Інноваційний менеджмент

Орлов А.І.

1. Підготовка і проведення нововведень - частина роботи менеджера

Інновація - Це нововведення, зміна. Деякі зміни нав'язуються ззовні, ініціаторами інших є ми самі. Зміна курсу долара або економічної обстановки в цілому нав'язано вашої організації ззовні, і вона змушена вживати відповідні заходи, щоб скоротити збитки. Переїзд на іншу квартиру, зміна місця роботи, весілля - зміни, ініціаторами яких є ви самі.

1.1. Ми живемо серед змін і змушені змінюватися самі

Щоб вижити, люди змушені змінюватися заради пристосування до обставин і подій навколо них і в них самих. Організації також постійно пристосовуються і удосконалюються. Щоб не просто вижити, а рости і розвиватися, вони змушені дуже серйозно змінювати себе з метою досягнення поставлених цілей.

Причинами змін можуть бути різноманітні, наприклад, зниження попиту на якісь конкретні види продукції або послуг, наприклад, на чорно-білі телевізори; злиття компаній, що займаються роздрібною торгівлею (що може призвести до монополізації і підвищення цін); загальний спад активності в компаніях, що займаються роздрібним продажем, що в свою чергу може бути пов'язане зі зміною курсів валют; зміна переваг споживачів, наприклад, суспільно значуще збільшення турботи про здоров'я; поява нових технологій, нових видів товарів і послуг (наприклад, домашніх персональних комп'ютерів та аксесуарів до них); зміна місцевого або загальнонаціонального керівництва; стихійні лиха як природного (землетруси, пожежі, повені, урагани тощо), так і техногенного (аварії на виробництві або в житлово-комунальній сфері) походження.

1.2. Рівні зміни

Доцільно розділяти зміни на індивідуальному рівні, на рівні групи (наприклад, відділу або цеху), на рівні організації в цілому, на більш високому рівні (галузі, регіону або всієї держави). При зростанні рівня зміни збільшуються терміни і складність його здійснення.

На індивідуальному рівні рішення про здійснення нововведення може бути прийнято миттєво. Іноді й сама інновація може здійснена миттєво. Наприклад, кинути (або почати) палити можна миттєво. На інші зміни - скажімо, місця роботи, - може знадобитися кілька місяців. Відзначимо, що вся боротьба навколо нововведення, перебір аргументів за і проти відбувається всередині вас самих, а тому може бути обмежений у часі.

На рівні малої групи (так називають групу, всі члени якої один одного добре знають) виникають нові аспекти, пов'язані з боротьбою окремих членів групи за або проти інновації. Досягти єдності дій можна або наказом (тоді будуть незадоволені, можливий явний чи таємний саботаж), або переконанням в користі нововведення для кожного особистого, або дискусією з приходом до компромісу (опоненти підтримають дане нововведення в обмін на поступки в інших напрямках). Миттєво рішення не може бути прийняте, знадобиться обговорення, як організоване (у вигляді зборів), так і в кулуарах. Можливо, що деякі співробітники покинуть групу, або про свою волю, або під тиском керівництва і / Або колективу.

На рівні організації в цілому процес здійснення зміни ще більш складне і тривалий, оскільки його йдучи повинна оволодіти не тільки вищим керівництвом, але і всіма малими групами, з яких складається організація. Можливі протистояння різних частин організації, аж до страйків і розколу організації на кілька.

Перетворення на рівні держави можуть займати роки і десятки років, а рішення конфліктів може здійснюватися у збройній боротьбі, аж до громадянської війни.

1.3. Приклад інновації - персональний комп'ютер

Обговоримо таке нововведення, як поява персональних комп'ютерів. Щоб зрозуміти значення цього явища, треба почати з короткої історії розвитку комп'ютерної галузі (згідно з монографії [1 ]).

З 40-х років розвиток обчислювальної техніки йшов у напрямку створення дедалі і більш потужних комп'ютерів. Вони займали великі зали, споживали масу електроенергії. Тим користувачем і ЕОМ, як правило, стояв посередник -- програміст. Для розширення доступу до ЕОМ до одного системного блоку приєднували кілька моніторів. У 70-х роках почалися розмови про мережі ЕОМ, про об'єднання обчислювальних ресурсів. Реальна ситуація була іншою: навіть спілкування з "материнської" ЕОМ найчастіше представляли труднощі через недосконалість технічного та програмного забезпечення - доводилося, сидячи у монітора, довго чекати відповіді на найпростіші питання, оскільки ресурси центральної ЕОМ витрачалися в цей час на роботу з іншими моніторами, в основному на перекачування з ЕОМ на монітор і назад великих масивів даних і програмного забезпечення.

