Технології «сильного мислення» для менеджера

Наталя Ростова, експерт «Консультанта»

Професія менеджера вимагає від людини, яка вирішила присвятити себе їй, достатньо багато чого: вміння нестандартно мислити і вирішувати нетривіальні завдання, приймати сильні, красиві рішення і знаходити вихід з безвихідних ситуацій. Існує спеціальна технологія, що допомагає управлінцям впоратися з їх функціями.

Мова йде про так званої Теорії рішення винахідницьких задач (тобто ТРИЗ), яка була створена для пошуку нових рішень в техніці. Так як на реєстрацію або підприємцю часто доводиться вирішувати завдання, дуже схожі на винахідницькі, вже в 90-і роки методи теорії стали використовуватися і в сфері бізнесу.

Цією темі був присвячений семінар, організований Міжнародним центром фінансово-економічного розвитку. Його провів директор консалтингової компанії «Організація Часу», викладач Президентської програми в РЕА ім. Г. В. Плеханова Гліб Архангельський.

Спочатку лектор ввів поняття системи, яке є ключовим для ТРИЗ. Система - це сукупність елементів і зв'язків між ними, яка має властивість, не зводиться до суми властивостей елементів. Тобто завдяки взаємозв'язкам елементів з'являється нова властивість, яке й робить систему системою. Наприклад, ми розглядаємо таку систему, як літак. Крила, двигун і т. п., належним чином об'єднані, набувають системна властивість: можливість літати. Як зазначив лектор, менеджерові варто будь-який об'єкт впливу розглядати як систему (будь то фірма, товар, послуга тощо) та вміти виділяти в ній системне властивість.

Технологія ТРИЗ включає кілька основних принципів.

Прагнете до ідеального кінцевого вирішення

Показник ефективності відображає співвідношення результатів і витрат. Зрозуміло, чим менше витрати, тим ефективніше захід. При цьому можна досягти абсолютної ефективності, якщо повністю ліквідувати витрати. І ідеальним буде такий процес, який ми не здійснюємо, але результати при цьому отримуємо. Ведучий семінару навів приклад з практики. Керівництво однієї фінансової організації поставило перед собою завдання відібрати і навчити молодих підприємців -- майбутніх позичальників, тобто виростити власний ринок збуту кредитних послуг. Ідея цікава. Проте реалізувати її виявилося не так просто. Спочатку керівництво організувало систему багатоетапного відбору з тестами, співбесідами та діловими іграми. Були запрошені висококласні викладачі. Витрати були суттєвими, але результати ці заходи не принесли: пара бизне c-планів і жодного виданого кредиту. Справа в тому, що пройшли відбір студенти виявилися не мотивовані на застосування своїх знань на практиці. Тоді керівництво сформулювало ідеальне кінцеве рішення: «Студенти самі себе відбирають». Для цього достатньо виявилося змінити етапи програми. Відразу ж після первинного співбесіди, студентам давалися невеликі практичні завдання на опрацювання бізнес-ідеї. Учні повинні були проявити себе і свою ініціативу. Через певний час зроблене практичне завдання приносили далеко не всі, проте саме вони володіли практичної хваткою і достатньою мотивацією. Далі ці студенти допрацьовували свій проект за допомогою консультацій досвідчених викладачів. При цьому тривалий відбір з тестами та іграми був повністю відмінений. А навчання вже йшло паралельно з подальшою практичною роботою після того, як студенти показали свої перші результати і хтось з них обсіявся. В результаті витрати на навчання значно знизилися. Крім того, вже через три місяці компанія видала перший кредит під бізнес-план інтернет-клубу. Потрібно відзначити, що ДКР було реалізовано - Студенти дійсно, змагаючись між собою, «самі себе відбирали».

Шукайте незвичайні ресурси

Цей принцип є логічним продовженням попереднього. Щоб процес здійснювався без вашої участі, необхідно знайти того, на кого можна перекласти функції. Для пошуку ресурсів слід вивчити учасників бізнес-оточення (клієнтів, партнерів, конкурентів і т. п.) і придумати, яким чином можна з їх допомогою вирішити ваші завдання. Лектор навів кілька цікавих прикладів. Припустимо, ви вирішили витрачати мінімум сил на залучення клієнтів. Цю функцію ви можете перекласти на наявних клієнтів або на конкурентів (після появи реклами «візьмемо звичайний пральний порошок ... а тепер порошок Х ... »хтось випустив пральний порошок« Звичайний »і домігся непоганого обсягу продажів).

Або ще цікавий приклад. Несподівані ресурси можна знайти, звернувши увагу на так звані шкідливі фактори. В одному американському кінотеатрі існувала серйозна проблема. Справа в тому, що багато пані, приходили на сеанс в капелюхах і загороджували іншим глядачам екран. Природно, останні були незадоволені. Але як змусити дам зняти головні убори? Керівництво кінотеатру придумало геніальну ідею, граючи на шкідливих факторах (деякі особливості психології жінок). У фойє було повішено що кидається в очі оголошення: «Прохання дам знімати під час сеансу капелюхи. Літні дами можуть залишатися в капелюхах ». Природна, жодна жінка не побажала підкреслювати свій вік.

