Прийняття рішення та його вдосконалення

Реферат по курсу: "управління часом"

Виконав студент 4 курсу 6 групи Ловчіков Д. С.

Воронезький Державний університет

Економічний факультет

Кафедра економіки праці та основ управління

Воронеж - 1998

Рано чи пізно менеджери повинні переходити від аналізу подій, що відбулися до дії. В ідеалі, якщо дія мотивована правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується до такої точки, коли можна з упевненістю приступити до вирішення проблеми. Важливо, однак, пам'ятати, що всі дії мотивуються необхідністю реагувати на проблему, що виникла.

Перебуваючи в теперішньому часі, менеджер вибирає дії (альтернативи), які можуть часто реалізуватися в майбутньому. Проблема полягає в тому, що іноді доводиться навіть порівнювати відносні наслідки альтернатив, не маючи обгрунтованих даних. Не можна знати точно, що трапиться при виборі іншої альтернативи. Менеджер повинен розглянути альтернативи, впевнено зайняти позицію і заявити, що, скажімо, альтернатива А буде краще відповідати поставленим цілям, ніж альтернатива В або С. Однак це складний процес просування до істини.

Існуюча невизначеність у процесі прийняття рішень може створювати ряд ситуацій, при яких не виключається змішування понять "рішучість" і "прийняття рішень". На багатьох підприємствах керуючих оцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко й упевнено вони приймають рішення. Невизначеність у цьому разі розглядається як ознака слабкості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість суджень і високо оцінюється їхня готовність здійснювати рішення, не дивлячись на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди кращий варіант дії.

В основі процесу прийняття рішень з управління фірмою лежать чотири основних принципу, ігнорування яких (повне або часткове) може призвести до помилковим рішенням і незадовільним результатами. Дотримання ж цих принципів дає можливість приймати якісні рішення на всіх рівнях організації.

Перший принцип - це принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять "з рук в руки ". Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень можна підготувати кращі керівні кадри.

Другий принцип - політика, стратегія і цілі повинні бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дозволяли приймати рішення загального характеру, стосуються нових видів діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб.

Третій принцип вимагає мати достатню кількість надійних даних про що змінюється обстановці, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня та більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб менеджери вищого рівня мали у своєму розпорядженні тільки ті факти, які їм дійсно потрібні, і не були перевантажені що не відносяться до справі фактичним матеріалом.

Четвертий принцип - гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. За ідеальних умов (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль ми живемо далеко не в ідеальному світі і постійно існує потреба у кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрями дій організації.

За своєю природою перераховані принципи є універсальними і їх необхідно дотримуватися в управлінській та підприємницької діяльності.

Само рішення може приймати ряд форм і представляти: стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив; бінарне рішення (так чи ні); різноманітне рішення (мається дуже широкий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно зробити дії, але немає прийнятних альтернатив.

Найбільш поширений тип рішень - це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовуються також і для інших типів рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу.

Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень менеджеру необхідно пройти вісім основних його стадій.

На першій стадії головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Будь-який процес прийняття рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, перш за все, задатися питанням про сам вибір, який належить зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох завдань: показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір; задають напрямок в пошуку альтернатив; виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.

Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинен відповісти на такі питання:

1. Який вибір я намагаюся зробити? Це питання дає точку відліку. Він буде уточнений двома наступними питаннями.

2. Чому це рішення необхідне?

3. Яким було останнє рішення? Це питання випливає з концепції, що всі рішення утворюють деяку ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішення в ній.

Друга стадія пов'язана з встановленням критеріїв рішення. Тому що про рішення судять перш за все за отриманими результатами, то з їх розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються "критеріями рішення" і являють собою основу фактично здійснюваного вибору. Менеджерам важливо чітко уявляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку такий: "Які фактори слід враховувати, роблячи вибір?" Це питання породжує ряд факторів, які повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що особи, на діяльність яких має вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити свої припущення, вимоги.

На третій стадії менеджер проводить поділ критеріїв за принципом їх важливості для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії являють собою обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. щоб прийняти досить ефективне рішення, слід розділити критерії на жорсткі обмеження й бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проранжувати критерії, віднесені до категорії бажаних. У прийнятті управлінських рішень, звичайно, неминучі і компроміси.

