Конфліктні ситуації та шляхи їх подолання

Контрольна робота з дисципліни:,, Основи менеджменту ".

Московський інститут підприємництва і права

Москва 2000 г.

Введення.

В умовах переходу вітчизняної економіки до ринку виникає гостра необхідність у фахівцях, що володіють великими знаннями в області сучасного менеджменту. Управління господарськими одиницями, організаціями в умовах ринкових відносин значно складніше, ніж в централізованій командно-адміністративної системи. У ринковій економіці організація сама приймає рішення, що були раніше прерогативою вищих органів управління. Кожен господарюючий об'єкт, що володіє самостійністю, повністю відповідає за результати своєї діяльності. У цих умовах організація самостійно формує цілі і завдання, розробляє політику та стратегію розвитку, вишукує необхідні кошти, набирає працівників, набуває обладнання та матеріали, проводить маркетингові дослідження для вивчення динаміки потреб на ринку товарів і послуг, вирішує питання створення, ліквідації, злиття або поділу підрозділів, входження до складу асоціацій та інших організацій і багато чого іншого. Для вирішення всіх цих питань на підприємстві повинна бути сформована система управління (менеджменту), що забезпечує йому високу ефективність роботи, конкурентноздатність і стійкість положення на ринку. Значно підвищується і відповідальність за своєчасність, і якість прийнятих рішень.

Менеджмент організації працює в умовах ринку, повинен здійснюватися висококваліфікованим управлінським персоналом, які володіють основами науки управління, специфічними знаннями та вміннями в області стратегії управління, інновації, маркетингу, управління виробництвом і персоналом.

1. Типи конфліктів. Причини їх виникнення.

Конфлікт можна визначити як відсутність згоди між двома або більше сторонами. Кожна зі сторін робить все, щоб була прийнята її точка зору і заважає іншій зробити те ж саме.

Не можна забувати, що в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти можуть бути бажані. У багатьох випадках ситуація конфлікту допомагає сформулювати більше число альтернатив або проблем, що робить процес прийняття рішень більш ефективним.

Виходячи з цього, конфлікт може бути функціональним, що ведуть до підвищення ефективності діяльності організації, або дисфункціональним, що впливає негативно на показники роботи.

Існує чотири типи конфлікту: внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою і груповий.

внутрішньоособистісний тип конфлікту приймає різні форми. Одна з найбільш поширених з них - рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги з приводу кінцевого результату його роботи, або виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами або цінностями.

внутрішньоособистісний конфлікт може також бути відповіддю на надмірну перевантаження або недовантаження, а також викликатися суто особистими, психологічними проблемами.

Міжособова конфлікт є одним з найпоширеніших. В організаціях він проявляється по-різному. Іноді це боротьба керівників за обмежені ресурси, схвалення проекту чи впливу на підлеглих; іноді пов'язаний з психологічної несумісністю людей.

Міжособова конфлікт виявляється і як зіткнення особистостей, погляди і мета яких у докорінно відрізняються.

Конфлікт між особистістю і групою виникає тоді, коли ця особа займає позицію, відмінну від позиції групи.

Виробнича неформальна група встановлює норми поведінки. Щоб бути прийнятим цієї групою, кожен повинен їх дотримуватися. Однак, якщо очікування групи знаходяться в протиріччі з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт.

Конфлікт може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника. Керівник часто змушений вживати заходів, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати удару у відповідь - змінити ставлення до керівникові, знизити продуктивність.

міжгруповий конфлікт виникає у зв'язку з тим, що будь-яка організація складається з безлічі формальних і неформальних груп, думка яких про прийняті рішення і дії іноді прямо протилежно. Прикладами таких конфліктів можуть служити конфлікти між неформальними організаціями та керівниками, між профспілками і організацією.

Часто в основі міжгрупової конфлікту лежать розбіжності між лінійним і штабним персоналом, а також між функціональними групами всередині організації.

Необхідно мати на увазі, що один тип конфлікту у випадку, якщо не відбувається його своєчасного дозволу, може переходити в інший, більш важкий.

