ"
(Великобританія), Хорезмська АПО (з фірмою "Мерседес-Бенц", Німеччина),текстильні підприємства й ін За участю німецьких і південно - корейських фірмрозпочнеться модернізація телефонних мереж республіки.

Узбекистан прагне зайняти своє гідне місце у світовому співтоваристві.
Узбекистан відкрито миру і прагнемо до того, щоб світ був відкритий для нього.

ГЛАВА № 1

Все більше розширення технологічних і географічних кордонів, атакож розвиток нових суспільних інститутів привели до формування діловоїсередовища, яка характеризується конкуренцією в глобальному масштабі. Їївідмінними рисами є використання зарубіжних країн якбази для виробництва і збуту продукції і швидке поширення новихтоварів і нових процесів у міжнародному масштабі.

Багато компаній, фірми, підприємства, розширюючи свою сферудіяльності, вступають у взаємини з компаніями інших держав,відкривають свої філії в зарубіжжі, зливаються з іншими компаніями,утворюючи великі корпорації і т.д., тобто починають займатисязовнішньоекономічною діяльністю. У цих умовах менеджеру, залученимидо процесу прийняття рішень в умовах міжнародної конкуренції, необхіднознати особливості управління зовнішньоекономічної діяльності компанії.

Компанії, що мають відділення за кордоном, використовують спеціальні методиі структурні побудови, що сприяють досягненню відповідності цілейзару6ежних філій загальним цілям і філософії корпорації. Далі будутьрозглядатися сім аспектів процесу управління і контролю наміжнародному рівні: 1) роль і місце управлінських рішень у ЗЕД; 2)організаційні структури в управлінні ЗЕД; 3) планування управління збоку менеджера; 4) аналіз середовища ЗЕД; 5) корпоративна культура;
6) показники і методи звітності; 7) управління в окремих випадках.

РОЛЬ ТА МІСЦЕ Управлінські рішення ВО ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Будь-яка корпорація повинна визначати, де слід приймати рішення зтаким різноманітних питань, як асортиментна політика, придбанняфондів і розміщення ліквідних активів. Чим вище утраті прийняття рішень ворганізації, тим більшою мірою їх можна вважати централізованими; ніжнижче цей рівень, тим ближче вони до децентралізованим. Проблемуцентралізації і децентралізації можна аналізувати з позицій компанії вцілому або окремої її частини, обмежуючись, наприклад, конкретною філією.
На централізацію і децентралізацію діють взаємовиключні чинники,тому політику стосовно організації фірми варто адаптувати доунікальним обставин її функціонування.

Повну централізацію і децентралізацію можна вважати крайнощами. Засуті, жодна компанія не приймає тільки централізовані або тількидецентралізовані рішення; навпаки, будь-яка кампанія ставить політику ввідповідно до типу проблеми і конкретними обставинами. Місце, деприймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни.
Крім того, в житті прийняття peшеній рідко протікає так асиметрично, якце може здатися. Інакше кажучи, менеджер може мати повноваження дляприйняття рішень, але він вправі проконсультуватися і досягти згоди зіншими менеджерами, перед тим, як скористається своїми повноваженнями.
Наступний розділ присвячений раціоналізації розміщення повноважень щодо прийняттярішень на рівні корпорації або філій. Після з'ясування мотивів дійпростіше буде розглядати такі аспекти, як організаційна структура,планування і оцінка, які невіддільні від філософії централізації абодецентралізації, залежно від вибору фірми.

Показники ефективності функціонування корпорації.

Витрати і доцільність. Персонал на рівні корпорації в ціломуможе мати більше досвіду в консультуванні або в дійсному прийняттірішень, але час і витрати, пов'язані з централізацією рішень, можуть невиправдовувати їх високу якість. Ухвалення багатьох рішень не можна відкласти.
Деякі рішення на рівні штаб-квартири корпорації не можуть бутиефективно прийняті без встановлення особистих контактів з керуючимифіліями або спостережень на місці подій, але допуск персоналу головнийфірми в окремі країни не завжди гарантований.

Необхідно також враховувати віддаленість закордонних філій від штаб -квартири. Однак у міру розвитку засобів зв'язку і транспорту факторвідстані втрачає колишнє значення.

