Делегування: сама суть

Це управлінське дію багато менеджерів вважають секретом. Хто вміє його здійснювати, той досягає успіху в управлінні. Менеджер, який володіє цим дією, має всі підстави називатися гарним організатором: він не просить посад - їх йому пропонують.

Микола Миколайович Вересов, Академія освіти, Московський психолого-соціальний інститут.

Це управлінське дію багато менеджерів небезпідставно вважають секретом. Хто вміє його здійснювати, той частіше за інших досягає успіху в управлінській діяльність. Менеджер, який їм володіє, має всі підстави називатися хорошим організатором: він не просить посад - їх йому пропонують. Володарі «Секретної зброї» значною мірою спіткали секрет кар'єри. Управлінське дію, про який йде мова, називається делегуванням.

Делегування - Це така організація роботи, при якій керівник розподіляє між підлеглими конкретні завдання. Можна сказати й інакше: делегування є передача підлеглому завдання або дії, яку повинен здійснити керівник, разом з необхідними для цього повноваженнями.

Делегування - Дія, абсолютно необхідне. Хоче керівник чи не хоче, подобається йому чи ні, він вміє чи не вміє - делегувати змушує життя. Можна сказати, що це - об'єктивна необхідність. Якщо керівник вміє розподіляти між підлеглими конкретні завдання, значить, він опанував однією з основних заповідей управлінця: «Не я повинен підкорятися роботі, а робота повинна підкорятися мені ». Чому делегування є необхідним? Щонайменше по двох причин:

Щоденний обсяг роботи, яку належить виконати керівникові, завжди перевищує його фізичні і часові можливості: щодня він має робити більше, ніж може, і це нормально. А доручення справ, завдань своїм підлеглим дозволяє керівнику виконати більший обсяг роботи.

Природно, що підлеглий здатний робити якусь роботу або впоратися з будь-якою завданням краще, ніж шеф. Цього не слід боятися, а слід заохочувати і культивувати. Хороший менеджер не той, хто може робити будь-яку справу краще своїх підлеглих, а той, хто керує так, що кожен підлеглий робить свою справа найкращим чином.

Делегування є однією з ключових завдань у менеджменті. Але, незважаючи на це, є менеджери, які намагаються, по можливості, уникати делегування. Чому? У основі такої позиції лежать чисто психологічні причини, стереотипи свідомості, а іноді побоювання. У чому вони полягають?

1. Делегування - це позбавлення від зайвої нецікавою роботи. Крім того, соромно нав'язувати іншому роботу, яку я можу зробити сам.

Це, звичайно, помилка. Якщо керівник вміє ставити цілі і планувати, то поняття «зайва робота» взагалі перестає існувати. Нав'язувати роботу погано, але якщо керівник опанував методами, способами мотивації співробітників до праці, то про нав'язування не може бути й мови.

2. Делегування - передоручення справ, це спосіб уникнути відповідальності, звалити її на підлеглого.

Це невірно! Делегування є форма поділу праці і, відповідно, розподілу відповідальності, причому не завжди в бік зменшення. Подумайте самі: у будь-якому разі за стан справ у підрозділі відповідає керівник, і у разі делегування його відповідальність не знижується, а зростає. Адже тепер він відповідає вже не тільки за вирішення завдання, а й за ту людину (а точніше -- за правильність свого вибору), якому доручено виконання завдання. Так що делегування не знижує відповідальності і не позбавляє від неї, а, навпаки, підвищує відповідальність і керівника, і співробітників. До речі, в цьому й криється одна з причин опору делегування обох сторін.

3. Делегування передбачає отримання нових обов'язків. Я повинен підібрати відповідного співробітника, стимулювати і контролювати його дії, дати необхідні інструкції, роз'яснення і т. д., причому без будь-якої гарантії, що робота буде виконана. Набагато швидше і надійніше зробити це самому.