що почався як міжособистісний, він перетворюється на конфлікт особистості та групи, якщо однією з протиборчих сторін вдається створити навколо себе неформальну групу підтримки, а потім - і в груповий, коли ці групи утворюються обома сторонами. Такий конфлікт дозволяти найбільш складно, тому що крім особистих інтересів та психологічних особливостей людей тут активну роль починають грати групові інтереси, солідарність, психологічна підтримка і взаємозалежність.

Іноді груповий конфлікт, особливо в тих випадках, коли він довго не дозволяється, може придбати форму так званого загального конфлікту, який дуже важко зупинити. Він здатний взагалі зруйнувати всю організацію.

Основними причинами виникнення конфліктів є: обмеження ресурсів, які можна ділити; взаємозв'язок завдань; розходження в цілях; відмінності в манері поведінки; в рівні освіти, а також погані комунікації (погана передача інформації).

В будь-якої організації, як правило, існують джерела конфлікту, що може призвести до виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак навіть при великій можливості виникнення конфлікту сторони можуть не захотіти реагувати так, щоб і далі погіршувати ситуацію. У таких випадках конфлікт загасає.

Наступна стадія конфлікту як процесу управління ім.

2. Методи вирішення конфлікту.

В залежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки можуть стати функціональними або дисфункціональними, що в свою чергу вплине на можливість майбутніх конфліктів: усувати причини або створювати нові.

Є декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін. Це в свою чергу зводить до мінімуму або усуває труднощі в здійсненні рішень. Важливе функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше схильні до співпраці, а не до протистояння в майбутніх ситуаціях, чреватих конфліктом. Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють думок, які можуть не сподобатися керівникам. Це може підвищити якість прийнятих рішень, тому що дозволяє використовувати нові ідеї та розробляти додаткові альтернативи і критерії їх оцінки.

В разі впевненості у функціональних наслідки конфлікту слід не тільки уникати, але й провокувати, створювати умови для його виникнення.

Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, утворюються деструктивні наслідки, які заважають досягненню мети. Існують наступні дисфункціональні наслідки конфлікту.

1. Незадоволеність працею, і як наслідок - зростання плинності кадрів і зниження продуктивності праці.

2. Збереження або посилення ворожих відносин, які призводять до зменшення ступеня співробітництва в майбутньому.

3. Надмірна відданість своїй групі і непродуктивна конкуренція з іншими, негативно впливають на ефективність діяльності організації в цілому.

4. Подання про іншу сторону як про ворога і про свої цілі як позитивних, а про цілі іншого боку - як про негативні.

5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

6. Зміщення акцентів: надання більшого значення перемоги в конфлікті, ніж рішенню реальних проблем.

Керівникам не слід вважати причиною конфлікту тільки просте розходження в характерах. Звичайно, це рішення може стати причиною конфлікту, але воно є лише однією з можливих причин виникнення конфлікту. Тому керівник повинен почати з аналізу джерел виникнення конфліктної ситуації, а потім використовувати відповідний метод вирішення конфлікту. Їх можна розділити на дві групи: структурні і міжособистісні.

Структурні методи вирішення конфлікту.

Сюди можна віднести чотири методи вирішення конфліктів.

Роз'яснення вимог до роботи є одним з основних методів управління, запобігають дисфункціональних конфлікт. Завдання завжди повинно включати роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Для виключення суб'єктивності оцінок встановлюються такі параметри як рівень результатів, що має бути досягнутий; хто отримує і хто надає різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також процедури та правила.

Координаційні і інтеграційні механізми - важливі інструменти в процесі управління конфліктною ситуацією. Один з найпоширеніших координаційних механізмів - ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодія людей, прийняття рішень та інформаційних потоків усередині організації. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що кожен працівник знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.

загальорганізаційних комплексні цілі можуть згуртувати колектив, згладити можливі тертя між окремими його членами та підрозділами. Ідея, що закладена в ці вищі цілі - направити зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети. Встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також сприяє тому, що керівники підрозділів будуть приймати рішення, що сприяють всій організації, а не тільки їх власної функціональної області. Систему винагород слід використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок у досягнення загальорганізаційних комплексних цілей, повинні заохочуватися. При цьому система повинна включати не тільки матеріальну, а й моральна винагорода. Працівник повинен бути впевнений, що його внесок у загальну справу буде оцінений керівництвом, так і колегами по роботі. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальорганізаційних цілей, допомагає працівникам зрозуміти, як їм варто надходити в конфліктних ситуаціях, щоб це відповідало напряму, обраного керівництвом.