Перші екземпляри персональних комп'ютерів з'явилися в 1973 р. До них спочатку ставилися як до рідкісних дорогих іграшок. Проте вже в 1976 р. було продано більше 20 тисяч персональних комп'ютерів, причому три чверті з них купили ті, хто збирався застосовувати новий вид ЕОМ у своїй професійній діяльності, а не тільки у сфері дозвілля. І почався бум. У 1977 р. використовувалося 50 тисяч персональних комп'ютерів, а через 5 років - у 1982 р. - вже 5 мільйонів. Зростання в 100 разів!

Фірми, підхопили підтримане споживачами нововведення, стрімко зростали. Заснована в 1977 р. фірма "Apple computer" із загальним капіталом в 2500 доларів за 6 років досягла річного обсягу продажів у 1 мільярд доларів.

Фірми, випускали великі ЕОМ, не передбачали появи та бурхливого успіху персональних комп'ютерів і не змогли відразу перебудуватися. Економічні наслідки помилки прогнозу тенденцій розвитку комп'ютерної індустрії вимірювалися до початку 80-х років сотнями мільйонів доларів США збитку (фірми "Айтел", "Ай-Сі-ел") або мільярдами доларів втраченого прибутку (фірма "ІБМ"). В результаті у вересні 1980 р. одна з найбільших комп'ютерних фірм "Айтел" було оголошено банкрутом. Загальна сума заборгованості складала до цього часу 1,2 мільярда доларів. І це при тому, що з 1974 по 1978 р. валовий дохід "" Айтел "виріс в 4 рази і досяг 690 мільйонів доларів США.

В 1979 валовий прибуток фірми "ІБМ", який вимірюється в постійних цінах, вперше (за весь час її занять комп'ютерним бізнесом) зменшився. Але гігант встояв, перехопивши ініціативу у першовідкривачів. 12 серпня 1981 фірма "ІБМ" випустила свій власний персональний комп'ютер. І в Нині в Росії 99% персональних комп'ютерів випущені або безпосередньо цією фірмою, або фірмами, чия продукція сумісна з комп'ютерами фірми "ІБМ".

Інші види комп'ютерів, наприклад, сімейство "Макінтошів" фірми-першовідкривача персональних комп'ютерів "Apple computer", виглядають в Росії екзотикою. Пов'язано це з особливостями економічної історії Росії. Загальновизнані до теперішнього часу помилки в технічній політиці вітчизняних товаровиробників у галузі комп'ютерної техніки призвели до тому, що російський ринок виявився практично повністю вільним для імпортних комп'ютерів. Першим увірвалися на цей ринок і практично повністю захопили його фірми, що проводять сумісні з ІБМ комп'ютери. Перед "Apple computer" стояв заборона, накладена в роки "холодної війни ". Коли заборону зняли - було вже пізно - ринок захопили конкуренти. І "Макінтош" ледве відвоювали 1% ринку.

Між тим "Apple computer" випускає більше комп'ютерів, ніж будь-яка інша фірма, більше, ніж навіть "ІБМ". Всього 10-12% машин від світового випуску. Але "ІБМ" випускає разом з партнерами, чия продукція сумісна з персональними комп'ютерами "ІБМ", а "Apple computer" - у гордій самоті. Тому, незважаючи на низку технічних і програмних переваг продукції фірми "Apple computer", позиції "ІБМ" виглядають більш переважно. Вирватися вперед виявилося легше, ніж утриматися на перших ролях.

2. Інструменти інноваційного менеджменту

Розглянемо деякі прийоми і методи, коротше, інструменти, якими може користуватися менеджер при здійсненні змін.

2.1. Аналіз поля сил

Управляє зміною менеджер. Йому треба не тільки спланувати зміна, але й переконати виконавців у доцільності нововведення, в тому, що воно принесе користь, а також нейтралізувати дії супротивників зміни.

При аналізі ситуації корисно виділяти рушійні сили, тобто сили, що викликають і/або сприяють зміни, і що стримують сили, дія яких спрямована проти зміни. Звичайно, важливо враховувати відносну "потужність" сил.