На четвертій стадії здійснюється вироблення альтернатив. При обговоренні стандартних рішень це не становить проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.

П'ята стадія виділяється для порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив. Іноді всі варіанти рішення виглядають гарними і жодне не здається переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер потребує певних засобах для порівняння альтернатив.

Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їх відносні гідності. Зібрана інформація допоможе виміряти ступінь задоволення вимог по кожному з критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію в міру її появи.

На шостий стадії визначається ризик, якому може бути піддана фірма в разі вибору конкретної альтернативи. У підприємницькій діяльності виявлення ризику може варіювати від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних здогадок. Щоб правильно визначити область ризику, слід розглядати альтернативи по черзі і намагатися передбачити труднощі, з якими можна зіткнутися в разі реалізації кожної з них.

На сьомий стадії розробляє рішення робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значимість. При оцінці ризику враховуються такі чинники, як ймовірність і серйозність. За допомогою фактора ймовірності формується судження про те, що то або інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо воно відбудеться.

На восьмий стадії приймається рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обгрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не пов'язані між собою, поки немає такої формули, яка дозволила б їх порівняти. Тому слід поставити питання: "Чи варто додаткова ефективність, яку можна отримати, того ризику, на який я йду? " Зазвичай менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти, грунтується на певній сумі оціночних суджень. Однак зустрічаються в практиці підприємництва та неоднозначні (подвійні) рішення, які іменуються бінарними. У бінарному вирішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Звичайно це конкуруючі альтернативи, які змушують робити вибір "так/ні", "або/або". Короткий характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що найчастіше паралізує вибір. Бінарне рішення відображає неприродне положення речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу "так чи ні", "робити або не робити" різко звужують можливості вибору. Тому дуже не багато рішення слід подавати в такому вигляді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не проводиться серйозний і поглиблений аналіз проблеми.

Найбільший інтерес сучасний менеджмент виявляє до процесу прийняття інноваційного рішення, яке і передбачає деяке нововведення, тобто формування та реалізацію раніше невідомої альтернативи. Менеджери найчастіше виявляються в ситуації, коли вони повинні виробити нові і більш ефективні шляхи вирішення проблем або досягнення результатів. А це найкраще робити за допомогою інноваційного процесу.

Класифікація управлінських рішень

Класифікація УР необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробці, реалізації та оцінці, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність та послідовність. УР можуть бути класифіковані самими різноманітними способами (Додаток 1). Найбільш поширеними є наступні принципи класифікації:

по функціональним змістом;

по характеру вирішуваних завдань (сфері дії);

по ієрархії управління;

по характером організації розробки;

по характеру цілей;

по причин виникнення;

по вихідним методів розробки;

по організаційного оформлення.

УР можуть бути класифіковані за функціональним змістом, тобто по відношенню до загальним функцій управління, наприклад:

а) рішення планові;

б) організаційні;

в) контролюючі;

г) прогнозуючі.

Зазвичай такі рішення зачіпають в тій чи іншій мірі всі функції управління, проте в кожному з них можна виділити основне ядро, пов'язане з якоюсь основною функцією.

Інший принцип класифікації пов'язаний з характером розв'язуваних завдань:

а) економічних;

б) організаційних;

в) технологічних;

г) технічних;

д) екологічних та інших.

Найчастіше всього УР пов'язані не з одного, а з низкою завдань, тією чи іншою мірою маючи комплексний характер.

За рівнями ієрархії систем управління виділяють УР на рівні:

а) базових систем;

б) підсистем;

в) окремих елементів.

Зазвичай ініціюються загально-системні рішення, які потім доводяться до елементарного рівня, однак можливий і зворотний варіант.

В Залежно від організації розробки рішень виділяються наступні УР:

а) одноосібні;

б) колегіальні;

в) колективні.

Перевага способу організації вироблення УР залежить від багатьох причин: компетентності керівника, рівня кваліфікації колективу, характеру завдань, ресурсів і т.д.

За характеру цілей прийняті рішення можуть бути представлені як:

а) поточні (оперативні);

б) тактичні;

в) стратегічні.

