Пастки навчання
В
діяльності будь-якої компанії, що розвивається, відбуваються зміни. Найчастіше вони
настільки істотні, що у керівництва виникає необхідність у навчанні
персоналу. Проте чи дійсно ефективна дана міра і яким чином
уникнути подальших ризиків?
Марина Василівна Вишнякова, директор по персоналу
компанії Унікум СПМ.
В
діяльності будь-якої компанії, що розвивається, відбуваються зміни. Найчастіше вони
настільки істотні, що у керівництва виникає необхідність у навчанні
персоналу. Проте чи дійсно ефективна дана міра і чи варто вирішуватися
на значні витрати? Якщо так, то яким чином уникнути подальших ризиків?
В
даній статті ми розглянемо основні міфи, пастки, супутні процесу
короткострокового (до 2 місяців) навчання персоналу, поговоримо про реальних і
ошуканих очікуваннях, ефективних і неефективних вкладеннях. А висновки залишимо
читачам - оскільки дана тема носить виражений суб'єктивний
характер.
Отже,
є кілька основних причин, які змушують компанію розробляти і
втілювати в життя програми навчання персоналу. Причини - різні, а програми
часто однакові - що і призводить до Пастка 1.
Пастка 1. Чи є у Вас план, містер Фікс?
Навчання
персоналу є важливою частиною системи мотивування, яка в ідеалі повинна
спонукати персонал реалізовувати особисті інтереси тільки через досягнення цілей
підприємства. Останні можуть бути формалізовані, якщо в компанії існує
нормальне планування. Навчання тільки тоді допомагає виконувати плани
підприємства, коли є їх невід'ємною частиною.
В
реальності часто програми навчання не мають ніякої прив'язки до
виробничим та ресурсним планам компанії. Персонал з задоволенням (або без
нього) навчається всього того «модненько», що є присутнім на освітньому
ринку. Організація може мати проблеми зі створенням сучасної
планово-бюджетної системи, але при цьому виробляти істотні витрати на
навчання своїх менеджерів, наприклад, лідерства. В результаті вкладення в
навчання є навіть не інвестиціями в персонал (бо придбані
персоналом навички не потрібні даному підприємству), а непродуманою, витратної
благодійністю. Співробітники використовують свою допитливість у власних
же інтересах, часто дуже далеких від виробничих цілей компанії. І це
обов'язково призведе до Пастка 2.
Пастка 2. Покарати не можна помилувати
Розвиваючись,
компанія постійно зазнає змін. І це добре, тому що у зворотному
випадку вона мертва, і її відхід з ринку - справа часу. Як правило, короткого. У
випадку еволюційного, поступового розвитку компанії, звичайно ж, має сенс
заздалегідь готувати навчальні програми, що забезпечують оновлення знань
персоналу. Однак не до всіх змін, що відбуваються на підприємстві, ці
програми здатні підготувати. У разі радикальної зміни бізнес-процесу
(наприклад, при злиття і поглинання) краще відразу запрошувати грамотних
фахівців, здатних негайно приступити до професійних функцій, ніж
витрачати час на марне, здебільшого, вмовляння колишніх менеджерів,
дороге і тривале їх навчання для переходу на нові способи роботи.
Професіоналізм «варягів» допоможе компанії вижити в непростий час радикальних
змін, в той час як психотерапія «старої гвардії» відніме матеріальні,
часові та людські ресурси і вчинить компанію в кризу. Якщо все ж таки
керівництво компанії приймає рішення навчати «старий» персонал, необхідно
уникнути Пастки 3.
Пастка 3. Освіта дорослих
До
жаль, наявні на ринку навчальні програми мало враховують особливості
навчання дорослих та збудовані за загальними методиками середньої школи. Або
грунтуються на помилковому припущенні, що «кому треба, той сам вивчить».
Дорослі люди - навіть відкриті до навчання - вже мають неминучою
ригідністю сприйняття і мислення, оскільки у кожного є за плечима
різноманітний досвід досягнення цілей. Саме тому тренеру вкрай складно
спонукати дорослого «учня» змінити своє звичне поведінку, якщо тому до
досі вдавалося досягати результату. І ще більш складно змусити його знову
і знову пробувати певний зразок поведінки, який приводив до фіаско в минулому.
За різними оцінками ефективність (витрати на навчання, віднесені до реальних
позитивним змінам у виробничих результати) навчання дорослих
становить від 12 до 20 відсотків. Ці дані отримані від самих же тренерів.