Якщо рушійні і стримуючі сили рівні, то нічого не відбувається. Щоб порушити рівновагу на користь зміни, менеджеру необхідно посилити рушійні сили і послабити стримують. Для цього насамперед корисно виявити потенціал для зміни, тобто потенційні сили, які здатні стати рушійними силами зміни, але в даний час ще не діють. Пробудити цей потенціал -- завдання менеджера.

2.2. Основні сили опору зміни

Виділяють чотири основні причини опору змінам: узкособственніческій інтерес, неправильне розуміння ситуації, різна оцінка ситуації, низька терпимість до зміни.

Узкособственніческій інтерес - це очікування окремими людьми втрат чогось цінного (грошей, статусу тощо) в результаті змін. Подібні очікування не завжди виправдані, і менеджер в силах роз'яснити реальні наслідки зміни і запропонувати будь-які компенсаційні заходи. З іншого боку, якщо в результаті реорганізації органу управління конкретний чиновник позбудеться можливості брати хабара (наприклад, в результаті зміни схеми діловодства, раціоналізації процесів прийняття рішень або посилення контролю), то він завжди буде боротися проти такої реорганізації, різними способами і використовуючи різні аргументи.

Неправильне розуміння ситуації зазвичай пов'язано з невірною трактуванням намірів керівництва, низького ступеня довіри до нього або взагалі повною відсутністю довіри. Наприклад, коли громадяни не довіряють керівництву міста, будь-які дії цього керівництва наштовхуватимуться на їх пасивне або активний опір, навіть якщо об'єктивно пропоновані інновації йдуть на користь громадянам. Менеджер здатний ефективно боротися з неправильним розумінням ситуації, активно роз'яснюючи реальну суть інновації як на зборах, так і індивідуально.

Різна оцінка ситуації співробітниками в порівнянні з керівництвом призводить до несприятливого сприйняття інновації. Зазвичай вона заснована на наявності важливої інформації, яка, на їхню думку, невідома керівництву. Якщо такі співробітники висловлюють відкрите незгоду, то проблема їхнього опору інновації може бути знята шляхом дискусії. Наявна у них інформація буде доведена до керівництва і ретельно обговорена. У результаті або вони переконаються в необгрунтованість своїх сумнівів, або в інноваційні плани будуть внесені зміни відповідно до нові надходження інформацією, або буде встановлено принципова розбіжність позицій, в результаті чого співробітнику доведеться змінити посаду або компанію.

Гірше, якщо різна оцінка ситуації співробітниками не виявляється у відкритому незгоду. Тоді менеджеру доведеться застосувати свої "дипломатичні" навички, щоб, по-перше, виявити протидія, по-друге, зрозуміти його причини. Подальші дії менеджера - як у попередньому випадку.

Низька терпимість до зміни може бути заснована на природному консерватизмі людей, небажання щось змінювати (прагненні заощаджувати зусилля), або на побоювання, що в, що створилася після впровадження інновації ситуації виявиться недолік наявних у них знань, навичок, умінь або здібностей. Менеджер в змозі підвищити терпимість до зміни, роз'яснюючи його користь для організації в цілому і для кожного конкретного працівника, зокрема, розбираючи посадові обов'язки співробітника після реалізації нововведення.

2.3. Методи подолання опору зміни

Менеджер може застосовувати різні методи подолання опору змінам.

Один з найбільш природних - надання інформації. Про майбутню інновації докладно розповідається всім співробітникам організації. Якщо менеджеру вдалося переконати людей, вони в багатьох випадках будуть допомагати керівництву організації в здійсненні зміни. Однак цей підхід може вимагати багато часу і трудовитрат, якщо залучається багато людей.

Інший метод - залучення співробітників до проектування і здійснення інновації. У цьому випадку менеджер визначає тільки основні позиції, залишаючи деталі співробітникам. Люди, які беруть участь у проектуванні інновації, будуть випробувати почуття відповідальності за здійснення зміни. З іншого боку, цей підхід також може вимагати багато часу і трудовитрат, якщо учасники проектують невідповідні зміни, що не відповідають загальному плану менеджера.

Допомога і підтримка з боку менеджера можуть виявитися досить ефективним засобом. якщо люди чинять опір через проблеми адаптації до нових умов. Однак цілком можливо, що не всім співробітникам вдасться адаптуватися, і їм доведеться піти.

Переговори з окремими співробітниками та їх групами (підрозділами, профспілками), з колегами-менеджерами, що завершуються укладенням письмової угоди, дозволяють прийти до компромісів, коли замість реальних чи уявних втрат при інновації сторони отримують покращення в інших аспектах життя і діяльність. Письмовий договір дозволяє уникнути конфліктів у майбутньому. Однак успіх одних переговорів може спровокувати вимоги про проведення подібних переговорів з іншими групами.

