Теорія трилисника, або лізинг персоналу

Теорія трилисника - це спосіб найбільш ефективно використовувати людський капітал. Лізинг персоналу спочатку виник через невідповідність наявності трудових ресурсів і потреби в них, з-за потреби організацій у різнопланових фахівцях на різні терміни.

Дмитро Анатолійович Аширов, професор, доктор економічних наук, проректор Московського університету економіки, статистики та інформатики зі зв'язків з громадськістю.

Реакцією бізнесу на тенденцію подорожчання робочої сили стала поява нових організацій, які Ч. Хенді визначив як організації-трилисники. Трилисник - Це спосіб найбільш ефективно використовувати людський капітал.

Перший листок, за Хенді, - це основні працівники нової організації. Всі вони професіонали, технічні спеціалісти, висококваліфіковані робітники і керуючі, абсолютно необхідні для майбутнього організації, оскільки саме вони є носіями тих знань, які відрізняють дану організацію від всіх інших. У них високі заробітки (в умовах Росії - тисячі доларів на місяць), додаткові пільги. Часто стимулювання цих співробітників засноване на співучасті в прибутку, у власності та в управлінні. Корпорація припускає, що такі співробітники будуть тяжко працювати по 70 годин на тиждень і повністю віддавати себе роботі. Їх мета - кар'єра і просування по службі. Професіоналів небагато, вони надзвичайно цінні, і їм добре платять, хоча істотна частина цієї оплати (можливо, до 40%) поставлена в залежність від ефективності роботи групи і (або) компанії. Постійне основа організації мала і потребує допомоги, звідси - другий листок трилисника.

Другий листок - зовнішні підрядники. Це консультанти, підрядники та інші фахівці, наймані ззовні для роботи над конкретними проектами, або для роботи, не що має виняткову важливість для організації (тобто не становить частину тих експертних знань, якими володіє основний персонал), або для виконання рутинних обов'язків, які не хочуть брати на себе професіонали. Часто ці люди працюють на основі лізингу персоналу. До цієї категорії потрапляють і співробітники інших фірм, що працюють за договорами професіонали або технічні фахівці. Найчастіше це колишні постійні працівники компанії, з якими вона нині підтримує договірні відносини. Їм платять за результатами роботи, а не по часу, витраченого на досягнення цих результатів, та організація мало контролює їх повсякденну діяльність. Хенді відзначає, що у менеджерів з'являється спокуса експлуатувати таких працівників, виплачуючи їм мінімальні винагороди за максимальні обсяги робіт, і рекомендує компаніям не допускати цього.

Третій листок - тимчасові і частково зайняті працівники. Цей листок трилисника, за Хенді, являє собою гнучку частину робочої сили компанії - працівників, яких запрошують для того, щоб забезпечити постійне, цілодобове і щоденне функціонування підприємства або виконання пікових обсягів роботи. «Грубо кажучи, - пише Хенді, - вони утворюють ринок робочої сили, на який роботодавці виходять з потреби і тоді, коли забажають, сплачуючи цим людям якомога менше ». Деякі з працівників цієї категорії хочуть вирватися з такий упряжки якомога швидше і знайти собі постійну роботу - як небудь штатних співробітників, або зайнятих повний робочий день контрактників. Інші просто хочуть підробити. Деякі з них працюють по кілька годин на декількох місцях і так заробляють собі на життя. Хтось використовує таку можливість як свого роду учнівство при підготовці до майбутньої постійної роботі.

Хенді зазначає, що велика частина гнучкої робочої сили, мабуть, ніколи не виявляє тієї цілеспрямованості і (або) тих амбіцій, які притаманні зайнятим на постійній основі професіоналам, але, стверджує наш гуру, багато що залежить від того, як до них відносяться: «Якщо з цими людьми звертаються як з випадковою робочою силою, вони відповідають на таке ставлення недбалістю. Якщо гнучка робоча сила повинна стати цінною частиною організації, то організація повинна бути готова інвестувати у цих працівників, забезпечувати їх професійну підготовку, причому навіть таку, яка дозволить їм отримати кваліфікацію, необхідну для працевлаштування в інших компаніях. Слід дати таким працівникам певний статус і відомі привілеї (включаючи оплачувані відпустки і право на одержання допомоги по хвороби). У цьому і тільки в цьому випадку організація отримає ту допомогу від тимчасових і частково зайнятих працівників, у якої вона потребує, і того рівня, що їй потрібно ».