За причин виникнення УР поділяються на:

а) ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин;

б) за приписом (розпорядженням) вищих органів;

в) програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління в певну структуру програмно-цільових відносин, заходів;

г) ініціативні, пов'язані з проявом ініціативи системи, наприклад у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності;

д) епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності відтворювальних процесів в системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва, сплаву лісу по ріках, геологічних робіт).

Важливим класифікаційними підходом служать вихідні методи розробки УР. До їх числа можна віднести:

а) графічні, з використанням графоаналітичних підходів (мережевих моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпозиції великих систем);

б) математичні методи, що припускають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій і ресурсів;

в) евристичні, пов'язані з широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.

За організаційному оформленню УР поділяються на:

а) жорсткі, однозначно визначають подальший шлях їхнього втілення;

б) орієнтують, що визначають напрям розвитку системи;

в) гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи;

г) нормативні, які визначають параметри протікання процесів в системі.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, причетного до їх появи на світ. У зв'язку з цим прийнято розрізняти: врівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані та обережні рішення.

Застосування наукового підходу до процесу прийняття рішення

Уміння керівника правильно прийняти рішення, виробити науковий підхід до нього, визначає його здатності виконувати економічні функції, комплексний критерій його управлінської культури. Обумовлено це тим, що рішення служить напрямних і організуючим фактором його діяльності, а правильність його прийняття позначається і проявляється у різних аспектах його праці.

Розробка детального процесу вироблення і формування рішень передбачає необхідність оволодіння методологією науково-дослідницької роботи, яка полягає в застосуванні методів наукового пізнання і матеріалістичного підходу до проблем, використання основних, властивих науці логічних принципів: аналізу (класифікаційного, причинного, діалектичного) і синтезу, індукції і дедукції, аналогії, побудови наукових гіпотез і т.д.

Вироблення наукового підходу до прийняття рішення зумовлює за необхідне розробити певний план у вигляді взаємопов'язаних між собою процесів підготовки, обгрунтування, прийняття, введення та ін рішення в дію.

Забезпечення всебічної інформованості. Підготовка певного рішення вимагає забезпечення всебічної його інформованості, обгрунтованості. Робота передбачає ознайомлення і з'ясування керівниками характеру та наслідків застосованого раніше рішення, що є попереднім даним рішенням. Ознайомлення з діючими інструкціями, отримання додаткової інформації від осіб і під?? азделеній компетентних в області даної проблеми. Поряд з цим необхідно враховувати, що прийняте рішення не повинно суперечити існуючим актам і вищевказаної директиві. Виконуючи цю роботу, необхідно досліджувати багатосторонні залежності і зв'язку, що викликаються сформованим рішенням, вивчити характер наслідків викликаються рішень. При цьому керівнику повинна бути надана свобода отримання відомостей з розв'язуваної проблеми. Від відділу інформації йому повинна бути представлена можливість отримання інформації в усіх відділах при зборі будь-яких нових даних, яка, за його думку, необхідна для виявлення причини існування вирішуваної проблеми. Керівник повинен бути в курсі останніх досягнень у свій області, йому слід постійно працювати над підвищенням своєї компетенції за фахом, створювати можливість відвідувати конференції, семінари, прослуховувати спеціальні лекції та інші заняття.

Робота з інформацією супроводжує і пронизує весь процес прийняття рішень і контролю. Необхідною передумовою прийняття правильного рішення є оптимальний обсяг і якість обробленої інформації. Важливе значення набуває також методика аналізу інформації і синтез, що формує уявлення про можливі рішення. Кожен варіант рішення є не що інше, як комплекс інформації про можливості відповісти на будь-яке питання, зібраний в єдине логічне ціле і має певну цілеспрямованість.