Тому забавно чути саморекламу тренерів, які гордо оголошують, що
після їхнього курсу інсайт відвідує не менш як 90 відсотків присутніх. Продовження
теми - в пастці 4.
Пастка 4. Читати книжки і слухати лектора - не значить
вчитися
В
продовження теми про непростий процес навчання дорослих скажімо про нелегкий
процесі навчання взагалі. Про те, що різні люди неоднаково сприймають і
засвоюють інформацію, зараз вже відомо буквально всім. Термін
«Репрезентативні системи» з НЛП увійшов в бізнес-побут і прижився там. Однак
саме на організацію навчання засвоєні нововведення не зробили особливого впливу,
що зайвий раз підкреслює ригідність дорослого свідомості. Гуру НЛП нас вчать,
що з почутого тексту в пам'яті залишається близько 20 відсотків інформації, а
через один місяць (без практики) - 2-3 відсотка; з побаченого - близько 30
відсотків, а через один місяць - не більше 10 відсотків. І тільки інформація,
пройшла, в буквальному сенсі, через кінчики пальців - засвоюється на 70
відсотків і через місяць відновлюється в половинному обсязі.
Саме
тому навчальні продукти слід чітко розділяти на наступні категорії:
лекції
- Де є можливість, в основному, просто почути нове;
семінари
- Де можна почути, побачити і обговорити нові принципи дій;
тренінги
- Де, в першу чергу, можна і потрібно відпрацювати пропоновані дії в
ігрових, але наближених до реальних ситуаціях.
Всі
існуючі зараз на освітньому ринку короткострокові навчальні курси
прийнято називати тренінгами. Навіть якщо це просто соло відомого лектора,
іноді супроводжується картинками в Power Point. Відповідно, керівництву,
ухвалюючи рішення про оплату такого курсу, має сенс відразу зважити його
цінність по відношенню до того обсягу нових знань, що співробітники реально
принесуть в компанію. При цьому часто рішення про виділення грошей на навчання
безпосередньо пов'язане з Пасткою 5.
Пастка 5. Підготовка кадрів для «конкурента»
Основний
питання, яке часто ставлять на професійних форумах менеджери компаній,
серйозно займаються підвищенням кваліфікації своїх співробітників: як зв'язати
навчений персонал такою формою договору, щоб йому й подумати не можна було про
догляду. Відповідь: такого договору немає. Трудовий кодекс надійно захищає працівника
від хитрощів роботодавця, а різні варіанти так званих учнівських
договорів зазвичай не мають ніякої законної цінності.
Єдиний
спосіб утримати персонал - грамотно і планомірно його мотивувати. А для цього
задовго до формування програм навчання має сенс виділити групи кадрового
резерву на підприємстві. Тобто той персонал з високим виробничим та
менеджерським потенціалом, який компанія має намір розвивати і використовувати в
своїх виробничих цілях. Вибір програми навчання залежить від того, під
які саме нові завдання готується та чи інша група резерву. Співробітникам,
що входять в резерв, має бути відомо про плани підприємства на свій рахунок, їх
буде мотивувати свідомість власної цінності і корисності, а також
відкриваються кар'єрні перспективи. Як наслідок вони почнуть серйозніше
ставитися до навчання і не підуть до конкурентів, оскільки відчуватимуть
турботу підприємства про себе. В минулі часи це називалося «почуттям впевненості
у завтрашньому дні ». Якщо його вдається викликати у персоналу, то конкуренти не
страшні. Якщо, звичайно, не потрапити у пастку 6.
Пастка 6. Навчання про запас - погляд з боку
Як
вже зрозуміло з усього наведеного вище тексту, знання, отримані навіть самим
старанним учнем, мають властивість швидко забуватися. Тим не менш, багато
компанії відправляють свій персонал на навчання як би про запас - напередодні
прийдешніх змін. Наприклад, підприємство вибрало нову ERP-систему, і весь
менеджерський склад пройшов відповідне навчання. Згодом керівництво
вирішило перенести впровадження продукту на шість місяців, оскільки потрібні були
вкладення, наприклад, в нову виробничу лінію. Зрозуміло, через півроку знання
за новою системою ERP будуть забуті, і їх доведеться відновлювати. У результаті компанія
понесе подвійні витрати, оскільки гроші за пройдений, але не знадобилася
курс, ніхто не поверне ... Якщо пам'ятати про те, що знання через місяць після
короткотермінового навчання швидше за все, майже повністю «підуть в пісок»,
стає зрозуміло, що максимум через два тижні після проходження курсу персонал
повинен почати застосовувати нові навички на практиці. Інакше оплата додаткового
освіти знову перетворюється на акт спонтанної неефективною
благодійності з боку фірми.
