Теорія співробітництва конкурентів

В 1996 професора Нейлбафф і Бранденбургер з Гарвардської школи бізнесу висунули теорію співробітництва конкурентів, яка зв'язала конкуренцію і співробітництво. Розвиваючи теорію ігор, вони знайшли корисну точку зору на ці дві виду діяльності.

Роберт Уотерман (Robert Waterman), Гарвардська школа бізнесу (Harvard Business School)

В 1996 Баррі Нейлбафф з Єльського школи менеджменту та Адам Бранденбургер з Гарвардської школи бізнесу висунули Теорію співробітництва конкурентів, яка зв'язала конкуренцію і співробітництво. Вони знайшли корисну точку зору на ці два види діяльності:

Співпраця - Це те, як ми створюємо матеріальні цінності: як ми печемо пиріг.

Конкуренція - Це те, як ми отримуємо матеріальні цінності: як ми відрізаємо свій шматок пирога.

Розвиваючи теорію ігор, Нейлбафф і Бранденбургер кажуть, що бізнес - це гра, де для створення матеріальних цінностей компанії потрібно вступити у відносини з іншими гравцями. До звичайних категоріям споживачів, постачальників і конкурентів вони відносять "комплементоров" - не помічених раніше учасників процесу, доповнюють конкурентів.

Комплементорамі є компанії Microsoft і Intel. Складні програмні пакети Microsoft вимагають все більш потужних чіпів, вироблених компанією Intel. У свою чергу чіпи роблять програми практичними і економічно вигідними. Іноді комплементорамі є безпосередні конкуренти, якщо, наприклад, вони залучають більше покупців до своєї продукції. Як ми побачимо пізніше, для всіх мереж, включаючи телекомунікаційні системи, транспортні системи або Інтернет, збільшення інтенсивності руху означає величезні прибутки. Звідси випливає, що дії прямих конкурентів, якщо вони ведуть до збільшення ринку, фактично приносять користь усім іншим конкурентам.

Нейлбафф і Бранденбургер винайшли мнемонічний код, PARTS, що допомагає застосувати теорію ігор до бізнесу. PARTS - це абревіатура англійських слів Гравці, Додана вартість, Правила, Тактика і Межі.

Гравці. Визначте склад гравців і розділіть їх на споживачів, постачальників, конкурентів і комплементоров. Конкурент стає комплементором, якщо споживачі починають цінувати вашу продукцію більше, після того, як отримує продукцію іншого гравця. Якщо, отримавши продукцію іншого гравця, вони починають цінувати вашу продукцію менше, тоді інший гравець є конкурентом. Той же принцип застосуємо до ваших постачальникам, якщо вони для вас дуже важливі. Якщо постачальнику більше подобається постачати на очах у іншого гравця, то він - ваш комплементор. Але якщо ви обидва змушені боротися за рідкісні поставки, то ви є конкурентами.

Додана вартість. Нейлбафф і Бранденбургер винайшли дотепний спосіб визначення вартості, яку ви включили в гру. Вирахувати загальну вартість, створену усіма гравцями. Різниця в тому, що ви увімкніть самі, - часто ця частка виявляється досить незначною.

Від вашої стратегії, зокрема від того, чи будете ви залучати людей до співпраці або відштовхувати їх, може залежати, скільки всього вартості міститься в системі. Нейлбафф і Бранденбургер не говорять, що співробітничати завжди краще. Вони вказують на разючий контраст між конкурентної стратегією відеоігор Nintendo і конкурентною стратегією IBM на ринку персональних комп'ютерів.

Стратегія Nintendo полягає в забезпеченні захоплення левової частки вартості в мережі відеоігор. Компанія обмежила кількість ігор, що випускаються її розробниками, до п'яти одиниць на рік, щоб якість переважала над кількістю. Вона ретельно контролювала постачання головним роздрібним торговцям, щоб попит ніколи не задовольнявся повністю, і продавцям гри потрібні були більше, ніж Nintendo торговий простір. Вона частково урізала розміри свого ринку і випекли пиріг трохи меншого розміру, чим могла, але подбала про те, щоб її пиріг виявився високоприбутковим, і більша його частина належала їй. Через п'ять років після приходу на ринок США ринкова вартість Nintendo виявилася вище вартості Nissan і Sony разом узятих.

