Притчі про середньому менеджменті

Наталія Курбатова, незалежний консультант консалтингової групи Кіт, Ірина Сікачева, незалежний консультант консалтингової групи Кит

В Нині керівники і HR-менеджери добре розуміють, що навчання персоналу повинна бути націлена на конкретний результат. Однак при традиційному питанні «а який тренінг вам потрібен?» багато керівників по-справжньому губляться. І справді - який?

Ця стаття допоможе керівникам і тренерам розібратися, які результати може принести той чи інший вид навчання середнього менеджменту.

Не так пан, як його підпанок ... (українське прислів'я)

У Імператора помер начальник охорони. Імператор вирішив запросити на його місце найкращого майстра кун-фу. У всій Піднебесній знайшлося лише три людини, які відповідали суворим критеріям, які висуваються Імператором. Цих трьох і запросили для вирішального випробування.

Випробування було дуже простим: 12 чоловік повинні були стати в коло і кидати в випробовуваних камені: хто протримається довше за всіх, той і отримає високу посаду.

Перший показав секретну техніку Алмазного кулака. Він відбивав руками і ногами все камені, які в нього кидали, кришив їх блоками і зустрічними ударами і протримався одну годину.

Другий показав секретну техніку Чарівного дракона. Він ухиляється від будь-яких каменів, які в нього кидали, і протримався дві години.

А в третю не став кидати каміння ніхто.

З тих давніх пір мало що змінилося. І як і раніше від топ-менеджерів доводиться чути, що дуже важко знайти хороших керівників середньої ланки. Загальна скарга - «не тягне». А за цим чого тільки немає !..

Не розуміє інтересів компанії ...

Боїться приймати рішення ...

Не вміє правильно донести інформацію ...

Не вміє «засвітити» своїх підлеглих ідеями компанії ...

І тому Імператор прийшов до мудреця і розповів йому про свої труднощі.

Мудрець: Практично кожен керівник організації так чи інакше стикається з проблемою компетентності середнього менеджменту. ...

Хтось сумнівається, чи не вони гальмують всі починання і розгортають реалізацію стратегічних планів в інший бік.

Хтось готується звільнити хоча б деяких.

Багато губляться в здогадах: чи то справа в тому, що керівники середньої ланки недостатньо компетентні (і тоді потрібно їх поміняти), чи то справа в організації роботи та старих «болячки» компанії (і тоді менеджерів поміняти, а проблеми залишаться).

Хтось в цілому задоволений своїми керівниками підрозділів і намагається вкладатися в їх розвиток.

Імператор: Та чи є взагалі різниця між керівником середньої ланки і топ-посади? Робота їх дуже схожа, різниця тільки в рівні і ступеня впливу ...

Мудрець: Не погоджуся. Середній менеджмент багатьох компаній володіє визначеної за порівняно з топами специфікою. Найчастіше це співробітники, не так давно вийшли з «низів», тобто що проявили себе, так чи інакше виділилися серед інших, але ще недалеко від них пішли. Тому в «середніх менеджерів» свої труднощі.

Одна з них пов'язана з тим, що керівник, який вийшов з рядових співробітників, психологічно залишається на одному щаблі зі своїми колишніми колегами і нинішніми підлеглими. «Ініціація» не відбулася: людина не відчуває себе керівником, ніяковіє давати розпорядження, намагається згладити своє нове положення спілкуванням з підлеглими «на рівних».

Часто співробітник, ще недавно колишній рядовим, стикається з труднощами організації інших людей. Будучи фахівцем у своїй галузі, він не вміє організовувати людей і робити на них вплив.

Як правило, такий керівник працює в стилі «експерт»: якщо підлеглі звертаються з питаннями, дає поради, якщо ні - то все йде, як йде.

Ще одна поширена складність - молоді керівники середньої ланки. Це люди, які приймаються на посаду відразу в якості керівників. Вони досить здатні, цілеспрямовані і, швидше за все, багато чого досягнуть в майбутньому. Однак зараз їм поки що серйозно не вистачає життєвого досвіду у спілкуванні з підлеглими: вони не завжди достатньо уважними до більш старшим по віком, не враховують індивідуальних потреб і особливостей, з великим працею навчають молодих і т. д.

Імператор: Так, але ж починаючому керівникові треба якось вчитися .... Він старається, потихеньку вчиться, робить помилки, іноді багато помилок. Але над ним же є керівництво, є, кому поправити ...

Види компетенції керівників підрозділі        

Вид компетенції         

Типовий для середнього   менеджменту рівень             

Спеціальна         

Високий або середній рівень             

Особистісна         

Середній рівень             

Організаторська         

Середній або низький рівень             

Комунікативна         

Середній або низький рівень             

Загальна         

Середній або низький рівень     

Мудрець: Все це, звичайно, так. Однак треба мати на увазі, що, незважаючи на об'єктивні причини багатьох труднощів, будь-які потурання середнього менеджменту виходять боком для організації, тому що саме від цих людей, а точніше, від їх компетенції залежать керованість і ефективність компанії.