Перераховані чотири методи є цілком чесними і відкритими. Однак менеджери часто використовують і методи, які не завжди можна схвалити з етичної точки зору.

Один з них - маніпулювання людьми з виборчим використанням інформації та свідомому викладі подій в певному порядку. Наприклад, випинаються позитивні сторони інновації і ховаються негативні (для тих чи інших груп співробітників), тобто надається однобічна інформація, на основі якої люди залучаються до інновацію, не уявляючи собі всіх наслідків. Інший варіант - так звана "кооптація", при якому підтримка нововведення з боку шанованих осіб (наприклад, генерального директора) або груп (наприклад, Правління фірми) досягається шляхом їх лжеучастія в проектуванні нововведення. Наприклад, генеральний директор може головувати на зборах, присвячених інновації, а Правління може обговорити нововведення. Але при цьому ініціатори інновації не прагнуть реально залучити генерального директора та Правління у проектування і здійснення інновації, вони хочуть лише заручитися їхньою підтримкою. У той же час - в цьому і є обман -- у рядових співробітників створюється враження, що нововведення здійснюється під керівництвом генерального директора та Правління. До описаного методу близький поширений звичай починати, наприклад, наукові конференції з виступів шанованих людей - мерів міст, ректорів вузів та ін, - у яких є тільки один недолік - повна некомпетентність в проблемах, якими займається конференція. Саме тому зазначені шановні люди зникають невдовзі після свого виступу, присвяченого загальних питань.

Нарешті, треба назвати метод явного або неявного примусу, коли менеджер змушує прийняти інновацію під загрозою втрати посади, роботи та інших благ. Аналогом у відносинах між державами є використання збройної сили, тобто війна. Співробітники, переможені і поневолені менеджером, можуть змиритися, але в надалі немає підстав розраховувати на доброзичливе співпрацю. З іншого боку, без примусу не обійтися, якщо необхідно швидко провести непопулярні зміни, що диктуються зовнішньої обстановкою.

Найбільш поширеною помилкою менеджерів є використання одного або невеликого числа методів незалежно від ситуації. Друга за поширеністю помилка - метод "розділяй і володарюй", який при можливій короткострокової ефективності призводить до великих проблем у довгостроковій перспективі.

2.4. Дії при проведенні зміни

Зазвичай виділяють п'ять етапів зміни - підготовку (планує?? ня), "розморожування" (підготовку фірми до змін), безпосереднє здійснення зміни, "заморожування" (закріплення результатів перетворень) і оцінку результатів проведеної інновації.

На етапі підготовки:

-- визначте основний зміст і рівень зміни;

-- складіть попередній (поки!) план зміни, спрямованого на досягнення певних поліпшень;

-- проаналізуйте рушійні і стримуючі сили і можливий потенціал підтримки зміни;

-- визначте, на кого конкретно вплинуть зміни, які причини можливого опору;

-- вирішите, кого ще необхідно залучити до планування процесу зміни;

-- виберіть стратегію зміни і методи подолання опору;

-- постарайтеся виділити і проаналізувати проблеми, які, ймовірно, можуть бути викликані інновацією;

-- складіть реалістичний план здійснення зміни і визначити критерії, за яким буде здійснюватися контроль і оцінка зміни;

-- визначите необхідні ресурси (кадрові, тимчасові, фінансові, матеріальні та ін), включаючи зовнішніх консультантів.

На етапі "розморожування":

-- дайте час для зняття психологічної напруги в організації;

-- виберіть методи підготовки та інформування співробітників, що відповідають стратегії зміни;

-- контролюйте прогрес у підготовці зміни, а в разі потреби корегуйте підходи та плани.

На етапі зміни:

-- міняйте тільки те, що необхідно для досягнення бажаного поліпшення;

-- майте достатні резерви часу та інших ресурсів на випадок несподіваних утруднень;

-- будьте готові змінити стратегію у випадку, якщо, як підказує досвід (Ваш, співробітників або консультантів), це буде сприяти успіху інновації;

-- інформуйте співробітників фірми про успіхи перетворень.

На етапі "заморожування":

-- виділіть необхідні ресурси для закріплення, "збереження" проведених на етапі зміни дій;

-- розгляньте питання подальшому навчанні співробітників (для роботи в нових умовах);

-- здійснюйте плани (щодо використання результатів інновації) з урахуванням ситуації.