Переміщення ресурсів. Фактори виробництва і готову продукцію можнапереміщати з підприємства корпорації в одній країні на підприємство в іншій.
Переміщення може відповідати цілям корпорації, але при цьому окреміфілії від такої передачі ресурсів можуть нічого не виграти. Рішення проподібних переміщеннях зазвичай приймаються централізовано, оскільки вонивимагають припливу інформації з усіх операційних підрозділів та їїобробки. З переміщенням pecyрсов можуть бути пов'язані найрізноманітнішірішення, але лише в деяких випадках необхідність їх централізаціїпотребує особливої аргументації.

Прибутки корпорації часто можна підвищити шляхом переміщення факторіввиробництва - капіталу, кадрів або технології - з однієї філії вінший. Без якогось центрального пункту контролю довелося б передаватизвітну документацію від одного підрозділу іншому, для того, щобвиявити в кожному місці ресурси, які можуть бути використані будь-деще. Аналогічним чином, якщо експортні операції між підрозділаминеобхідні для підтримки безперервного виробничого процесу
(наприклад, у випадку, коли для отримання кінцевого продукту необхіднівертикальна інтеграція або взаємозалежні комплектуючі),централізований контроль неминучий. Інші централізовані рішення можутьставитися до експорту на адресу сторонніх компаній, сполучений зпитанням про те, у кого зосереджені повноваження щодо прийняття такогорішення. При централізованому відповіді на це питання можна уникнутицінової конкуренції між філіями, що приводить до зниження доходівкорпорації в цілому. Крім того, не слід забувати про низку додатковихфакторів, у тому числі витратах виробництва, транспортних витратах,податкових ставках, валютний контроль і рівні використаннявиробничих потужностей.

Економічність та взаємозв'язки, що забезпечуються стандартизацією.
Однаковість продукції, що випускається, закупівель, методів ведення справи іполітики корпорацій у глобальному масштабі не завжди найкращим чиномвпливають на окремі операції, але загальний виграш при цьому можекомпенсувати втрати філій. Наприклад, стандартизація обладнаннящо використовується у виробничому процесі, може сприяти зниженнюзакупівельних цін для корпорації в цілому завдяки знижкам, що залежать відрозміру партії. Вона ж може сприяти зниженню витрат на навчаннямеханіків, забезпечення персоналу інструкціями, створення та зберігання резервузапасних частин. Корпорація може Розраховувати на економію в будь-якому виглядідіяльності, наприклад при проведенні рекламних кампаній, досліджень тарозробок, груповому страхуванні. Однаковість асортименту сприяєпідвищення гнучкості при розміщенні замовлень на постачання, коли виникаютьперебої в постачанні через страйки, катастроф або раптових стрибківпопиту. Для компенсації дефіциту в одній країні можна просто нароститиобсяг виробництва до іншого.

Ще один аргумент на користь подібності політики на глобальному і країновомурівнях полягає в прагненні домогтися того, щоб закордонні філіїне відхилялися від загальної лінії або методів ведення справи настільки, щоконтроль буде повністю втрачено. Якщо країнові підрозділи будуть нехайпоступово, але різноспрямовано змінювати продукцію, що випускається, політику таметоди, різноманітність в остаточному підсумку може виявитися настількизначним, що економічність стане недосяжною і надзвичайнозатрудняється взаємообмін кадрами, продукцією та ідеями всередині корпорації.

Люди, з якими багатонаціональна компанія має справу (государстенниечиновники, працівники, постачальники, споживачі та широка публіка), все частішедобре поінформовані про її діяльність в інших країнах. Тому концесії,легко отримані в одній країні, часом не настільки доступні в іншій. У такихвипадках для залучення на свій бік широкої громадськості керівництвокраїнової філії, наприклад, може встановлювати пільгові ціни для місцевихдержавних закупівель та розробляти плани участі працівників уприбутках. Але якщо державні чиновники і робітники в іншій країнівимагатимуть прийняттяаналогічних заходів результатом стане зниження прибутків внаслідок виконанняцих вимог або погіршення відносин з громадськістю через їхневиконання.

Навіть внутріфірмові рішення про ціни і продукції, що випускається можутьвплинути на попит в інших країнах. Зі зростанням рухливості споживачів,особливо товарів промислового пр.азначенія, хороші або погані результатидіяльності корпорації в одній країні рано чи пізно відображаються на збутіпродукції в усіх інших країнах. Це у великій мірі вірно, колиспоживачі товарів промислового призначення хочуть повчити однаковупродукцію незалежно від країни виготовлення. Якщо ціни значнозмінюються від країни до країни, споживачі можуть, зрештою, прийти довисновку, що дешевше імпортувати, ніж купувати кінцеву продукцію намісці.