Лізинг персоналу

З'єднання двох ідей - теорії трилисника з теорією людського капіталу (змінила погляди на створення та відтворення людських ресурсів, а також на їх роль в процесі виробництва) - практично реалізується у формі лізингу персоналу.

Більше 1% загальної кількості зайнятих людей в США і країнах Західної Європи складаються в штаті кадрових агентств-лізінгодателей1. Щорічно кількість міжнародних компаній, спеціалізуються на кадровому лізинг, збільшується в 1,5 рази, а їх сумарний оборот сьогодні перевищує 60 млрд. дол на рік.

Невідповідність готівкових трудових ресурсів і потреби в них

Лізинг персоналу спочатку виник через невідповідність наявності трудових ресурсів та потреби в них, з-за потреби організацій у різнопланових фахівців на різні терміни. Для вирішення цієї проблеми необхідно розробляти програму зміни якісних і кількісних параметрів трудових ресурсів підприємства. Дана програма може передбачати задоволення потреб у персонал за допомогою додаткового навчання останнього, прийняття на роботу фахівців певного профілю або за допомогою лізингу персоналу. Але потім лізинг персоналу став все частіше застосовуватися для зниження витрат на персонал у рамках теорії трилисника.

До лізингових відносин у сфері управління персоналом вдаються при необхідності залучення висококваліфікованих фахівців. Якщо потреба в них не носить постійний характер, а сфера їх діяльності знаходиться в рамках бухгалтерського обліку, аудиту, юриспруденції та інших галузей знань, в яких діють спеціалізовані компанії, то найчастіше звертаються за допомогою таких фахівців.

Нарешті, лізингова схема використовується, якщо компанія бажає мінімізувати свої податкові втрати при обчисленні так званого фонду оплати праці і спростити процедуру відносин із залученими фахівцями. Так, багато компаній не можуть використовувати класичні форми найму і мотивації співробітників з-за того, що зіштовхуються з трьома основними проблемами: політикою компанії, спрямованої на припинення розвитку нових пріоритетних напрямків; високою плинністю висококваліфікованих кадрів внаслідок зміни компенсаційної політики компанії; скороченням штату і бюджетної статті витрат на персонал головними офісами компанії при збереженні потреби в праці відповідних фахівців. У такій ситуації виникає необхідність залучати фахівців тимчасово, на інших умовах найму.

Існують два види послуг в області кадрового лізингу - надання в тимчасове користування окремих фахівців і формування штату організації.

За аналогією з фізичним капіталом перший вид лізингу можна порівняти з оперативною орендою, так як оперативний лізинг співробітників, як правило, носить короткостроковий характер. При використанні другого виду лізингу часто спостерігається переклад орендованих співробітників у власний штат організації.

За кордоном оренда фахівців охоплює практично всі категорії персоналу. У Росії найбільш поширений лізинг офісного персоналу, персоналу департаменту продажів, технічного персоналу і робітників.

Формування лізингового штату

Розглянемо схему формування лізингового штату кадровим агентством-лізингодавцем.

Крок 1. Лізингодавець відбирає фахівців згідно з вимогами лізингоодержувача. Вітчизняні кадрові агентства працюють в основному на замовлення фахівців на лізинг, в той час як закордонні кадрові агентства створюють штат лізингових співробітників відповідно до потреб ринку, незалежно від наявності конкретного замовлення на даний момент. Оскільки лізингові фахівці можуть мати доступ до конфіденційної інформації і в майбутньому передаються в оренду різним організаціям, їх відбирають за допомогою спеціальних методів, передбачають детальну перевірку. За кордоном при кадрових агентствах існують спеціальні служби безпеки, які проводять такі перевірки. Для кандидатів дуже важливі прийнятність такої незвичайної форми зайнятості та відповідність роботи на лізингових засадах особистого кар'єрного плану.

Крок 2. Після узгодження кандидатур з лізингоодержувачем (або лізингодавцем, якщо штат формується на майбутнє) фахівці приймаються до штату лізингодавця і стають постійними, повноправними співробітниками кадрового агентства. Агентство знайомить нових працівників з трудовим договором і з етичним кодексом лізингового фахівця.

Крок 3. Фахівці надаються лізингоодержувачу для виконання обумовлених функцій протягом узгодженого терміну.