Імператор: Та керівники середньої ланки частіше всього лише транслюють рішення топів рядовим співробітникам. Чи варто пред'являти до них такі вимоги?

Мудрець: Варто. Менеджер середньої ланки - це повноцінний керівник своєї ділянки.

По-перше, він повинен бути здатний реалізувати поставлені перед ним завдання. А саме:

-- розподілити роботу між своїми співробітниками відповідно до їх компетенції та можливостям;

-- мотивувати співробітників на виконання роботи;

-- контролювати процес виконання;

-- підстраховувати заздалегідь слабкі або важкі ділянки.

Простий приклад. Начальник відділу постачання в будівельній компанії не планує постачання будматеріалів на об'єкти, а займається тільки тим, що «латає дірки» - В нагальному порядку замовляє ті матеріали, яких не вистачає для роботи прямо зараз. У результаті не тільки відділ постачання, а й будівельні ділянки періодично працюють в авральному режимі.

По-друге, керівник середньої ланки несе відповідальність за якісну передачу інформації зверху вниз і знизу вгору. Його задача - доносити до своїх підлеглих стратегічні цілі компанії, бачення організації топ-менеджментом і пр. І в той же час доносити до топ-менеджменту інформацію про стан справ у своєму підрозділі, ставлення співробітників до цілей і розвитку компанії тощо

Імператор: А якщо це не виходить? Все ж таки люди, кто-то что забув, не так зрозумів, побоявся сказати ...

Мудрець: Так, так часто трапляється. І наслідки відповідні ... Ось, наприклад, така історія.

Керівництво виробничої компанії проводить зміни в системі мотивації, зокрема в системі оплати робітників. На нараді у заступника директора з виробництва майстрам озвучені нові коефіцієнти для відрядної оплати, надбавки за стаж роботи в компанії, за економію витратних матеріалів і т. п. Завдання перед майстрами поставлена досить конкретна - донести до робочих інформацію про новій системі оплати. При цьому показати плюси нової системи, пояснити, з якою метою керівництво проводить зміни, як працює нова система ...

В Загалом, з одного боку, потрібно зміцнити лояльність, а з іншого боку - націлити робітників на більшу віддачу (для чого нова система мотивації і створювалася). Один майстер хоч і працює не так давно і на нього особисто нова надбавка за стаж в компанії майже не поширюється, але розуміє необхідність такого підходу для зменшення плинності кадрів серед робітників, всіляко підтримує його. Інший майстер ображений, що його «великий виробничий стаж взагалі» (в інших місцях) не враховується, і поширює це ставлення на всі нововведення в цілому. Результат бесіди майстрів зі своїми підлеглими: ділянка молодого майстра працює як і раніше, робочі з ділянки старого майстра хвилюються, протестують. Справа доходить мало не до страйку ... А керівництву зі зрозумілих причин ситуація видається так, що робітники ні в яку не хочуть приймати нову систему оплати і для ділянки фарбарі, вона, отже, зовсім не підходить.

По-трет'іх, - Це імідж компанії, який в більшій мірі створюють для клієнтів і третій осіб рядові співробітники. Докласти зусиль до того, щоб імідж рядових співробітників і стиль їх роботи відповідав бажаного іміджу організації - теж обов'язок керівника підрозділу.

Наприклад, директор мережі ювелірних магазинів розуміє, що продавці в торговому залі не продають, а «відпускають товар». Розуміє, що компанія втрачає прибутки, та й враження від магазинів мляве, таке ж, як самі продавці. Як бути? Направити продавців на навчання? Пробували ... Допомагає, але ненадовго. Сам директор періодично веде бесіди з продавцями. Намагається пояснити, як важливо виявляти інтерес до покупців і т. п. Але оскільки магазинів 15, а генеральний директор одна, то зрозуміло, що справа це пусте. При цьому всі «Забули» про те, що є керівники магазинів, які і повинні забезпечити відповідність торгової точки корпоративним стандартам.

По-четверте, саме менеджер середньої ланки відповідає за співробітників, що перебувають у його підпорядкуванні, - за їх лояльність до компанії, вмотивованість на якісне виконання своєї роботи і т. д. Його завдання створювати в підрозділі атмосферу, яка підтримувала б в співробітниках відданість компанії і інтерес до роботи.

Способи створення атмосфери можуть бути різними в залежності від особистісних особливостей керівника: починаючи з посиденьок з нагоди дня народження співробітника і закінчуючи тренінгом командоутворення, що орієнтує співробітників на стратегічні цілі компанії.

Від середнього менеджменту залежить, як почувають себе рядові співробітники. Недарма кажуть «не так пан, як його підпанок» ... До генерального директора далеко, а свій начальник - він ось він поруч, як скаже, так і буде ...

Імператор: Так, дійсно, при такому підході від середнього менеджменту багато чого потрібно ...

Мудрець: І багато чого потрібно знати і вміти, щоб успішно вирішувати завдання, що стоять перед підрозділом.