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.

В основі конфлікту часто лежать взаємини між особами і групами всередині організації або поза нею. У цьому випадку особливого значення набувають міжособистісні методи вирішення конфліктів.

Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту, тобто не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, що можуть призвести до розбіжностями. Можна сказати, що єдиний спосіб одержати верх у суперечці - ухилитися від нього.

Згладжування. В основі цього стилю поведінки лежить переконання в тому, що не варто випускати назовні ознаки конфлікту, тому що всі роблять одну справу, прагнуть до однієї мети, або що розбіжності несуттєві. У результаті може наступити світ і згоду, але суперечності залишаються. Більш того, вони живуть і накопичуються, в внаслідок чого зростає ймовірність виникнення конфлікту в майбутньому.

Примус. У рамках цього стилю переважає бажання домогтися прийняття своєї точки зору будь-яку ціну. При цьому думку інших сторін не враховується. Особи, які застосовують такий стиль впливу на інших, використовують владу для примусу.

Стиль примусу може бути ефективним у ситуаціях, що вимагають прийняття швидких рішень. Однак при цьому може придушуватися ініціатива підлеглих, створюватися ймовірність того, що не всі важливі чинники будуть враховані, оскільки приймається до уваги тільки одна точка зору. Крім того, застосування цього стилю може викликати невдоволення, особливо в більш молодого і освіченого персоналу.

Компроміс. Цей стиль полягає у частковому прийняття точки зору іншої сторони. Здатність до компромісу опонентів часто дає можливість швидко вирішити конфлікт до задоволення всіх сторін. Разом з тим, прихід до компромісу на ранніх стадіях конфлікту, що виникає з приводу прийняття важливого рішення, може перешкодити знайти найбільш ефективний шлях вирішення проблеми. Компроміс не повинен означати згоди тільки в уникнення конфлікту, навіть якщо при цьому приходиться відмовитися від розсудливих дій.

Рішення проблеми. В сучасній соціальній психології виділяють, як мінімум п'ять можливих шляхів вирішення конфліктної ситуації. Два з них носять негативний характер, але, на жаль, дуже поширені.

а) Забезпечення виграшу однієї із сторін (найчастіше більш слабких вмовляють зняти свої претензії). Але навіть якщо сторона, прийняла свою поразку, то це лише тимчасове зняття напруги. Або ті, що програли через якийсь час взагалі підуть з організації, або будуть очікувати нового випадку або ситуації для відновлення конфлікту, спостерігаючи за супротивником, набираючи на нього компромат, щоб наступного разу вже не програти.

б) Зняття конфлікту за допомогою брехні, вигадування неіснуючих проблем або неіснуючого третє - ворога, який в усьому винен.

Це небезпечний шлях, тому що приносить лише відстрочку, а коли обман буде викрито, конфлікт легко перетворюється на загальний, спрямований проти керівництва, який пішов на такий спосіб вирішення ситуацій, і керувати конфліктом буде майже неможливо.

Існують так само три шляхи, які носять позитивний характер і можуть призвести до успіху.

а) Повна фізична і функціональне розведення учасників конфлікту. Цей метод вирішення проблеми найчастіше застосовується при психологічної несумісності сторін. Але реально він може використовуватися лише у великих організаціях, де є можливість такого поділу не терплять один одного людей, щоб вони не стикалися з роботи і фізично перебували в різних приміщеннях.

б) Внутрішнє переструктурування образу ситуації. Сенс даної міри полягає в зміні внутрішньої системи цінностей і інтересів учасників взаємодії, внаслідок чого в їх очах блідне сам факт конфлікту, і відносини з опонентами набувають позитивний відтінок. Необхідно допомогти людям відрізнити істинні зовнішніх від причини зіткнення приводів, які іноді виглядають в очах учасників причинами. При цьому справжні причини повинні бути зняті. Природно, така робота складна, потребує допомоги кваліфікованого психолога, довірчих бесід з ним учасників конфлікту і колективу в цілому. Але цей шлях - найбільш ефективний і зміцнює організацію

в) Вирішення конфлікту через конфронтацію - до співробітництва. За своїм змісту цей шлях близький до попереднього, але стосується не особистих, а ділових, соціальних або матеріальних інтересів людей. Дозвіл таких конфліктів може йти через спеціально організовану роботу по знаходженню загальних інтересів і цілей, через звуження зони розбіжностей до мінімуму і висновок договорів про співробітництво. Велику роль у вирішенні таких конфліктів можуть зіграти посередники - досвідчені керівники і психологи, які володіють навичками ведення переговорів і вирішення спорів. Іноді всі три шляхи вирішення конфліктів можуть використовуватися спільно.