Стратегія глобальної конкурентної боротьби. Будь-яка компанія повиннавизначати, що саме для неї доцільніше - посилення конкурентнихпозицій в окремих країнах або ж інтегрально, на глобальному рівні.
Крім вирішення дилеми "стандартизація або диференціація продукції закраїнам ", компанії варто брати до уваги ряд додатковихфакторів. Один з них: чи можна здійснювати великомасштабний експорткомплектуючих виробів і готової продукції таким чином, щоб їх вартістьдля покупців у будь-якій країні знижувалася. Крім того, особливостівиробничого процесу, транспортні витрати, імпортні обмеженняпозначаються на величині вигод від інтеграції виробництва.

Наявність справжніх чи потенційних споживачів і конкурентів углобальному масштабі також може обумовлювати характер рішення продоцільності підвищення ефективності глобальної діяльності за рахунокфілій в окремих країнах. Наприклад, цінові поступки виробникуавтомобілів в Бразилії можуть допомогти розширення об'єму поставок з іншихкраїн, де покупець має автомобільне виробництво. Компанія можетакож впливати на конкурента, виробляючи і збуваючи продукцію там, деконкурент зосередив основні ресурси, і тим самим покращувати конкурентніпозиції на глобальному рівні.

Аргументи на користь компетентності

Оскільки основна передумова делегування повноважень - це віра вте, що поставлені на керівні посади люди будуть діятивідповідально, остільки компетентність керуючих філіями є, якправило, визначальним чинником. Хоча існують раціональні чинники,що впливають на відносну оцінку здібностей, відмічено, що занадто частонереалістичні оцінки обумовлюють делегування надмірно широкихповноважень менеджерам як на рівні корпорації, так і у філіях. Донереалістичним оцінками відноситься, скажімо, впевненість, що тількикерівники на місцях знають стан справ в тако мірою, що можутьприймати правильні рішення, або, наприклад, тверде переконання в тому, щотільки управляючі корпорацією здатні на рішення, що гарантують контроль.

Переваги керуючих і місцеві умови. Керуючі на місцях, якправило, добре знають, що ефективно та неефективно на місцевому рівні,тому їм зазвичай надають велику свободу дій, коли місцевіумови сприймаються, як сильно відрізняються від умов у країнібазування. Наприклад, менеджери штаб - квартири американської корпораціїпочувають себе набагато більш компетентними у практичному керівництвіроботою канадського філії, ніж мексиканського, оскільки вважається, щодля успіху перших потрібно приблизно те ж саме, що і в США. Тим не меншемісцеві умови можуть бути більш важливі при виконанні одних управлінськихфункцій у порівнянні з іншими.

Видається, що й інші фактори впливають на ставлення до керівнихкадрів на місцях. До факторів, що сприяють децентралізації управління,відносяться наступні: численна команда керівників на місцях,тривалість їх роботи в компанії і гарний послужний список. Всі ціфактори певною мірою сприяють передачі повноважень з прийняттярішень на рівень тих або інших країнових філій.

Фактори, пов'язані з кінцевою продукцією. Характер що випускаєтьсяпродукції може визначати співвідношення рівнів компетентності персоналуштаб-квартири і місцевих менеджерів. Якщо мова йде про технічно складнихвидах продукції, зазвичай її не потрібно адаптувати до місцевих умов;тому, по крайней мере в області маркетингу, можна приймати рішення,поширюються на переважну більшість країнових філій.

Крім того, багато видів продукції спочатку просуваються на самийвеликий ринок, а тільки потім на менші ринки, коли цикл життя продукціїв країні, куди вона потрапила вперше, вже наближається до завершення. У подібнихвипадках корпоративне керівництво бере на себе функції контролю дляуникнення повторення одних і тих же помилок у більш ніж одній країні. Якщовідбувається швидка зміна технології, то зазвичай зростає необхідністьучасті в управлінні штаб-квартири в порівнянні з ситуацією, колитехнологія протягом тривалого часу стабільна.