Далі наведена схема взаємодії лізингодавця і лізингоодержувача для задоволення тимчасової потреби в персоналі за допомогою лізингових відносин.

Етап 1. Визначення проблемної ситуації лізингоотримувача і конкретної потреби в робочій силі (кваліфікація спеціалістів, їх склад і строки використання).

Етап 2. Вибір лізингоодержувачем конкретного варіанту лізингової схеми. Проходить узгодження договору, що визначає умови лізингу, окладу фахівців, а також комісійних агентства (20-30% окладу фахівця). Одним з найважливіших пунктів лізингової угоди є обсяг і критерії оцінки робіт, які у встановлений термін повинен виконати фахівець. Кадрове агентство лізингоодержувачу гарантує якість виконання робіт, а також нерозповсюдження будь-якої ділової інформації, що отримується фахівцем протягом роботи в організації.

Етап 3. Підбір персоналу для лізингу, якщо в цьому є необхідність. (Коли персонал надається з уже сформованого лізингового штату кадрового агентства, такої необхідності немає.) В окремих випадках, пов'язаних з формальними скороченнями, вже наявний персонал переводять з штату лізингоодержувача в штат лізингодавця, а потім лізингодавець повертає тих же фахівців на договірних відносинах лізингу лізингоодержувачу.

Етап 4. Документальне оформлення лізингодавцем тристоронніх лізингових відносин з лізингоодержувачем і фахівцями.

Етап 5. Контроль з боку кадрового агентства за обсягом робіт, виконаних фахівцем. Агентство стежить за тим, щоб у лізингоодержувача спеціаліст виконував тільки роботу, відповідну його кваліфікації, та в обсягах, обумовлених лізинговим контрактом. Конфлікти і трудові спори, що виникають між лізингоодержувачем і найманим працівником, вирішує кадрове агентство.

Лізинг персоналу в Росії

За кордоном кадрові агентства не обмежуються набором готових фахівців у лізинговий штат, а вирощують власний лізинговий потенціал. Такі агентства відбирають талановиту молодь, інвестують в неї кошти з тим, щоб з часом здати високопрофесійних фахівців в оренду компаніям, у них нужденним.

Розвиток кадрового лізингу в Україні гальмується внаслідок недосконалості законодавчої бази, непрозорості переважної більшості компаній, а також нестабільності попиту на висококваліфікованих фахівців за умови їх тимчасового залучення. Російське трудове законодавство не передбачає лізингових відносин у сфері найму робочої сили. Таким чином, проблемами є врегулювання питань отримання виробничих травм лізинговими фахівцями при виконанні службових обов'язків, а також використання ними товарно-матеріальних цінностей.

Але незважаючи на всі труднощі, за лізингом персоналу в Росії добре майбутнє, оскільки він дозволить багатьом компаніям виважено підійти до вирішення питання про оптимальному використанні персоналу в діяльності організації.

Переваги і недоліки лізингу персоналу

Лізинг має певні переваги.

1. Зменшення адміністративних і тимчасових витрат з ведення кадрового діловодства, бухгалтерського обліку, складання звітності та ін

2. Набір потрібного персоналу в короткий термін в будь-якому обсязі.

3. Зниження витрат на компенсаційні пакети, не передбачені для тимчасових співробітників, або мінімальні.

4. Можливість міняти співробітника необмежену кількість разів.

5. Можливість найняти сподобався співробітника в постійний штат.

6. Відсутність втрат та простоїв у разі хвороби основного працівника.

7. Скорочення витрат на тимчасове залучення висококваліфікованих фахівців.

8. Інші переваги, які залежать від конкретної форми лізингової схеми.

Співробітникам лізинг також дає певні переваги: стабільне положення для лізингових співробітників (безперервність стажу, оплата відпусток, лікарняних листів, оздоровчих заходів тощо); постійне завантаження - зарплата тимчасових робітників у Росії становить 200-300 дол на місяць (у середньому ж тимчасові працівники, працюючи три тижні на місяць, отримують 300-600 дол); можливості для студентів; можливість знайти роботу (за статистикою, 10% отримують пропозицію про постійній роботі).

До недоліків лізингу можна віднести такі його властивості:

1. Дорожнеча порівняно зі штатним персоналом. Плата за послуги кадрового агентства складає зазвичай 12-18% суми фонду оплати праці та єдиного соціального податку. Крім того, на всю суму нараховується ПДВ.

2. Можлива нелояльність співробітників до компанії.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/