Звичайно, делегування вимагає часу. Але якщо воно здійснюється ефективно, то керівник виграє більше часу, ніж витрачає. Так що наведене вище побоювання - наслідок невміння делегувати, і не більше того. Адже ефективно організоване делегування дає дуже багато чого. Судіть самі:

Делегування є спосіб мотивації співробітників.

Делегування дає керівникові можливість дізнатися здібності співробітників, рівень їх кваліфікації, визначити їх потенційні можливості.

І, нарешті, делегування дозволяє знайти час для вирішення стратегічних завдань і завдань групи А, не випускаючи з поля зору інші. Іншими словами, не буде перебільшенням сказати, що вміння делегувати це і є вміння робити щось руками інших, тобто керувати.

Психологічні умови успішного делегування

Спочатку з'ясуємо, що можна делегувати, а що - ні. Делегувати в будь-якому випадку треба:

рутинну роботу;

спеціалізовану діяльність (тобто ту саму, яку ваші співробітники можуть виконати краще, ніж ви);

рішення приватних питань;

підготовчу роботу (проекти і т. д.).

Взагалі в кожному конкретному випадку перевіряйте будь-яке з майбутніх вам справ на можливість делегування. Керуйтеся гранично простим принципом: усе, що можуть робити співробітники, повинні робити співробітники. Для початку спробуйте оцінити можливість делегування таких видів робіт, як такі:

а) попередня формулювання (але не остаточне затвердження!) цілей, планів, програм і проектів, за якими ви повинні приймати рішення;

б) участь замість вас у нарадах, на яких викладаються ваші проекти і пропозиції.

Ніколи не підлягають делегування:

Такі функції керівника, як постановка цілей, остаточне рішення з стратегічних питань; контроль результатів.

Мотивація співробітників.

Завдання особливої важливості.

Завдання високого ступеня ризику.

Незвичайні, виняткові справи.

Актуальні, термінові справи, які не залишають часу для пояснень чи повторної перевірки.

Конфіденційні завдання.

Отже, починаючи робочий день, розгляньте можливість делегування кожної наявної завдання, виділіть ті, які підлягають делегування, і дійте.

Коли делегувати? У щоденних робочих ситуаціях - це завжди, так часто і так багато, як і скільки дозволяє робоча обстановка. Крім того, делегування має бути використане в разі, коли робоча ситуація істотно змінилася і виникла необхідність перерозподілити функції та повноваження. Таке буває:

при зміну структури персоналу (нове призначення, підвищення по службі, звільнення і т. д.);

при реорганізації або структурній перебудові відділу (фірми, підрозділу);

в кризових ситуаціях;

в випадку появи нових сфер діяльності або при зміні компетенції.

Само собою зрозуміло, що делегування є не просте доручення або передоручення завдання, а таке доручення завдання, яке спільноти пов'язане з можливостями і здібностями (а також завантаженістю!) підлеглих. Завантаженість співробітників - Найважливіший регулятор вашої активності при делегуванні.

Правила делегування

Передавайте свої повноваження не з міркувань престижу, а виключно на користь справі. Справа, його користь, а не амбіції є критеріями делегування.

Використовуйте делегування як засіб посилення впевненості підлеглих у своїх силах. Це не менше, якщо не більш важливо, ніж вирішення самої доручається завдання.

Будьте готові підтримати того, кому ви делегували завдання. Навіть самий самостійний і компетентний співробітник потребує підтримки боса хоча б для того, щоб бути впевненим у тому, що бос все ще вважає його самостійним і компетентним.

Враховуйте те, що, отримавши завдання, підлеглий може прийняти не найточніші, а часом і помилкові рішення. Звичайно, є завдання, які повинні вирішуватися безпомилково, але як раз їх і не варто доручати іншим.

делегуйте безпосередньо, не використовуючи передавальні ланки, щоб уникнути ефекту «Зіпсованого телефону». Згадайте закон "розщеплення і спотворення сенсу управлінської інформації, який зможе послужити погану службу.