Однак
крайності при даному підході можуть привести в пастку 7.
Пастка 7. Навчання про запас - погляд з іншого боку
В
силу все тієї ж ригідності мислення дорослих і необхідності в значно
більшому, ніж у дітей, часу на розуміння і засвоювання нових знань, навчання
повинне проводитися з деяким запасом часу перед тим, як невідворотні
зміни в бізнес-процесі змусять перейти підприємство на нові
виробничі стандарти. Дорослим людям потрібен період, щоб поборотися з
собою, пояснити собі, чому і як тепер слід використовувати нові знання в
повсякденній роботі. Потрібен час, щоб зробити поки ще поправимо
помилки, звикнути до нових форм документів, звітності без ризику втратити
посади чи отримати штраф за ці виробничі гріхи. Тобто, потрібен
тест-драйв отриманих знань у демонстраційному режимі. На це варто відвести
два-три тижні після навчання, але ще до повного переходу на новий порядок
роботи підприємства. Режим «відразу в бій» після короткострокового навчання звичайно
призводить до виробничих втрат. Прагнення мінімізувати хоча б
фінансові витрати від навчання деколи приводить в пастку 8.
Пастка 8. Зникаючі зміни
Як
ми вже зазначали вище, навчання нерозривно пов'язано з процесами впровадження
змін на підприємстві, у яких є свої закономірності. Одна з основних
- Правильне формування так званого «ядра змін»: передової команди
формальних і неформальних лідерів компанії. Вони окремим чином мотивуються
на впровадження змін і стають основною рушійною силою в цьому відношенні.
Подібні
«Ядра» варто формувати і серед персоналу, якого навчають нових програм.
Безглуздо і витратно вчити одного-двох продавців ефективних методів продажів,
якщо потім вони повернуться в колектив, що складається з десятка ледачих ненавчених
«Диспетчерів на телефоні». У кращому випадку перші спробують поділитися
отриманими знаннями з іншими працівниками (що буває рідко), в гіршому --
швидко повернуться до колишнього поведінкового стилю. Для того щоб дійсно
змінилися методи продажу, продавців варто вчити позмінно. Тобто як
«Ядра змін» керівництво вибирає одну зміну, яку мотивує на нову
роботу. У решти співробітників з'являється можливість побачити різницю між
звичайними, неефективними методами інших змін і передової роботою навченої.
Різницю в роботі і різницю в доходах. Однак на цьому зупинятися не можна,
адже існує ще Пастка 9.
Пастка 9. Навчити раз і назавжди!
Навчання
- Процес динамічний і безперервний. «Якщо, звичайно, цікавить результат»
(Михайло Жванецький). Його можна порівняти з киданням камінчиків у воду - круги
йдуть, тільки поки камінчики хтось кидає. Тому освітні програми
повинні бути комплексними і безперервними, з обов'язковим контролем над тим, як
вони проводяться, і над застосуванням нових знань на практиці. Звідси випливає
нерозривний зв'язок між навчанням і процедури атестації, яка заслуговує
грунтовної розмови в рамках окремої статті. Навчити раз і назавжди
неможливо. Приймаючи рішення про фінансування навчальних програм, слід чітко
розуміти, що це початок великого шляху, рівного всього життя підприємства. І при
цьому бажано уникнути Пастки 10.
Пастка 10. Ніяке навчання, насправді, не
додає розуму
Воно
лише допомагає свідомим співробітникам структурувати їх знання, додавати
щось до наявного досвіду, розширювати горизонти пізнання. А для решти
навчання - трата часу, сил і нервів. Принцип Парето спрацьовує і в цьому
випадку: 20 відсотків що витрачаються на навчання коштів здатні дати багато 80
відсоткам бажаючих навчатися, а 80 відсотків витрат витрачається майже даремно
на подолання опору тих 20 відсотків, яких «і так непогано годують».
Або ще простіше: «Достатньо однієї людини, щоб привести коня до водопою, але
і сто чоловік буде мало, щоб змусити його напитися ».
Список літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/