Загальна оцінка та класифікація матеріалів. Приступаючи до збору інформації необхідної для прийняття рішення, керівник зіштовхується, як правило, з двома труднощами -- її надлишком або нестачею. При надлишку інформації складність полягає в можливості і вміння керівника відшукати ті відомості, які мають пряме відношення до даного питання. При недоліку ж інформації постійної є загроза прийняття неправильного, недостатньо обгрунтованого рішення. У зв'язку з цим, керівник повинен: виробити чіткий підхід до загальної оцінки матеріалу; визначити необхідну кількість чинників і їх зміст, терміни їх збору та обробки; ефективність передбачуваних результатів у співвідношенні з витратами часу на збір інформації; встановити методи і прийоми класифікації матеріалу і т.п. Тобто збір, загальна оцінка, обгрунтованість та порівнянність інформації за допомогою аналогій, аналізу та синтезу, індукції і дедукції, узагальнень та її класифікація з використанням різних угруповань, статистичних таблиць, побудова графіків, монограма, використання кореляційного аналізу, математичних методів і ЕОМ повинні бути керованими. У цілому ж необхідно отримати всі фактичні матеріали, дати їм загальну оцінку, класифікувати, піддати аналізу і обробці. Докладний аналіз покликаний визначити недоліки, встановити їх причини і створити передумови для прийняття рішень, встановлення меж їх застосування. При цьому необхідно пам'ятати, що найважливішою умовою прийняття правильних рішень є аналіз ситуацій. Інтуїтивні ж рішення припустимі тільки у разі вирішення поточних завдань. Не виключена можливість формування рішення в процесі збору та обробки фактів. При цьому необхідно вдумливо ставитися до висловлювань людей щодо різних аспектів проблеми, пам'ятати, що легко можна повірити в те, у що ви хочете суб'єктивно вірити.

Вивчення проблеми та її з'ясування припускають необхідність повної концентрації на ній своєї уваги з тим, щоб виявити її компетентності і чітко сформулювати цільові її спрямованості. Необхідно з'ясувати, що представляє собою дана проблема, визначити причини її виникнення, необхідність зміни «Існуючого становища», її цілі і можливі наслідки, встановити позитивні і негативні наслідки, ступеня ризику при прийнятті рішення, його терміновості і важливості. Виконуючи цю роботу треба скласти перелік фактів для з'ясування проблеми, перевірити їх точність; вивчити їх з урахуванням минулого досвіду; проконсультуватися щодо їх достовірності, визначити головні перешкоди у вирішенні проблеми і межі повноважень при її вирішенні. Така послідовність вивчення та з'ясування проблеми спрямована на те, щоб з'ясувати, чи немає яких-небудь прихованих фактів змінюють сама суть проблеми.

Забезпечення конкретності й оперативності. Неотложенние питання повинні вирішуватися вчасно, швидко, без зайвої писанини, реально, з урахуванням усіх найважливіших факторів, твердо, у живому зв'язку з колективом на основі детального ознайомлення з ситуацією і конкретними умовами. Поряд з цим оперативність не повинна вести до імпровізації, метушні, довільної і частій зміні рішень.

Якщо рішення формується і виробляється групою фахівців, скажімо радою, необхідно організувати роботу таким чином, щоб кожен з фахівців, зберіг індивідуальні позитивні риси своєї діяльності, спрямувавши їх на рішення даної проблеми. Причому розмір групи повинен бути оптимальним, оскільки великі групи виявляються малоефективними. У них відсутні можливості для живої дискусії, складними представляються можливості створення духу обговорення, успіхів у роботі, творчого обговорення.

Керівник покликаний створити в роботі дух творчого пошуку, обміну думкою, здорової критики, пошуку рішення з урахуванням реальної обстановки, а не керуючись правилом взаємних поступок, тиску авторитетом і т.п. До того ж слід враховувати, що якщо співробітник висуває досить оригінальну і нову ідею, вона на початковому етапі, як правило, піддається інтенсивному впливу більшістю обговорюють, що перетворилися на опонентів, у вигляді розтину різних негативних аспектів, критики, надмірною і не завжди обгрунтованою. Роль керівника полягає в направляючої і стримує функції попередження необгрунтованої критики, у вимозі конкретності і оперативності по суті пропозицій.

