Мотиваційна гігієна

Якщо ви зіткнулися з труднощами, які пов'язані з тим, що якась робота є мало привабливою для співробітників, то з 15 перерахованих тут пунктам ви можете перевірити, чи можна створити умови, щоб зробити її більш привабливою.

Микола Миколайович Вересов, Академія освіти, Московський психолого-соціальний інститут.

Теорію «Мотиваційної гігієни» її автор Фредерік Херцберг розвинув і конкретизував в книзі, яку написав разом з керівником компанії ITT ( «International Telephone & Telegraph ») Робертом Фордом. Ця книга називається «Мотивація через роботу ». Вона стала бестселером. У книзі сформульовані й розкриті принципи мотивуючої організації праці, до цих пір вважаються кращими в сучасному менеджменті. Познайомимося з ними ближче.

Вивчення принципів почнемо з декількох слів про те, як їх використовувати:

1. Якщо у своїй управлінської діяльності ви зіткнулися з труднощами, які пов'язані з тим, що якась робота є мало привабливою для співробітників, то слід за 15 далі перерахованим пунктам перевірити, чи можна створити відповідні умови, що дозволяють зробити її більш привабливою.

2. Дуже часто для одержання істотних результатів досить невеликих організаційних змін і фінансових витрат.

3. Зовсім необов'язково та й навряд чи можливо дотримання всіх 15 пунктів. Потрібно локалізувати найбільші труднощі і приступити до їх ліквідації, вибравши ті принципи, які можуть «спрацювати».

Принципи мотивуючої організації праці

1. Будь-які дії повинні бути осмислені. Діяльність неможлива без мети, без сенсу. Мета, тобто досягнення поставленого завдання як результату, сама по собі є мотивом, рушійною силою, що спонукає людину діяти. Підлеглі повинні бачити сенс того, що вони роблять.

2. Дуже важливо, щоб результат роботи був значущим для кого-то конкретно (клієнта, постачальника і т. д.). Більшість працюючих прагнуть задовольнити потребу в особистій причетності до результату, до контактів з людьми. Якщо в вашій фірмі (підрозділі) є ділянки роботи, що породжує байдужість, незацікавленість, то подумайте, як розширити контакти співробітників з тими, хто залежить від результатів їх діяльності. Приверніть їх до переговорів з споживачами вашої продукції, до участі в рекламній кампанії, і результати не змусять себе чекати.

3. Більшість працюючих хоче показати свої здібності та свою значимість. Люди негативно ставляться до того, коли рішення з питань, в яких компетентні саме вони, приймається без їхньої участі. Не допускайте такого, і виграєте подвійно. По-перше, ви підвищите зацікавленість працівника, а по-друге, він буде змушений підвищувати рівень своєї компетентності.

4. Кожна людина прагне виразити себе, довести, що він може що-небудь зробити. Краще, якщо це «щось» отримає ім'я свого творця. Це відноситься і до працівника, і до цієї групи. Мотивація до праці значно підвищується, коли його результати є іменними. Якщо це важко, можна використовувати наступне: дайте можливість підлеглому, що успішно справилися з роботою, самому доповісти про результати вищестоящому начальнику. Це добре стимулює не тільки його, але й багато інших. І, навпаки, дуже погано, коли керівник привласнює результати роботи своїх підлеглих. З точки зору психологічної, такі дії виправдані. Як пишуть В. Зігерт та Л. Ланг, якщо «керівник прикрашає себе пір'ям, здобутими його підлеглими, це псує їм кров ».

5. Кожен працівник має точку зору на те, як саме поліпшити свою роботу. Він розраховує, що його пропозиція зустрінуть зацікавлено. Приплив нових ідей повинен бути організований. Якщо хоча б два-три рази на рік ви будете просити співробітників пред'являти в письмовому вигляді пропозиції щодо поліпшення їх роботи, ви не тільки в значній мірі підвищите мотивацію, але й зможете проводити інноваційну політику у фірмі.

