Три моделі російського менеджменту

Уміння досягти успіху в діленні держвласності ще не гарантує успіху в цій конкурентній боротьбі. Тим більше це не дозволить нашому менеджменту підтягтися до світовому рівню. Його необхідно трансформувати у щось більш сучасне за суттю і формою.

Валерій Євгенович Хруцкий, Академія народного господарства при Уряді РФ.

В новомодних посібниках з менеджменту мусується теза про нагальну потребу постановки в наших компаніях так званого "регулярного менеджменту ", під яким розуміються ази науки управління, але ніяк не передові технології менеджменту. Такий підхід (його важко назвати інакше, ніж "наука вціліти") рекомендують і західні консультанти, пригощають наших менеджерів допотопними знаннями і теоріями, вже давно похованими за кордоном. І не дивно. Навіщо ж їм учити нас, як досягти успіху в конкуренції? Дивно, що така позиція знаходить підтримку і визнання у патріотів - державників, усюди (до місця і не до місця) тлумачать про нашу самобутності, культурно-історичної винятковості, завдяки яким закордонні технології управління у нас не працюють. А може, вся справа в тому, що не ті технології управління були запозичені?

Сьогодні Росії, як ніколи, потрібні системи управління, які б забезпечили підприємству або фірмі досягнення стандартів виробництва світового класу, високий рівень конкурентоспроможності на внутрішньому і зовнішньому ринках. Це означає здатність компанії вирішувати, здавалося б, взаємовиключні завдання: одночасно підвищувати якість і продуктивність, бути лідером в області задоволення потреб і запитів споживачів (за асортиментом і новизні пропонованої продукції, рівня обслуговування і т.п.) і забезпечувати прийнятний рівень цін за рахунок постійного зниження витрат.

З продуктивністю і якістю в Росії становище складається не краще (якщо не гірше), ніж у колишньому СРСР. По більшості товарних позицій якість продукції російських підприємств в 1997 р. знизилося в порівнянні з 1990 р., а рівень продуктивності праці в російській промисловості складає не більше 10% рівня продуктивності праці в американській промисловості (в СРСР він був 25%). Нашим менеджерам належить вирішити, чи здатні вони зробити управління головним чинником конкурентоспроможності, а значить, і довгострокового успіху в бізнесі, або повинні займатися лише пошуком способу виживання на ринку.

З точки зору деяких експертів, в Росії можна виділити три основні моделі управління:

менеджмент здорового глузду, характерний для компаній, якими володіють "нові російські "; сповідувані оперують в РФ західними фірмами;

радянську модель, характерну для більшості колишніх державних підприємств.

За думку таких експертів, з цих трьох інгредієнтів і повинні зробити якийсь прагматичний деідеологізований "сплав" під назвою "російський менеджмент зразка 2000 року". Саме ці моделі беруться за відправну точку розвитку сфери управління в Росії ".

Що ж криється з позицій науки управління за кожною з моделей?

Перша модель - менеджмент здорового глузду, характерний для керівництва фірм, які виросли з комерційних структур (кооперативів, оптово-роздрібних трейдерських фірм). На насправді вона виявляється не чим іншим, як менеджментом малого та середнього бізнесу: з його простими господарськими і фінансовими операціями, коли вся інноваційна активність зводиться в кращому випадку до відпрацювання офшорних або інших юридично чистих способів відходу від надмірних податків; з невеликими активами (особливо основними фондами); з слабоспеціалізірованнимі функціями управління (що, дійсно, часто не потрібно в малому бізнесі, коли один керівник може поєднувати багато функцій); з великою часткою неформального документообігу; зі швидким прийняттям рішень і високою гнучкістю господарської політики, коли маркетинг найчастіше зводилася до пошуку єдиного вдалого ходу (будь то правильний вибір ніші ринку чи способу просування продукту).

Чисто комерційні та фінансові успіхи таких фірм (цілком очікувані на радянському і пострадянському внутрішньому ринках з їх нестачею всього і вся), зростання масштабів операцій та активну участь у приватизації обернулися для них зростанням складності управлінських завдань і необхідністю шукати нові форми і методи організації управління. Вирішення цих завдань вимагає освоєння найпростіших управлінських технологій (наприклад, правильної побудови лінійно-функціональної організаційної структури управління з чітким розподілом функцій управління і регулярним документообігом). По суті, ця модель є не що інше, як найнижчий рівень конкурентоспроможності. За теорією вважається цілком нормальним, що від 2/3 до 3/4 таких фірм протягом трьох - п'яти років свого діяльності швидше за все збанкрутують. В умовах Росії процес може лише затягтися на два - три роки проти норми (через нерозвиненість правової бази, слабкості преса конкурентної боротьби).