В випадках, коли співробітники роблять помилки у виконанні делегованих функцій, об'єктивно розбирайте суть справи, суть помилки, а не особисті якості, недоліки і прорахунки підлеглого. Адже врешті-решт саме ви обираєте його для вирішення даного завдання. Так що критикуйте обережно, вимагає не вибачень, а пояснень причин, що призвели до помилки, і конструктивних пропозицій щодо виправлення становища.

Передавши підлеглому завдання і відповідні повноваження, не втручайтеся в хід її рішення без досить вагомих підстав, тобто до тих пір, поки не побачите, що можуть виникнути серйозні ускладнення.

Приймайте на себе відповідальність за всі рішення, які зроблені вашими підлеглими, що отримали від вас необхідні повноваження. У разі успіху віддайте його підлеглому - безпосередньому виконавцю завдання, в разі невдачі візьміть відповідальність на себе. Можете бути впевнені, що це оцінять по достоїнству.

І останнє: якщо ви не хочете помилитися, коли обираєте, кому делегувати завдання, дійте за принципом: «Делегувати завдання треба не тому, хто хоче, а тому, хто може і здатний її вирішити ».

Як бачите, перераховані рекомендації, незважаючи на їх важливість, носять все-таки досить загальний характер. Тому звернемося до відомих у психології управління правилам ефективного делегування, що сформульовані західними дослідниками.

Двадцять критеріїв успішного делегування

делегуйте завчасно. Рішення про те, що і кому ви хочете або повинні доручити, приймайте відразу після складання робочого плану на день.

делегують, погодившись із здібностями і можливостями своїх співробітників.

Пам'ятайте - Делегування без мотивації і стимулювання неможливо! Мотивуйте співробітників під час делегування.

делегуйте завдання або роботу по можливості цілком, а не у вигляді часткових ізольованих завдань.

Кожен раз у разі делегування пояснюйте, про що йде мова: про одиничному випадку або про постійному делегування.

Рішення однорідних завдань краще доручати одному і тому ж працівникові.

Переконайтеся в тому, що співробітник може і хоче взятися за роботу.

Остерігайтеся того, щоб, так би мовити, «для надійності» доручати одну й ту ж роботу двом співробітникам, які не знають про це.

Передавайте разом із завданням повноваження і компетенції (аж до права підпису документів, якщо це необхідно).

Як можна більш точно і повно інструктують співробітників при делегуванні. Переконайтеся в тому, що доручене завдання зрозуміле правильно. Пам'ятайте, що підлеглий може зробити тільки те, що ви йому скажете, а не те, що ви собі представляли або мали на увазі при викладі завдання (закон «невизначеності відгуку »).

При інструктуванні важливо не тільки пояснювати суть завдання, але і його сенс і мету.

Великі і важливі завдання рекомендується доручати наказним шляхом у письмовій формі. Це, звичайно, не знімає необхідності мотивувати і ретельно інструктувати співробітника.

Якщо завдання складне і нове, те, доручаючи його, слід застосувати п'ятиступінчастий метод. Сходи цього методу мають певний психологічний зміст:

підготувати співробітника (мотивація);

пояснити завдання (докладна інструкція);

показати, як робити роботу (дати зразок);

довірити співробітнику виконання роботи під наглядом і коригувати його дії;

передати співробітнику роботу цілком, залишивши за собою лише контроль.

Надавайте підлеглому можливість подальшого професійного навчання і навіть службового росту з метою кращого виконання доручених завдань.

Забезпечте доступ до будь-якої необхідної інформації. Про важливість завдання співробітники судять у чому з того, наскільки повно і своєчасно вони отримують інформацію.

Уникайте того, щоб без вагомих причин втручатися в робочий процес.

Разом з тим створіть у підлеглого впевненість в тому, що у разі виникнення труднощів чи проблем він завжди може попросити у вас поради чи підтримки.

Домовтеся зі співробітником про те, коли, як часто і в якій формі він буде повідомляти вам, як просувається справа.

Контролюйте кінцеві результати дорученої і негайно інформуйте співробітника про підсумки контролю.