На етапі оцінки:

-- проводите подальші дослідження;

-- підтримуйте зворотний зв'язок з тими, на кого впливають зміни;

-- інформуйте (співробітників, керівництво фірми, зовнішнє оточення та ін) про результати проведеної інновації.

3. Інвестиційний менеджмент

Термін "інвестиції" в перекладі на російську мову означає "капіталовкладення". Відповідно інноваційний проект, в якому основну роль відіграють капіталовкладення, називають інвестиційним.

3.1. Інвестиційний менеджмент як частину інноваційного

Деякі нововведення практично не потребують капіталовкладень або взагалі фінансових витрат. Наприклад, перехід до нового розкладу в навчальному закладі може зачепити інтереси великих груп викладачів, учнів і, можливо, навіть їх батьків, викликати боротьбу, а тому вимагати більших зусиль у менеджера. Однак це нововведення ніяк не пов'язане з фінансовими питаннями.

Однак багато нововведення вимагають фінансових витрат, вкладень капіталу в нові будівлі, споруди, верстати, обладнання, запаси сировини і матеріалів, використовуваних у виробництві, а також у науково-технічну діяльність, проведення досліджень і проектування виробів і технологічних процесів, а також в оплату роботи співробітників на початковому етапі, в рекламну кампанію і ін Наприклад, мова йде про будівництво нового заводу. Основне при прийнятті рішення - з'ясування фінансової вигідність чи невигідність майбутнього підприємства. Не можна забувати, скажімо, і про соціальному оточенні: з одного боку, з'являться нові робочі місця (чи легко буде їх заповнити?), з іншого боку, населення може виступити проти проекту, визнавши його екологічно шкідливим. Відповідно до Закону РФ "Про екологічну експертизу" будь-яка запланована господарська або інша діяльність розглядається як що має потенційну екологічну небезпеку, а тому будь-яка така діяльність підлягає державній екологічній експертизі (за рахунок замовника), і лише при її позитивному висновку дозволяється фінансування і кредитування проекту.

Інвестиційні проекти вирізняються з-поміж інноваційних тим, що для них основною є фінансова сторона. Інвестиційні проекти можуть розробляти не тільки приватні підприємства, але й державні. Так, зміна податкової системи -- теж інвестиційний проект

Введемо основні поняття, що використовуються в подальшому.

З економічної зору точки інвестиційні проекти описуються потоками платежів, тобто функціями від часу, значеннями яких є витрати (і тоді значення цих функцій негативні) і вступу (значення функцій позитивні). Як правило, спочатку необхідно вкладати гроші (виробляти витрати), а потім за рахунок надходжень відшкодовувати витрати та отримувати прибуток. Однак можливі й ситуації, коли завершення проекту (наприклад, закриття атомної електростанції та утилізація відпрацьованого ядерного палива) вимагає істотних вкладень.

Для різних варіантів керуючих впливів на процеси оподаткування (наприклад, різних варіантів зміни ставок податків) при порівнянні їх з діючою системою ситуація аналогічна - якщо в результаті керуючих впливів податкові збори в деякий момент менше тих, що за діючої системі, то платежі вважаємо негативними (приріст надходжень негативно), в іншому випадку - позитивними (збільшення податкових надходжень позитивно). Вище зазначено, що для будь-якого керуючого впливу частина надходжень виявляється негативною, частина - позитивною, і проблема полягає в їх порівняння, оскільки вони відносяться до різних моментів часу.

Однак, як уже зазначалося, необхідно враховувати, що при зміні податкової системи шляхом варіювання значень керуючих параметрів, як і при реалізації великих інвестиційних проектів змінюються також і значення соціальних, технологічних, економічних і політичних факторів - будуються або приходять в занепад дороги (залежно від величини податків, що надходять до Федерального дорожній фонд), створюються або скорочуються робочі місця і т.д. Іншими словами, оцінку керуючих впливів на процеси оподаткування, як і великих інвестиційних проектів, не можна проводити тільки з економічної точки зору, має враховуватися весь комплекс Степ-факторів (тобто соціальних, технологічних, економічних і політичних факторів). При цьому, очевидно, необхідно застосовувати різноманітні процедури експертних оцінок для комплексного обліку Степ-факторів, не можна спиратися лише на економічні розрахунки, які, як показано нижче, звичайно не є достатньо обгрунтованими.