Визначення альтернативних варіантів рішення. Визначаючи вибір альтернативних варіантів вирішення проблеми. Керівник, прагнучи збільшити ймовірність отримання більш високої віддачі, може побажати стільки альтернативних рішень, скільки можливо. Кращий результат при прийнятті рішення досягається при більшому числі уміло розроблених сміливих творчих варіантів. Однак, при цьому вибір з них одного стає тим важче, чим їх більше, практично здійснюється тільки одну дію з можливих, тому рекомендується заздалегідь визначити економічну доцільність, трудомісткість і вигідність вишукувати все можливі альтернативи рішення. Вибір певної альтернативи включає оцінку ефективності рішень, визначення очікуваної віддачі виходу за мінусом входу з використанням формально-логічних і евристичних методів, що базуються на творчі здібності та досвід керівника. Необхідно встановити критерії оцінки ефективності рішення, а виходячи з критерію результативності, враховувати крайності.

Якщо ж дати і здійснити таку оцінку не можна з достатньою точністю, то доцільно визначити очікувану величину ризику по кожному з рішень. При відсутності інформації, основою вибору може бути лише відоме передбачуване напрямок дії, визначальним фактором вибору при цьому може бути лише суб'єктивну думку керівника, що приймає рішення виходячи зі своєї можливості. Праксеолога відзначають, що недостатньо володіти повною можливістю, хоча б і найбільш багатою ймовірності, необхідно ще вміти зробити у відповідний момент відповідний вибір з цих ймовірностей. А це вимагає великого мистецтва. У чому ж суть вибору? Що означає вираз «Хтось вибрав те-то і те-то»? Мабуть, це значить те, що хто-то:

запропонував (а в окремому випадку підрахував, правильно чи неправильно), що можна зробити то і можна зробити щось інше;

порівняв перший і другий;

зумисне зробив так, щоб було одне з двох, і навмисне не зробив так, щоб не було іншого (в одному випадку зробив це успішно, в іншому пішов за тим, що вважав кращим, а можуть виникати і зазвичай виникають обидва цих випадку разом). Ясно, що порівнюваних ймовірностей може бути багато.

Визначаючи відносні значення окремих варіантів, недоліки та переваги різних альтернатив, треба визначити, якою мірою, автор володів проблемою, якими творчими здібностями володіє і чи достатньо об'єктивний, чи вміє використовувати об'єктивні можливості, які представляє йому дана ситуація.

Керівник повинен давати оцінку цим діям, виконуючи дану роботу уникати нераціональних ідей, продумувати, чи всі факти прийняті ним до уваги, розглядати наслідки, у випадку якщо дії не будуть зроблені.

Використання методу головної ланки. З багатьох питань, що підлягають вирішенню, необхідно вибрати і вирішувати найважливіші, від яких залежить успішне вирішення проблеми.

Уміння вибирати головні, провідні ланки, що зумовлює загальний хід розвитку явища, характеризує наукову обгрунтованість того чи іншого рішення. Керівник, виробляючи і приймаючи рішення повинен оцінювати різні варіанти, вибираючи найкращі, головні з них, ключові.

Визначення сфери впливу рішень. Після завершення етапів вивчення та з'ясування проблеми, пошуку, оцінки рішень і вибору найкращої альтернативи, визначається, на які структурні підрозділи вплине пропозиція і, отже, вивчається реакція останніх на цю пропозицію.

Забезпечення самостійності у прийнятті рішення. Необхідність забезпечення самостійності в ухваленні рішення обумовлюється тим, що прийняття рішень в рамках існуючих повноважень є не тільки правом, але і обов'язком кожного керівника. Кожен працівник повинен приймати рішення самостійно, але в межах своєї компетенції, в рамках поставлених завдань, наказів і розпоряджень вищого керівника. Ніхто не повинен перекладати прийняття рішень на вище або нижчестоящих з метою уникнути відповідальності.

Вироблення попереднього рішення. Необхідним є охоплення великого числа різних факторів і супутніх документів, що дозволить вникнути в саму суть проблеми. Сформоване рішення на даній стадії є лише пропозиція, тому що в нього ще можна вносити зміни або модифікації, зважувати і оцінювати різні варіанти й пропозиції, виявляти реакції різних людей, тобто обговорювати його зі своїми співробітниками та іншими фахівцями, з якими у вас є контакт. Виробляючи попереднє рішення, керівник може використовувати накопичений досвід, інтуїцію, творча уява, може так само виходити з традиційних методів, але краще використовувати для цього сучасну обчислювальну техніку, пропрацювавши досить легко кілька десятків варіантів, що дозволить збільшити вірогідність і надійність у виборі кращого, оптимального. Але важливим у цьому є правильний вибір критеріїв, введення ключових позицій. ЕОМ дозволяє швидко, чітко і надійно перевіряти різні припущення, робити правильні висновки на основі переробленої інформації.