Конструктивно хваліть успіхи і критикуйте недоліки в виконуваної роботи.

Такі критерії (принципи) успішного делегування. Їх дотримання дозволяє уникати багатьох неприємностей. Але критерії ефективного делегування не так просто використовувати у практиці управління. Для полегшення цього завдання спеціалісти пропонують список запитань, відповіді на які допоможуть керівнику дати конкретні доручення підлеглим. Дайте відповіді і ви на ці питання, і тоді доручення співробітникові буде зроблено більш кваліфіковано.

Що? Що взагалі треба робити? Які часткові завдання треба виконати окремо? Яким повинен бути кінцевий результат? Які відхилення від нього можуть бути прийняті до увагу? Яких труднощів слід очікувати?

Хто? Хто є найбільш підходящою кандидатурою для виконання цього завдання? Хто повинен допомагати при її виконанні?

Чому? Чому ми повинні виконувати дане завдання або діяльність? Який мети вона служить? Що відбудеться, якщо робота не буде зроблена повністю або частково?

Як? Як слід підходити до виконання завдання? Які методи і способи застосовувати? На які нормативні документи (розпорядження, інструкції) слід звернути увагу? Які інстанції та підрозділи слід проінформувати? Якими можуть бути витрати?

З допомогою чого? Які допоміжні засоби можуть і повинні бути використані? Які документи можуть знадобитися?

Коли? Коли слід почати роботу? Коли потрібно її завершити? Які проміжні терміни повинні бути дотримані? Коли співробітник повинен поінформувати мене про становище справ? Коли я повинен проконтролювати хід виконання завдання?

Помилки делегування

В закінчення ми хотіли б зупинитися на аналізі деяких типових помилок при делегування. Знання їх може допомогти вам виробити свій власний стиль делегування та розібратися в тому, як можна його поліпшити.

Невміння інструктувати. Від того, як підлеглий зрозумів вказівку, залежить, чи справиться він зі своїм завданням. Інструктування:

показує значимість, важливість і відповідальність доручається справи і тим самим налаштовує співробітника на якісне рішення, на серйозне ставлення до справи;

дозволяє уникнути спокуси пояснити невдачу тим, що «мене погано проінструктували».

Фіктивне делегування. Це ситуація, коли делегуються ті завдання, функції та повноваження, які підлеглі мають внаслідок їх посадових обов'язків. Для того щоб цього не сталося і ви своїми діями не дискредитували себе, перш ніж делегувати, ознайомтеся з посадовими обов'язками співробітників. А якщо таких немає, розробіть їх. Це корисно і навіть необхідно з багатьох точок зору. Дивно, але факт: багато співробітників погано знають (або знають лише в загальних рисах) свої посадові обов'язки. Про організацію праці в такому колективі навряд чи можна говорити всерйоз.

Помилка у виборі делегата. Від цієї помилки ніхто не застрахований, однак дотримання правил делегування зведе можливість і наслідки цієї помилки до мінімуму.

Орієнтація не на справу, а на особистості. Буркотливість, нестриманість, зайва емоційність у такій делікатній справі, як делегування, недопустимі. А холоднокровність і рівні відносини з підлеглими необхідні.

Делегування функцій і повноважень групі співробітників без визначення індивідуальної відповідальності.

Боязнь «Звалити авторитет». Якщо ви чогось не знаєте, то краще проконсультуватися у фахівця. Що стосується співробітників, то їм можна правдиво зізнатися, що ви не знаєте, як вирішити це завдання. Це не завдасть сильного удару по вашому авторитету.

Найбільш небезпечною помилкою при делегуванні є передоручення підлеглим що об'єднує функції керівництва. Основним координатором діяльності підлеглих є саме керівник.

Отже, делегування - це не спосіб уникнути відповідальності, а форма поділу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність. Делегування полегшує роботу керівника, але не знімає з нього обов'язки приймати остаточне рішення, а саме цей обов'язок і робить працівника керівником.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/