Друга модель - менеджмент іноземних фірм і їх представництв у Росії. Модель відрізняє не стільки дизайнерські або технологічні новації (у вигляді інтер'єрів офісів або типів комп'ютерів і засобів зв'язку, ввічливого поводження менеджерів), інші зовнішні атрибути менеджменту, скільки відверта фрагментарність при впровадженні будь-яких зарубіжних технологій управління. Причини цього криються почасти в небажанні зарубіжних компаній "витрачатися" на перспективу в умовах російської нестабільності (чого варта втеча багатьох таких компаній з Росії, що почалося після фінансової кризи серпня-вересня 1998 р.).

Третя модель-радянська, що є насправді неабияк звироднілі американо-німецький гібрид п'ятдесятирічної давності.

Так, всі штатні розклади та нормативи чисельності адміністративного персоналу, як та організаційні структури управління, системи, методи і процедури прийняття рішень для промислових підприємств в СРСР були розроблені на початку 30-х років, у період індустріалізації, і були невигадливо скопійовані з підприємств аналогічного профілю в США та Німеччини. Вони й не мінялися аж до сьогодення часу на переважній більшості колишніх державних, а нині суто акціонерних і лихо приватизованих підприємств.

Звідси невиправдано високі накладні витрати, низька продуктивність, лукаве якість продукції, нездатність конкурувати з провідними фірмами інакше, як "сидячи на голці" бюджетних вливань і примітивно-драконівських заходів державного протекціонізму і т.п.

Сплав цих трьох моделей неприйнятний. Подібного роду "російський менеджмент" орієнтований на:

вплив на споживача за допомогою інтенсивної телереклами для збуту товарів не завжди нових і невисокої якості;

застосування цінової політики, що базується виключно на перекладанні своїх невиправдано високих виробничих витрат на плечі і без того жебрака споживача;

всемірну монополізацію ринків, нездатність вести чесну конкуренцію;

просування продуктів на ринку не інакше, як в тісному корупційної спайці з держчиновниками всіх рівнів.

Уміння досягти успіху по частині розподілу держвласності ще не гарантує успіху в справжньої конкурентної боротьби. Тим більше в перспективі. І вже тим більше все це не дозволить нашому менеджменту підтягнутися ближче до світового рівня. Так що модернізувати наші нинішні менеджмент та маркетинг не можна, їх можна тільки замінити. Не відразу, звичайно ж, а поступово. Крок за кроком трансформувати всі це на щось більш сучасне за суттю і за формою. У якому ж напрямку краще це зробити?

Рівні (стадії) конкурентоспроможності. У сучасній теорії управління прийнято виділяти чотири рівні, або стадії, конкурентоспроможності. Кожному з них відповідають свої підходи до організації управління та маркетингу.

Менеджери підприємств або фірм першого рівня конкурентоспроможності розглядають фактор управління як "внутрішньо нейтральний". Вони вважають, що раз вже регулярний менеджмент в їхніх компаніях був колись поставлене, то більше управління на конкурентоспроможність ніяк не впливає. Свою роль ці менеджери бачать тільки в тому, щоб випускати продукцію без особливих витівок, не піклуючись ні про які "сюрпризи" ні для конкурентів, ні для споживачів.

Характерними рисами російських підприємств першого рівня конкурентоспроможності є:

розуміння маркетингу як однієї з функцій управління в кращому випадку більш важливою, ніж інші. Звідси і віра в безмежні можливості реклами (особливо по телебаченню) в просуванні продукту;

сліпа прихильність примітивної цінової конкуренції. Вважається, що достатньо знизити ціну (чим більше знизити - тим краще) і будь-які проблеми зі збутом "відпадуть" самі собою;

трохи чи не органічне неприйняття дослідження ринку. На таких підприємствах маркетинг сприймається як чисто збутова робота.

недостатнє увагу кваліфікації та мотивації працівників, питань управління персоналом. Тут, як правило, висока плинність кадрів. При необхідності збільшити обсяг виробництва наймається додатковий персонал. Про те, що такий підхід швидше за все негативно позначиться на якості продукції, а отже, і на її конкурентоспроможності, не замислюються;

нерозуміння ролі фактору управління в цілому. Питання вдосконалення структур і систем, форм і методів управління вважаються надмірністю. Ставка робиться на те, що було доцільним або добре зарекомендувало себе в минулому (від типу організаційних структур управління до систем внутрішньофірмового планування, коли будь-який техпромфінплан просто перейменовується в бізнес-план).

Компанії другого рівня конкурентоспроможності прагнуть зробити свої виробничі та управлінські системи "зовні нейтральними". Це означає, що такі підприємства повинні повністю відповідати стандартам, встановленим їх основними конкурентами на конкретному ринку (у галузі або регіоні). Вони намагаються відтворити у себе те, що роблять фірми-лідери: прагнуть максимально запозичувати технічні прийоми, технології, методи організації виробництва у провідних підприємств галузі, купувати сировину та матеріали, напівфабрикати і комплектуючі вироби з тих же джерел, що і їх головні конкуренти.