Ступінь важливості вирішення. Під час обговорення проблеми вибору місцяприйняття рішень варто враховувати ступінь важливості конкретних рішень.
Іноді цю думку висловлюють запитанням: "Які припустимі втрати в рееультатеприйняття поганого рішення? »Чим значніше потенційний збиток, тим вищерівень, на якому в організації знаходите функція контролю. Якщо говорити,наприклад, про рішення в сфері маркетингу, то самостійність філій встосовно вибору конструкції виробу не можна порівнювати з автономією вЩодо реклами, ціноутворення чи розподілу продукції. Наконструювання звичайно еатрачівается набагато більше коштів, ніж нареалізацію інших функцій, тому потенційний збиток від неправильногорішення буде вище. Крім того, скоригувати або скасувати неправильнірішення, що стосуються реклами, ціноутворення і розподілу, звичайнонабагато простіше. Замість безпосереднього визначення кола рішень, якіможна приймати на рівні філій, доцільніше встановити межівеличини витрат і надати тим самим автономію філіям у прийняттірішень, які не потребують значних капіталовкладень, при цьому наполягаючи назатвердження нагорі більших операцій.

Аспекти децентралізації.

Ефективне використання філій. Поглиблення стандартизації впрактиці управління всередині фірми аж ніяк не означає, що штаб-квартирабере на себе забезпечення всією інформацією, необхідної для прийняттярішень. По суті справи, якщо думка філій ігнорується, компанія може йне зуміти розробити оптимальні міжнаціональні або стандартизованіпрограми. Більш того, тлумачні місцеві менеджери можуть піти в іншіфірми, де їм буде відведена більш значна роль. Компанія "Проктер енд
Гембл ", наприклад, надала європейським філіям майже повну автономіюв адаптації технології, що випускається, і маркетингу до місцевихумов. Але щоб забезпечити ефект масштабу від європейських операцій, вонаделегувала одному зі своїх бюро відповідальність за розробку стратегіїдля Європи в цілому без урахування місцевих особливостей, сильних якостейокремих європейських філій та інтересів їхніх керівників. З тих пір
«Проктер енд Гембл» домоглася підвищення рівня стандартизації стосовнодо управління виробництвом і збутом продукції з цілого ряду окремихторгових марок, проте очолила цю роботу група представниківєвропейських філій. В іншому випадку "ІЕмАй" (EMI) - компанія,базується в Англії, - використовувала принцип зворотного зв'язку тільки вщодо англійського ринку, намагаючись встановити, якою мірою їїцентральна лабораторія має вдосконалити сканери длякомп'ютеризовані систем промислових випробувань шляхом підвищення чіткостііеображенія. При цьому фірма ігнорувала більш великий американський ринок,на якому споживачі віддавали перевагу інші удосконалення і меншетривалий період сканування. Як тільки "Дженерал Електрик" скоротилатривалість періоду сканування, вона захопила американський ринок ізабезпечила більш значну економію, обумовлену зростанням виробництва,ніж «ІЕмАй», яка почала втрачати доходи і була змушена пріінятьпропозицію про поглинання її іншою фірмою.

Національна стратегія у порівнянні з міжнародною. Глобальнастратегія має багато переваг, але бувають обставини прияких філії не можуть бути вбудовані в схему такої стратегії. Цетрапляється, коли, наприклад, продукція, що випускається філіями, тісно пов'язаназ унікальними національними уподобаннями. В інших випадках філії можутьвиявитися не в повній мірі включеними в глобальну мережу, оскільки місцевийдержавний протекціонізм захищає їх від конкурентів. Тодістратегічний контроль корпорації може виявитися менш доречним, ніжконтроль на рівні окремої країни.

Облік ефективності роботи філій. Деякі рішення можутьефективно прийматися тільки на рівні корпорації, але в цьому випадкутехніко-економічні результати слід зіставляти з моральнимивитратами, породжуються тим, що керівництво філій позбавляєтьсявідповідальності за ведення бізнесу. Коли керівники на місцях не можутьбільше діяти в інтересах свого підприємства, вони зазвичай починаюміркувати так: "Я міг би працювати краще, але керівництво корпорації не даємені цієї можливості ". Такі керуючі можуть втратити інтерес до своєїроботі і перестати накопичувати досвід, необхідний для переходу на посаду,що передбачає високу відповідальність. Відсутність інтересу може бутикомпенсовано системою матеріального стимулювання, що виключає покаранняменеджерів за наслідки рішень, які знаходяться поза їхнім контролем. Фактичносистема оплати праці, при якій місцеві керівники почасти преміюютьсяв залежності від рееультатов роботи корпорації в цілому, можесприяти розвитку глобального підходу на рівні кожного країновоїпідрозділу.