Усвідомлювати, чого ви хочете домогтися насправді

Найчастіше увагу менеджера може переключитися на вирішення будь-яких приватних завдань, але головна мета чи вірніше «надцель» при цьому буде не врахована. У зв'язку з чим витрати можуть зрости. Необхідно чітко і ясно, простою мовою сформулювати, чого конкретно ви хочете досягти. Важливість цього моменту лектор проілюстрував на прикладі з практики. В одній з німецьких готелів постояльці регулярно крали попільнички. Лектор запитав аудиторію, яке завдання має поставити перед собою керівництво. Учасники семінару відповіли: «зробити так, щоб попільнички не крали ». При цьому серед варіантів вирішення завдання були такі, як «прибивають цвяхами до столу», «Зробити попільнички некрасивими» і т. п. Проте в даному випадку була не врахована «надцель», яку легко виявити, задавшись питанням «Навіщо запобігати крадіжку попільничок?». Відповідь: «Щоб бюджет готелі не ніс збиток ». Таким чином легко знайти інші рішення проблеми. Наприклад, включити попільнички у вартість номера. Керівництво готелю, зазначив лектор, так і надійшло. Крім того, на попільнички були нанесені логотип та адреса готелі. Таким чином «злодії» були задіяні як розповсюджувачі реклами.

Вибирайте оптимальну точку прикладання зусиль.

Заощадити на зусиллях можна, вибравши оптимальну точку їх застосування. Лектор пояснив на прикладі. В одній американській компанії м'які крісла в залі засідання замінили на тверді. У результаті середній час нарад скоротилося на 40 відсотків. Таким чином для досягнення мети «скоротити час нарад» як точки докладання зусиль була вибрана не свідомість учасників, а їх фізична зручність. У даному випадку це виявилося більш ефективним.

Визначайте оптимальний час докладання зусиль.

Усім відома крива, що відображає розвиток будь-яких систем: підйом, бурхливий ріст і стабілізація. Іноді ще виділяють спад. На думку лектора, розраховуючи обсяг і точку прикладання зусиль, не менш важливо враховувати етап розвитку, на якому знаходиться об'єкт вашого впливу.

Етап підйому - система молода, нестабільна. Головна помилка тут - недооцінити потенціал розвитку системи. Системи, які знаходяться на цій стадії, це ті самі струмочки, з яких починаються річки. Так, якщо раптом ваш клієнт попросив «таке ж, але сіро-буро-малинове в цятку », це може свідчити про зароджуються зміни в моді чи смаки споживачів. Лектор порадив уважно ставитися до подібних явищ і навіть проводити дослідження.

Наступний етап - бурхливе зростання. Тут головна помилка - вважати, що це буде продовжуватися нескінченно. На новий рівень може вивести тільки нова система. На цьому етапі її і потрібно почати розвивати, до того як перша не вичерпала своїх можливостей. Тоді до початку етапу стабілізації підприємець може закцентувати свої сили на новій системі. Така модель «передачі естафетних паличок », звичайно, цікава далеко не завжди і не всім. Наприклад, певний кількість бізнесменів влаштовує стабільність і їм нема чого ризикувати, розвиваючи інші системи.

Вирішуйте проблеми комплексно

Вирішуючи будь-яке завдання, варто чітко виділити для себе систему, з якою ви будете працювати - фірму, товар і т.п. Лектор запропонував аудиторії в якості системи розглянути самого себе як менеджера. Отже, перше, що потрібно проаналізувати, це оточення, надсістему, елементом якої є розглянута система. У нашому випадку, це можуть бути керівництво, затверджений бізнес-план, нормативне простір, особисті конкуренти і т. п. Далі, варто уважно подивитися склад підсистеми, без якої сама система втрачає системний властивість. Для менеджера - це знання, наявний досвід, навички, підлеглі і т. п. Таким чином, вийде картина на даний момент. Тепер варто досліджувати, яка ситуація була у минулому, які зміни відбулися в підсистемі і надсістеме, як вони між собою пов'язані. І найцікавіше - це прогнозування: яку позицію ви хочете зайняти (наприклад, бізнесмена або топ-менеджера), як повинні змінитися ваші надсістеми і підсистеми. Тут важливо зрозуміти, до чого ви повинні бути готові і які зусилля в першу чергу від вас потрібні. На перший погляд, аналіз нічого принципово нового не пропонує продукти. Здавалося б, багато хто повинні його використовувати у своєму житті. Проте практика семінару показала зворотне. Багато учасників чітко не могли сформулювати бачення себе в перспективі, а також зміни у своїх надсістемах і підсистемах, взаємозв'язку цих процесів. Тому лектор порадив приділяти час і увагу даному дослідження, який би системи воно не стосувалося - компанії, товару або послуги.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://klerk.ru/