Обговоримо підходи до порівняння інвестиційних проектів та оцінки керуючих впливів на процеси оподаткування. Перш за все відзначимо, що порівняння інвестиційних проектів - це порівняння функцій від часу. Крім того, є зовнішнє середовище, яка проявляється у вигляді дисконт-функції як результату впливу Степ-факторів, і уявлень законодавця або інвестора, які проявляються в основному у вигляді обмежень на потоки платежів (зокрема, можуть бути задані обмеження на обсяг кредитів або податків) і на горизонт планування, що розглядається особою або особами, які приймають рішення (законодавцями, працівниками Державної податкової служби або інвестором).

3.2. Що краще - менше, але зараз, або більше, але потім?

Основна проблема при порівнянні інвестиційних проектів, зокрема, пов'язаних з процесами оподаткування, що відповідають різних варіантів керуючих впливів, така: що краще - менше, але зараз, або більше, але потім? Істотно збільшивши збір податків зараз, ми зменшимо зростання виробництва і в Надалі через що зменшилася податкової бази будемо збирати податків менше, ніж у ситуації, коли ми спочатку скоротимо ставки податків, що дасть швидкий ріст виробництва та податкової бази, і збори до бюджету зростуть - але потім, а не зараз. Ситуація описана у прислів'ї: що краще - синиця в руках або журавель у небі?

Аналогічна ситуація виникає при порівнянні інвестиційних проектів, що розглядалися приватним інвестором. Як правило, чим більше вкладаємо зараз, тим більше отримуємо в більш-менш віддаленому майбутньому. Питання в тому, достатні чи майбутні надходження, щоб покрити нинішні платежі і забезпечити прийнятну прибуток?

Вибираючи для реалізації той чи інший інвестиційний проект, як і вибираючи той чи інший варіант податкової політики, ті чи інші керуючі впливу на процес оподаткування, ми порівнюємо потоки платежів. При цьому ситуація з інвестиційними проектами простіше, оскільки ми можемо значно більш точно передбачити моменти і розміри майбутніх надходжень і платежів для конкретного проекту, ніж у випадку системи оподаткування, яка охоплює всіх юридичних і фізичних осіб. З іншого боку, майбутні податкові збори повинні враховуватися при оцінці ефективності інвестиційних проектів. Тому доцільно розглянути паралельно проблеми порівняння потоків платежів для різних варіантів керуючих впливів на процеси оподаткування і для різних інвестиційних проектів.

В даний час досить широко використовуються як теоретичні підходи до порівнянні інвестиційних проектів (див. наприклад, [2-4]), так і комп'ютерні системи, зокрема, Computer Model of Feasibility Analysis and Reporting (COMFAR), Project Profite Screening and Preappraisal Information System (PROPSIN), Project Expert, Альт-Інвест. При цьому іноді системи підтримки прийняття рішень (тобто інструментарій менеджера) вносять необгрунтовані обмеження. Так, у відомому програмному продукті Project Expert горизонт планування обмежений 30 роками. Отже, за допомогою Project Expert важко точно розраховувати економічний ефект від довгострокових проектів на кшталт будівництва електростанції або моста, розробки нової марки автомашини або - в масштабах фермерського господарства - поліпшення якості земельної ділянки, будівництва нового комори або виведення нової породи худоби. Тим більше необхідна обережність при використанні подібних програмних засобів для аналізу наслідків застосування мають довготривалий вплив керуючих впливів на процеси оподаткування.

3.3. Дисконт-функція

Розглянемо основні для подальшого поняття дисконт-функції і норми дисконту. (Терміни використовуємо відповідно до відображеної в монографії [5] традицією.)

Важливо з самого початку усвідомити, що 1 крб. зараз і 1 руб. через рік - це зовсім різні економічні величини. Дисконт-функція як функція від часу як раз і показує, скільки коштує 1 рубль в заданий момент часу, якщо його привести до початкового моменту. Наприклад, "інфляційна" дисконт-функція на 27 Травень 1996 дорівнює 1/12000, оскільки індекс інфляції на цей момент дорівнює 12000 (округлено), якщо в якості початкового моменту прийняти березня 1991 (по даними Лабораторії економетричних досліджень Московського державного інституту електроніки та математики). При цьому індекс інфляції показує порівняльну купівельну спроможність рубля - на 12000 руб. Травень 1996 можна купити (в середньому) стільки ж, скільки на 1 рубль в березні 1991 р.