І вже зовсім точно недостатньо залишатися просто хорошою або дуже гарним фахівцем у своїй галузі. Крім спеціальних, тобто пов'язаних з безпосередньою діяльністю компанії знань і навичок, керівник підрозділу повинен мати

-- загальної,

-- організаційної,

-- комунікативної,

-- особистісної компетенціями (див. табл .).

Загальна компетенція пов'язана із загальним рівнем освіти працівника. Це знання в сфері економіки, фінансів, менеджменту, маркетингу, психології - все, що необхідно для роботи керівника, але не пов'язане з безпосередньою діяльністю його підрозділу. За цей вид компетенції «несе відповідальність» вуз. Хоча в сучасній практиці дуже часто доводиться «добирати» освіту на спеціальних семінарах.

Під особистісної компетенцією маються на увазі духовна і душевна зрілість, усвідомлення людиною власних життєвих цілей і сенсу життя взагалі, розуміння себе і інших людей, вміння вловити нюанси людських відносин, зрозуміти глибинні мотиви поведінки і т. п. Це проявляється в диференційованості і розвиненості системи цінностей, якими керується людина, її здатності переносити самотність, умінні встановлювати контакт з іншими людьми, впевненості в собі і т. д.

При це топ може впливати на особистісну компетенцію середнього менеджменту, тільки підписуючи наказ про зарахування до штату (ну і, звичайно, організовуючи в компанії систему підбору персоналу). У будь-якому випадку змінити особистісну компетенцію вашого співробітника ви не можете.

Можете тільки звільнити одну особу і замінити її іншою. Є, звичайно, тренінги особистісного зростання, психотерапевтичні групи, але все це тривалі процеси, і, що найголовніше, топ-менеджер не може вплинути на них.

До комунікативної компетенції належать навички спілкування з людьми і групами:

-- навички врегулювання конфліктів;

-- навички управління груповими процесами;

-- навики отримання і передачі зворотного зв'язку (і інформації в цілому);

-- навички встановлення і розвитку контакту;

-- навички ведення переговорів.

Комунікативна компетенція важлива і для рядових співробітників, особливо для тих, хто працює з людьми, так як власне управлінська діяльність починається там, де одна людина починає організовувати працю інших людей. Комунікативну компетенцію досить легко набрати на тренінгах спілкування.

І, нарешті, останній вид компетенції керівника - організаційна. Прийнято говорити про організаторських здібностях, схильності і т. п. Тобто про те, що людині або дано, або ні. А це не зовсім правильно, хоча і зрозуміло. Справа в тому, що організаторські навички формуються, як правило, стихійно, за підлітково-юнацькі роки. А ось про школи організаторів, з тих пір, як закінчилися комсомольсько-комуністичні часи, нам чути не доводилося. Оргкомпетенція, крім навичок організації конкретного заходу, включає в себе навички управління часом, прийняття рішень, нормування (тобто здатність чітко визначати критерії виконання тієї або іншої роботи), регламентування (тобто навички розподілу повноважень і відповідальності в групі підлеглих) і деякі інші. Саме оргкомпетенція разом з комунікативної і спеціальної компетенціями дозволяють керівникові управляти бізнес-процесами в компанії, в той час як особистісна і загальна - це всього лише передумови, своєрідні внутрішні умови для роботи.

Імператор: По-моєму, люди, у яких є всі перераховані вище якості, управляють великими корпораціями, а не маленькими підрозділами ...

Мудрець: Так, і в той же час для успішної роботи на рівні середньої ланки потрібно мати як мінімум середній рівень по кожному виду компетенції. У реальній практиці управління частіше зустрічається така картина.

Імператор: А топ-менеджер взагалі може якось вплинути на компетентність своїх керівників підрозділів? Самі ж кажете, що потрібен як мінімум середній рівень компетентності, а часто буває низький?

Мудрець: Практично на всі види компетенцій можна впливати на етапі відбору кадрів (при цьому для підвищення особистісної компетенції це єдиний спосіб). Підвищення спеціальної та загальної компетенцій необхідно постійно, і це можна робити, створюючи умови для будь-якого додаткового освіти (в тому числі і самоосвіти).

Підвищення комунікативної та організаційної компетенцій можливо тільки в процесі придбання життєвого досвіду або на спеціальних бізнес-тренінги, які, на суті, є квінтесенцією практичних знань та управлінського досвіду.

Важливо пам'ятати про те, що необхідно впливати на розвиток всіх п'яти компетенцій керівників, не чекаючи, що семінар з маркетингу або фінансів підвищить керованість підрозділи. Для цього слід розвивати організаційну компетенцію.

Таким чином, для того щоб не помилитися у виборі конкретного тренінгу для середнього менеджменту, необхідно, по-перше, визначити основні труднощі підрозділів, якими керують майбутні учасники тренінгу, по-друге, відокремити труднощі, зумовлені недостатньою компетентністю керівника підрозділу, від труднощів, пов'язаних із загальними умовами в компанії, і, по-третє, вибрати програму, що дозволяє підвищити саме ті види компетенції керівника середньої ланки, які розвинені недостатньо.

Список літератури

Журнал «Управління компанією» № 8, 2005.