До особливостям підприємств другого рівня конкурентоспроможності в РФ відносяться:

перетворення маркетингу в головну функцію управління. Ці компанії зазвичай сповідують концепцію маркетингу, орієнтованого на продукт. Вивчення ринку для них не порожній звук, а планомірна повсякденна аналітична робота, спрямована на визначення тих "заповітних струн" в душі потенційних споживачів, які можна зачепити дійсно ефективною рекламою;

прагнення стати маркетингово орієнтованими фірмами, в яких всі процеси планування та розвитку виробництва базуються вже на прогнозах збуту, складаються за участю служби дослідження ринку;

більше витончені форми і методи конкуренції, де цінова конкуренція витісняється конкуренцією за якістю, рівнем обслуговування споживачів і т.п. Такі підприємства прагнуть "підтягуватися" до основних конкурентам за цим параметрам;

зміна кадрової політики. Тут керівники фірм прагнуть запросити на роботу, якщо знадобиться, керівників і фахівців з інших компаній цієї ж галузі, покладаючись на їхню високу кваліфікацію і професійні якості, без урахування специфіки конкретного підприємства або виробництва;

орієнтація на найбільш поширені, типові управлінські технології, що забезпечують успіх на ринку основних конкурентів. Удосконалення організації та стимулювання праці, систем управління тут здійснюється за принципом "розумної достатності" (раз у конкурентів цього немає, то і нам поки не треба).

На певному етапі пряме запозичення передового досвіду вже не додає конкурентоспроможності фірмі. Перед керівництвом таких компаній виникає питання: якщо їх підприємства мають інші порівняльні переваги в конкурентаціі на ринку, ніж їхні головні суперники, то навіщо їм потрібно обов'язково дотримуватися загальних стандартів організації виробництва і управління, сталих в галузі? Ті, хто знаходить правильні відповіді на це питання, звичайно "доростають" до підприємств третього рівня конкурентоспроможності та стають в один ряд із лідерами галузей, а не "плетуться у них в хвості ".

Серед характерних рис компаній третього рівня конкурентоспроможності можна виділити наступні:

в цих компаніях в центрі уваги опиняються потреби і запити споживача, сповідується концепція маркетингу, орієнтованого на споживача, а управління починає активно сприяти розвитку виробничих систем;

такі компанії дійсно стають маркетингово орієнтованими. Виробництво ж в компаніях, що досягли третього рівня конкурентоспроможності, як би "підтримується зсередини". На його розвиток зорієнтовані всі інші підрозділи організації;

в російському бізнесі компаній, дійсно досягли цього рівня конкурентоспроможності, лічені одиниці. Тому головне завдання для нашого менеджменту на найближчий період - піднятися до третього рівня конкурентоспроможності, тобто спробувати побудувати у себе управління так, як це роблять кращі компанії світу;

будь-які нововведення, зміни в галузі виробництва продукції (асортименті, якість і т.п.) здійснюються тут тільки тоді, коли є впевненість у схвалення їх кінцевими споживачами.

Компанії, яким вдалося досягти четвертого рівня конкурентоспроможності, виявляються попереду конкурентів на багато років. Вони не тільки не прагнуть копіювати досвід інших фірм галузі і хочуть перевершити найжорсткіші з існуючих стандартів. Вони готові кинути виклик будь-якому конкуренту по всьому світу в будь-якому аспекті виробництва або управління. Будь-які зміни в управлінні, організації виробництва, у стратегії розвитку здійснюються тут з урахуванням результатів вивчення ринку. Мало того, всі функції управління виявляються безпосередньо залученими в процес маркетингових досліджень або систематизацію їх результатів. Все менше маркетингової роботи зосереджується в спеціалізованих підрозділах. Останні узагальнюють дані, інтегрують і координують зусилля інших служб.

Ось такі підприємства і називаються підприємствами з виробництвом світового класу, виробництвом постіндустріальної ери.

Отже, який же маркетинг нам потрібен?

По-перше, потрібен маркетинг, що має сучасні технології, що забезпечують високу конкурентоспроможність відповідно до вимог інформаційної ери, а також прорив до лідерства в управлінні, що дозволяє фірмам досягати успіху, а не виживати.

По-друге, необхідна орієнтація на технології інтегрованого маркетингу, що дозволяють зв'язати не тільки виробництво та збут, але й всі інші функції та системи внутрішньофірмового управління: дослідження й конструкторські розробки, матеріально-технічне постачання та логістику, фінанси та інвестиційне планування, управління персоналом, організаційні структури управління та системи прийняття рішень.

По-третє, потрібен маркетинг, що дозволяє не показухи ради, а для досягнення конкретного кінцевого результату перетворити підприємства в маркетингово орієнтовані компанії, здатні з часом досягти третього і четвертого рівнів конкурентоспроможності, перетворитися на підприємства з виробництвом світового класу.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/