Висновок.

З всього вище сказаного випливає, що для вирішення виникаючих перед керівником складних психологічних соціально-психологічних про?? лем спілкування з підлеглими, для управління конфліктами кожен сучасний менеджер просто зобов'язаний мати відповідні знання. Але це аж ніяк не виключає, а навпаки вимагає залучення до цієї роботи фахівців-психологів. Це стало нормальною практикою в багатьох компаніях, фірмах та інших організаціях у розвинених країн. Так, наприклад, автомобільна компанія,, Роллс-Ройс "у Великобританії на 40 тис. працюючих має 700 психологів.

В завдання цих працівників зокрема входить індивідуальна та групова психологічна допомога, вирішення конфліктів, робота в службі управління персоналом по підбору кадрів, створення психологічно сумісних робочих груп, підвищення рівня психологічних знань у керівників та інших членів колективу організації.

Профілактика конфліктів.

Профілактика конфлікту - це діяльність, спрямована на недопущення його виникнення і руйнівного впливу на ту або іншу сторону, той або інший елемент суспільної системи. Профілактика конфлікту припускає його прогнозування. Основною метою прогнозування є підвищення ефективності і результативності прийнятих рішень. Як основні завдання, в яких конкретизується мета прогнозування, виступають наступні завдання: уникнути небажаних результатів розвитку події; прискорити імовірний розвиток конкретного явища в бажаному напрямку. Існує кілька класифікацій прогнозування: за основних типів - пошукове (визначення можливих станів явища в майбутньому) і нормативне (визначення шляхів і термінів досягнення можливих станів явища, що приймаються як цілі); по періоду попередження - оперативне (до 1 місяці), короткострокове (від 1 місяця до 1 року), середньострокове (від 1 року до 5 років), довгострокове (від 5 до 15 років), сверхдолгосрочное (більше 15 років). Основними принципами прогнозування є: системність, узгодженість, безперервність, альтернативність, рентабельність. Прогнозування здійснюється з кількох етапів: предпрогнозная орієнтація, збір даних прогнозного фону, розробка базової моделі, побудова пошукової моделі, створення нормативної моделі, оцінка достовірності і точності прогнозу, вироблення рекомендацій.

В практиці прогнозування використовується комплекс різних методів: фактографічний, статистичний, метод математичного моделювання і т.д.

Профілактика конфлікту, його прогнозування - лише передумова його запобігання. Розрізняються етапи часткового і повного запобігання конфліктам, раннього попередження і попереджувального дозволу. Часткове запобігання стає можливим за умови блокування дії однієї з причин даного конфлікту і обмеження його негативного впливу на інтереси протиборчих сторін. Стратегія повного запобігання припускає нейтралізацію дії всього комплексу детермінують конфлікт факторів, що і дозволяє направити взаємодія суб'єктів у русло їх співпраці в ім'я реалізації співпадаючих інтересів. Попереджуюче вирішення конфлікту, так само як і раннє його попередження, означає не що інше, як здійснення узгодження позицій та інтересів суперечливих суб'єктів у просторі їх соціальної єдності, згоди з більш важливих питань громадського життя.

Стратегія профілактики конфлікту передбачає здійснення таких принципів, як своєчасність дій щодо попередження можливих колізій, оперативність, гласність.

Список літератури

1. Аванесов Ю.А., Карась Л.Ю. Реферат-дайджест учебнікаМ.Х.Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури,, Основи менеджменту ". - М.: Люкс-арт, 1996.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Підручник. - М.: МГУ, 1995.

3. Глухов В.В. Основи менеджменту. - СПб.: Спеціальна література, 1995. 19.02 2000.