Залежність. Багато критики з слаборозвинених країн стверджують, щовживаються МНК централізація рішень веде до переміщення в країнибазування керівних і технічних функцій в усі зростаючихмасштабах, а слаборозвиненим країнам залишається тільки низькокваліфікованаробота. Вони згадують колоніальні часи, коли місцевим жителямзаборонялося займати відповідальні посади, а участь кожного з них залежалавід колоніальних властей. Вони особливо підкреслюють, що МНК майже всідослідження та розробки проводять в країнах базування або іншихпромислово розвинених країнах.

Ця ситуація стала для МНК непростою дилемою. Існують вагоміаргументи на користь централізованого проведення досліджень і розробок українах базування, наприклад: наявність значної кількості людей,що працюють безпосередньо на компанію, близькість приватних досліднихорганізацій та університетів, а також загальні вигоди, обумовлюєзниженням рівня дублювання зусиль при централізованого управліннідослідженнями і розробками.

ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ в управлінні ЗЕД

З розширенням закордонних операцій перед корпорацією постає завданняадаптації її організаційної структури до змінного середовища для більшефективного пристосування діяльності закордонних філій до цілейкорпорації. Виникає при цьому організаційна структура будерезультатом взаємодії ряду факторів, у тому числі місця розташування і типузакордонних підприємств, їхнього впливу на загальну ефективність роботикорпорації, характеру активів, використовуваних для ведення бізнесу поза країноюбазування, і перспектив досягнення цілей мeждyнapoдной діяльності тазагальних цілей корпорації в часі.

Фірмам слід визначати статус філій і створювати організаційніструктури відповідно до загальних цілей. Структурна схема для кожноїкраїни може бути індивідуальною в силу унікальності характерудіяльності філій і специфічності умов у кожній країні. Іноді вкраїнах створюються додаткові структурні підрозділи для координаціїдіяльності, яка охоплює більше ніж одну країну. Від форм і методів веденняоперацій і розміщення виробничих підрозділів в країні базування іза кордоном залежать податки, витрати і контроль. Тому організаційнаструктура дуже впливає на досягнення цілей корпорації.

Ступінь важливості операцій

Чим важливіше для корпорації конкретні закордонні операції з точкизору загальнокорпоративних результатів її роботи, тим вище рівень уорганізаційній структурі, на який надходять звіти операційнихпідрозділів. Тому організаційна структура і система звітностіповинні змінюватися в часі в міру розширення діяльності за кордоном.

На одному полюсі всього набору організаційних можливостей знаходитьсяфірма, яка експортує періодично виникають у неї надлишкипродукції з залученням посередника, що одержує право власності напродукцію і проводить всі пов'язані з експортом операції. Ясно, що вцьому випадку дуже небагато працівників зайняті експортними операціями. Так якфірма не має у своєму розпорядженні своїми людьми за кордоном або працівниками, спеціальнощо займаються експортом, то відсутня необхідність в розробцівідповідної кадрової політики або програм підготовки і навчання.
Оскільки право власності на товари фірми переходить в інші руки вже вкраїні базування, їй не потрібно розглядати правові або податковіпитання стосовно країні - імпортеру. Крім того, платежіздійснюються у валюті своєї країни, і тому не виникає проблем ізпереведенням фінансових коштів, ил оцінкою ефективності роботи підрозділівв різних країнах. Нарешті, у фірми немає потреби в нових маркетинговихпрограмах, так як вона не робить спроб нарощування обсягу продажівза кордоном. Всі експортні операції здаються настількималозначними, що вище керівництво майже не помічає експортнихугод. Відповідні обов'язки можуть бути покладені на працівника,володіє знаннями і часом, достатніми для того, щоб відрізнитиздійсненні експортні замовлення від нездійсненних. У цих умовах займатисязакордонними операціями може спеціаліст, що знаходиться на невисокому рівні вієрархії корпорації.

На іншому полюсі знаходяться фірми, які пройшли через проміжністадії і тепер мають у своєму розпорядженні закордонними філіями та сприятливимиумовами для торгівлі за кордоном. Кожна функціональна абоконсультативна група усередині такої фірми, безсумнівно, залучена в цюдіяльність. Так як в цих фірмах експортні операції складаютьзначну частину сумарних показників роботи, зокрема обсягівпродажів та інвестицій, у діяльності за кордоном беруть участь працівники,займають дуже високі посади в управлінській ієрархії.

Інтеграція закордонних операцій на противагу їх відділенню.