6. «Просто не уявляю, що б ми без вас робили!» - Ця фраза, сказана щиро і з вдячністю, дозволяє співробітнику відчути свою значимість, важливість своєї праці для загальної справи. Не забувайте говорити так своїм підлеглим і пам'ятайте, що незамінні люди є. У всякому разі кожен ваш працівник повинен бути впевнений у власній незамінності. Якщо співробітник говорить: «Для нього мене немає», - це знак повної неспроможності керівника.

7. Кожна людина прагне до успіху. А успіх - це реалізовані цілі. Успіх підприємства буде успіхом співробітника тоді, коли він бере безпосередню участь у постановці цілей підприємства. Не нехтуйте цим. Ставте цілі разом зі своїми підлеглими, і тоді вони вкладуть більше особистої енергії в виконання роботи, необхідної для досягнення цілей.

8. Успіх без визнання призводить до розчарування Відчуття успіху виникає не тільки при досягненні мети, але і тоді, коли результати праці співробітника бачать і визнають оточуючі. Визнайте успіх підлеглих, допоможіть їм відчути його смак, заохотите людей матеріально або морально і негайно дайте їм важче і відповідальне завдання.

9. За способом, формою та швидкості отримання інформації співробітники оцінюють, яка їхня реальна значущість в очах безпосереднього керівника. Якщо доступ до інформації утруднений або вона надходить із запізненням, вони відчувають себе приниженими. У результаті внутрішнє спонукання до праці у людей стає слабше і виникне спокуса приховати або спотворити інформацію про виконання завдання, яку вони дають керівнику.

10. Люди, як правило, не подобається, коли рішення про зміни в їх роботі і на робочих місцях, навіть позитивні, приймаються без їхнього відома, без урахування їх думки, знань і досвіду. Винятком тут може бути, мабуть, тільки заробітна плата.

Хоча ми повинні сказати, що ряд експериментів показує наступне: коли ви хочете змінити щось на краще в роботі якоїсь ділянки, люди, як правило, можуть задовольнятися меншим, за умови, що ви попросите їх самих висунути пропозицію про оплату праці, пов'язане з цими змінами. Але навіть тоді, коли пропозиції виявляться надмірними і перевищать ваші можливості (а це буває рідше, ніж ви думаєте), можна знайти компроміс. Причому - «до повного задоволення сторін ».

11. Кожна людина прагне знати, за якими критеріями і як оцінюється якість його праці, інформація про це співробітникові потрібніше, ніж його керівнику. Звичайно, така інформація повинна представлятися і з самого початку, а не тоді, коли час пішов.

12. Згадайте про гру в кеглі. Видимі результати підвищують інтерес гравців, будять азарт. Для всіх нас контроль з боку неприємний. Якщо він дуже м'який - в ньому немає сенсу, якщо дуже жорсткий, то активізує людини ... у спробах піти від мети. Кращий контроль - це самоконтроль, особливо для тих робітників місць, які вважаються нецікавими, непривабливими.

13. Більшість людей прагнуть у процесі роботи придбати нові знання. Тому завищене вимога, що дає шанс подальшого розвитку, приймається набагато краще, ніж занижене. Якщо робота примітивна і у виконавця немає можливості розвиватися, то підвищити її привабливість можна таким чином: обусловьте дану роботу підвищенням кваліфікації, і в ній з'явиться сенс.

14. Люди гостро реагують, якщо їхнього старання й отримані результати призводять до того, що їх ще більше навантажують, особливо якщо це не компенсується грошима. Доручати все більше і більше роботи відповідальним, що добиваються успіху співробітникам - не кращий спосіб дії, бо він вбиває ініціативу. Професійний менеджер полює не за секундами, а за талантами.

15. Люди беруть до уваги: чи дозволяє робота бути самому собі шефом. Якщо у людини є «вільний простір» для ініціативи в організації виробництва, якщо він має можливість для самовираження, для самостійного прийняття конкретних рішень і встановлення порядку дій, то це значно підвищує зацікавленість в праці і, відповідно, віддачу.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/