В той же час "банківська" дисконт-функція враховує упущену вигоду -- якби 1 рубль був вкладений в банк з фіксованою процентною ставкою в незмінних цінах, що дорівнює, наприклад, 10% річних, то за 5 років і 2 місяці (березень 1991 р. - травень 1996 р.) він перетворився б на 1,64 руб. в незмінних цінах (березня 1991 р.), тобто, з урахуванням інфляції, в 19655 руб. Травень 1996 Відзначимо, що, строго кажучи, реальна дисконт-функція, як і індекс інфляції, є функцією двох аргументів - початкового і поточного моментів часу. Очевидно, в визначенні дисконт-фактора є невизначеність, принаймні така ж, як у визначенні індексу інфляції, для якого невизначеність пов'язана з можливістю вибору тієї чи іншої споживчого кошика (природна споживчий кошик для даного регіону або інвестиційного проекту може відрізнятися від такої для економіки в цілому і для товарів народного споживання зокрема, оскільки завод споживає інші види матеріальних цінностей ніж чоловік), тих чи інших цін в реально наявному діапазоні, а також залежить від ступеня зацікавленості організації, яка розраховує індекс. Так, індекс Держкомстату (при відліку від березня 1991 р.) у два з гаком рази менше індексу незалежних дослідників, зокрема, розрахованого за нашою методикою. Причини кореняться в сумної історії статистики в нашій країні. Коротко кажучи, одна група причин пов'язана з бажанням догодити замовникам (вищим державним органам), інша - з професійною некомпетентністю. Подробнее "історія з інфляцією" викладена в монографії [6].

Підіб'ємо підсумки. Дисконт-функцію можна розкласти на дві складові - спільну для економіки в цілому і специфічну для даної галузі або даного інвестиційного проекту. Якщо дисконт-функція - константа для різних галузей, товарів і проектів, то ця константа називається дисконт-фактором, або просто дисконтом ..

Загальна дисконт-функція визначається спільною дією реальної процентної ставки і індексу інфляції. Реальна процентна ставка описує "нормальний" зростання економіки (тобто без урахування інфляції). У стабільної ситуації (при "довготривалому конкурентному рівновазі"), як відомо з економічної теорії, прибутковість від вкладення коштів у різні галузі, в Зокрема, у банківські депозити, повинна бути однаковою. У сучасних умовах ця величина (норма рентабельності) дорівнює приблизно 6-12% (див., наприклад, [7]). Приймемо для визначеності максимальне значення, яке дорівнює 12%. Іншими словами, 1 рубль через рік перетворюється на 1,12 руб., а тому 1 рубль через рік відповідає 1/1, 12 = 0,89 руб. зараз - це і є максимально можливе значення дисконту.

Позначимо дисконт буквою С. Як встановлено вище, С - число між 0 і 1, точніше, максимально можливе значення дисконту дорівнює 0,89. У загальному випадку, якщо q -- банківський відсоток (плата за депозит), тобто вклавши на початку року в банк 1 руб., наприкінці року отримаємо (1 + q) руб., то дисконт визначається за формулою

З = 1/(1 + q) (1).

Відзначимо, що за такого підходу вважають, що банківські відсотки плати за депозит однакові у всіх банках. Більш правильно було б вважати q, а тому і С, нечислових величинами, а саме, інтервалами [q1, q2] і [С1, С2] відповідно. При цьому зв'язок між інтервалами визначається формулою (1):

С1 = 1/(1 + q2), С2 = 1/(1 + q1).

Отже, висновки, отримані за допомогою розглянутих величин, повинні бути досліджені на стійкість (в інженерній середовищі прийнятий термін "чутливість") по відношенню до відхилень цих величин в межах заданих інтервалів.

Позначимо дисконт-функцію C (t) як функцію часу t. Тоді при сталості дисконт-фактора в часі дисконт-функцію має вигляд

C (t) = С ^ t, (2)

тобто З зводиться до степеня t. Відповідно до формули (2) через 2 роки 1 руб. перетворюється в 1,12 х 1,12 = 1,2544, через 3 - в 1,4049, отже, 1 руб., отриманий через 2 роки, відповідає 79,72 копійки зараз, а 1 руб., обіцяний через 3 року, відповідає 0,71 руб. зараз. Іншими словами, С (2) = 0.80 (з точністю до двох знаків після коми), а С (3) = 0,71.