Всі різновиди закордонної діяльності можуть бути зібрані воєдино
(наприклад, в рамках міжнародного відділу або підрозділу) або жзгруповані за видами продукції, однорідними функціями чи регіонами алогічноструктурі компанії в країні базування. На рис. 1 у спрощеній форміпроілюстровані підходи до вбудовуванню закордонних операцій ворганізаційну структуру; практично кожна компанія сповідує якоїсьякий з цих підходів.

Міжнародний відділ. Організаційне виділення міжнародних операційдозволяє працівникам зі спеціальною підготовкою займатися такимрізноманітними питаннями, як оформлення експортної документації,укладання валютних угод, встановлення відносин з урядамизарубіжних країн. Об'єднавши всі закордонні операції, відповідний відділможе знайти достатню «критичну масу», щоб стати в організаціїдуже впливовою силою. Якщо закордонна діяльність розподілена міжзвичайними виробничими або функціональними підрозділами, вона можебути настільки незначною у порівнянні з бізнесом у власнійкраїні, що компанія майже не цікавиться її розвитком. Її виділенняпризведе до встановлення визначених взаємовідносин між міжнароднимвідділом і внутрішніми відділами, що займаються виробництвом продукції,кадрами, технологією та іншими питаннями. Оскільки працю менеджеріввнутрішніх відділів оцінюють за результатами роботи всередині країни, ці людиможуть не допускати міжнародний відділ до своїх кращих ресурсів, використовуючиполіпшення власних показників роботи.

Малюнок 1 (А) ілюструє випадок виділення закордонних операцій усамостійний підрозділ.

Підрозділ, утворений за ознакою виду продукції. Частини Б, В і Г
(рис.1) представляють варіанти скоріше інтеграції міжнардних операцій,ніж їх виділення. Продуктова організаційна структура (Б) популярна укомпаній, що працюють з диверсифікованими (насамперед шляхомпридбання інших фірм) групами продукції. Найчастіше продуктові групинавіть у виробництві всередині країни бувають цілком незалежними одна відодного. Відзначимо, що при цьому різні філії в одній і тій же зарубіжноїкраїні звітують перед керівництвом різних продуктових відділів уштаб-квартирі.

Підрозділ, утворений за регіональною ознакою. Організаційнаструктура, побудована за географічною ознакою (рис.1, В), популярнаперш за все у компаній з дуже розвинутими міжнародними операціями, вяких немає домінування якоїсь однієї країни або регіону. Встановлено,що така структура частіше зустрічається серед європейських МНК, ніж середамериканських, оскільки для останніх внутрішній ринок має величезнезначення.

Функціональна організаційна структура. Функціональна структуразастосовується (ріс.1.Г) насамперед компаніями, що займаються видобуткомкорисних копалин (наприклад, нафти або бокситів), оскільки їхня продукціянайвищою мірою однорідна, отже, методи виробництва і маркетингув країнах практично однакові. Таку структуру використовує, наприклад,нафтова корпорація «Екссон».

Матрична структура. Через проблеми, природних при інтеграції абовиокремлення закордонних операцій у формі самостійного підрозділу,деякі фірми вибирають матричну організаційну структуру (рис. 1, Д).
В організаціях такого типу закордонна філія звітує перед більш ніжоднією групою (продуктової, функціональної або регіональної). Теоріяговорить: оскільки кожна група поділяє відповідальність за міжнароднудіяльність з іншими групами, то вона від них залежить. Групи стаютьбільше веаімосвяеаннимі, починають обмінюватися інформацією, і в кінцевомурахунку в прагненні налагодити обмін ресурсами кожна виробляє глобальністратегічні перспективи. Наприклад, керуючі різнимипродуктовими групами прагнуть до того, щоб персонал підрозділудосліджень і розробок, що знаходиться у відповідній функціональнійслужбі, одержав завдання розробляти технологічні процеси, пов'язанідо продукції саме їхнього профілю. Ті ж керуючі продуктовими групамиповинні домагатися, щоб регіональні керуючі приділяли достатньоуваги цехам з виробництва їхньої продукції в регіоні. Конкурують міжсобою не тільки продуктові групи - функціональні і територіальніпідрозділи також повинні боротися за ресурси, які знаходяться в розпорядженніінших підрозділів у матричній структурі.

Матрична форма організаційної структури дозволяє в процесіприйняття стратегічних рішень врахувати всі основні перспективи, але тим неменш вона не позбавлена недоліків. Одна з проблем полягає в тому щогрупи і коаліції з неминучістю вступають у боротьбу за дефіцитні ресурси,і коли керівники менш високих рівнів не можуть досягти згоди,при