Що стосується IBM, то вона запросила Intel і Microsoft до участі в розробці свого ПК. Відкрита архітектура і співробітництво призвели до прискорення розробки та розширення ринку. Але коли інші компанії зайнялися копіюванням комп'ютера IBM, то Intel і Microsoft зажадали свою частку. IBM повинна була змусити Intel і Microsoft платити за участь у грі або наполягти на спільну участь в акціонерному капіталі. IBM вирішила залучити до участі інших і отримала менше всіх.

Правила. Правила - це важлива частина гри, і часто їх можна злегка змінити у вашу користь. Але у творчого гравця, який вносить в ігровій фонд значну лепту, завжди є можливість переписати правила. Згадаймо справу рекламного агентства Cordiant, Моріса Саатчі і компанії British Airways (ВА). ВА була великим клієнтом Cordiant. Моріс Саатчі був засновником агентства, але його вижили. Він забрав з собою ключових працівників, що відають рахунками ВА. Компанія Cordiant була впевнена, що зможе утримати бізнес ВА, тому що в контрактах які пішли працівників був пункт про заборону конкуренції: вони не могли конкурувати з колишнім наймачем у боротьбі за клієнтів. Що ж зробив Моріс Саатчі? Він вирушив у ВА, озброївшись фотографіями працівників. Як шкода, сказав він, що ці хлопці не можуть працювати на вас з-за горезвісного пункту про заборону конкуренції.

В результаті ВА звернулася до Cordiant з проханням зняти заборону. Cordiant погодилася, зваживши, що вона все одно втрачає клієнта, і прагнучи запобігти можливі конфлікти в майбутньому. З пунктами про заборону на конкуренцію було покінчено одним ривком. Як тут не згадати про те, що на Протягом декількох попередніх десятиліть вони справно працювали в багатьох сферах професійних послуг.

Тактика. Бізнес, заявляють Нейлбафф і Бранденбургер, часто ведеться в тумані, де реальність розглядати просто неможливо, і все йде за натхненням. Теорія ігор здатна підказати вам, чи можна розвіяти цей туман і яким чином це зробити. Якщо ваша нова продукція справді краще, вам слід якомога голосніше оголосити про це. Коли фірма Gillette запустила у виробництво леза Sensor, вона була настільки переконана в їх перевазі, що витратила 100 мільйонів доларів на рекламу, щоб "розвіяти туман". Бачачи таку впевненість, споживачі відчули, що спробувати явно стоїть, і загальний обсяг продажів Gillette виріс на 70 відсотків.

Але часом туман корисний для компаній і дозволяє їм отримати більший шматок пирога. Хорошим прикладом є неймовірно складні тарифні сітки авіакомпаній. Помилкова спроба розвіяти туман була зроблена в 1992 році компанією American Airways, яка запровадила програму коригування цін відповідно до витратами і спростила тарифну сітку до чотирьох категорій. Решта авіакомпанії відповіли ударом на удар, і система цін звалилася. Авіалінії США втратили в той рік більше 5 мільярдів доларів.

Межі. Заглянемо за межі ігрового поля. Жоден бізнес не є островом в океані. Люди, що грають в одну гру, одночасно грають і в інші. Намагайтеся передбачати і запобігати або, принаймні, затримати подібні вторгнення. У 1980 році парфумерний концерн Minnetonka запустив у виробництво елітарне рідке мило Softsoap. Мило було чудове, але непатентоспособное. Як можна було перешкодити іншим великим гравцям у парфумерній індустрії "розірвати банк"? Один спосіб - це закупити всю продукцію двох єдиних виробників дозаторів на рік вперед. Перш ніж інші гранди встигли вступити в гру, мило Softsoap отримало визнання у своїй категорії. Зрештою право на торговельну марку було продано компанії Colgate-Palmolive за 61 мільйон доларів.

Сума PARTS визначається шляхом аналізу відносин між усіма гравцями в системі. Хто кому потрібен більше? Хто отримає більше вигоди від зміцнення взаємин? Кого можна вважати фактичним або потенційним комплементором? Де співпраця може призвести до випічки більшого пирога? Навіть там, де конкуренція принесе корпорації більше вигоди, ніж співпраця, тактика суперництва може в кінцевому підсумку більше відняти, ніж дати.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/