Якщо дисконт-фактор змінюється рік від року, в перший рік дорівнює С1, другого року - С2 , В третій рік - С3 ,..., в t - ий рік - СT, то в цьому загальному випадку дисконт-функція має вигляд

C (t) = С1 С2 С3 ... СT. (3)

Нехай, наприклад, С1 = 0,8, С2 = 0.7, С3 =. 0.6, тоді згідно з формулою (3) маємо C (t) = 0,8 х 0,7 х 0.6 = 0,336. Якщо С1 = С2 = С3 =... = СT, то формула (3) переходить у формулу (2).

Індекс А інфляції (в разах, а не у відсотках) за рік дає дисконт 1/(1,12 А), тобто 1 руб. зараз відповідає 1,12 А руб. через рік. Довгострокова динаміка індексу інфляції погано передбачувана.

Приватна дисконт-функція залежить від динаміки цін і темпів технологічного оновлення (фізичного зносу, морального зносу, науково-технічного прогресу) в галузі. Так, вкладення в комп'ютери знецінюються набагато швидше, ніж вкладення в нерухомість (будівлі, землю) - для купівлі нерухомості, що зараз коштує 1 руб., через рік може знадобитися 1,12 А руб., А на купівлю комп'ютера, який зараз коштує 1 руб., може знадобитися через рік лише 0,8 руб. (в цінах, які будуть через рік). Не будемо торкатися тут достатньо складно?? х проблем оцінки соціальних, технологічних, економічних і технологічних факторів (коротше, степ-факторів), пов'язаних із вкладеннями, наприклад, у розвиток освітніх установ, і підходів до оподаткування таких установ.

4. Характеристики потоків платежів

Як вже говорилося, інвестиційні проекти, результати застосування керуючих впливів до процесів оподаткування та інші економічні реалії описуються потоками платежів і надходжень, тобто функціями (тимчасовими Розглянемо кілька характеристик потоків платежів і надходжень.

4.1. Різні способи розрахунку терміну окупності

Термін окупності - той термін, за який доходи покриють витрати. Передбачається, що після цього проект (інвестиційний проект, або проект зміни податкової системи, зокрема, ставок податків, або ж який-небудь інший) приносить тільки прибуток. Очевидно, це вірно не для всіх проектів. Тому поняття "термін окупності "застосовують до тих проектів, в яких за одноразовим вкладенням коштів слід щорічне одержання прибутку.

Найпростіший (і найменш обгрунтований) спосіб розрахунку терміну окупності полягає в поділі обсягу вкладень А на очікуваний щорічний дохід В. Тоді термін окупності дорівнює А/В. Нехай, наприклад, А - це разове зменшення податкових зборів в результаті зниження ставок, а В - очікуваний щорічний приріст надходжень до бюджету, забезпечений розширенням податкової бази в результаті прискореного розвитку виробництва.

Цей спосіб не враховує дисконтування. До чого приведе введення в розрахунок дисконт-фактора? Нехай, як і раніше, обсяг одноразових вкладень дорівнює А, причому починаючи з кінця першого року проект дає дохід У щорічному (точніше, дохід надходить порціями, рівними В, з моменту, що настає через рік після вкладення, і далі з інтервалом у рік). Якщо дисконт-фактор дорівнює С, то максимально можливий сумарний доход дорівнює

нд + ВС2 + ВС3 + ВС4 + ВС5 + ... = Нд (1 + С + С2 + С3 + С4 + ...)

В дужках стоїть сума нескінченної геометричної прогресії, рівна, як відомо, величиною 1/(1-С). Отже, максимально можливий сумарний дохід від першого року після вкладення до кінця світу дорівнює ВС/(1-С).

Звідси випливає, що якщо А/В менше З/(1-С), то можна вказати (розрахувати) термін окупності проекту, але він буде істотно більше, ніж А/В. Якщо ж А/В більше або дорівнює С/(1-С), то проект не окупиться ніколи. Оскільки максимально можливе значення З одно 0,89, то проект не окупиться ніколи, якщо А/У не менше 0,89/0,11 = 8,09.

Нехай вкладення рівні 1 мільйону рублів, щорічний прибуток становить 500 тисяч, тобто А/В = 2. Нехай дисконт З-фактор = 0.8. Який термін окупності? При примітивному підході (відповідному С = 1) він дорівнює 2 рокам. А насправді?

За k років буде повернуто

нд (1 + С + С2 + С3 + С4 + ... + Сk) = НД (1 - Сk +1)/(1-С),

згідно формулою для суми кінцевої геометричній прогресії. Для терміну окупності отримуємо рівняння

1 = 0,5 х 0,8 (1 - 0,8 k +1)/(1 - 0,8), (4)