Обговорення проблем в неофіційній обстановці. У процесі вироблення, формування і створення передумов для введення в дію рішення, важливим є вміння керівника залучити до нього дійсний інтерес, свідоме ставлення своїх колег, співробітників, громадських організацій. Необхідність цього зумовлена тим, що нове рішення, як видно, вплине на існуючі методи, прийоми та роботи, зажадає від співробітників перейти до більш доцільним, прогресивним прийомів і певною мірою змінити характер своєї поведінки, опанувати нові навичками, змінити співвідношення розумових, фізичних або психологічних зусиль. Попереднє обговорення проблеми в неофіційній обстановці необхідно для того, щоб згладити можливості виникаючих протиріч і розбіжностей, оскільки виконавці, звикаючи до традиційного стилю або методам роботи звичайно неохоче змінюють звичні методи, що здаються їм найбільш зручними та економічними, стабільними та стійкими у психологічному плані.

Обговорюючи проблему в неофіційній обстановці, необхідно переконати підлеглих у прагненні до прогресивних змін, до поліпшення і певним вигод від його здійснення. До того ж при обговоренні рядові працівники помічають і розкривають такі моменти, пов'язані з рішенням, про які керівник може навіть і не здогадатися. Тобто, попереднє обговорення питання створює певні гарантії успішної його реалізації, оскільки накладає на обговорюють певну відповідальність за формулювання, з'ясування і вирішення. Реальність же здійснення рішення на практиці обумовлена, перш за все, здійсненність його з боку виконавців.

При обговоренні необхідно створювати певні умови, а саме:

НЕ перешкоджати можливостям піддавати критиці рішення і сумніву;

створити умови відвертості, можливості внесення до рішення змін і доповнень;

НЕ давати своїм авторитетом, і не робити поспішних висновків щодо суперечливих думок;

запобігати систему взаємних поступок обговорюваних, викликаних їх залежністю один від одного.

Узгодження рішення. Необхідно домагатися згоди з імовірним рішенням як керівників тих підрозділів, на діяльність яких може вплинути рішення, так і з тими виконавцями, які будуть його виконувати. При незгоду керівника з окремим рішенням або якщо він вважає, що дане рішення негативно позначиться на його діяльності, необхідно підготувати переконливе обгрунтування свого заперечення з кількісними та якісними викладками.

Виконуючи дану роботу, рекомендується доводити до кожного виконавця передбачувані їм обов'язки, вказувати на їх обгрунтованість, доцільність, ті вигоди і переваги, які прямують у зв'язку з їх введенням в дію. Після усного узгодження, для більшої впевненості в його дієвому здійсненні, треба отримувати схвалення з боку працівника як члена первинного трудового колективу. Як показує практика, витрати часу тут незначні. Однак, якщо прийняти рішення без попередньої згоди та інформації про передбачуваної новій сфері або окремих її елементах, що викликають зміну діяльності підлеглого, після його остаточного затвердження і введення, можна викликати додаткові труднощі в знаходженні спільності інтересів з безпосередніми виконавцями. Викликати з їхнього боку явне або найчастіше приховане, непряме заперечення, що відіб'ється в якійсь мірі на ефективності даного рішення.

Узгодження передбачуваних рішень необхідно проводити як вертикально, так і за горизонтально управлінської ієрархії, у залежності від вирішує питання. Іноді керівник припускається помилки в своїх діях, проводячи лінію субоптімізаціі, що виникає при ігноруванні думки керівників і фахівців інших підрозділів, колег по роботі, на результати праці та сферу діяльності яких впливає (чи радше негативне), прийняте без узгодження з ними рішення чи проводяться які-небудь інші дії даними керівником.

Виконуючи дану роботу, треба враховувати, що рано чи пізно виконавець все одно дізнається про рішення, зачіпає його інтереси, однак введення його в дію значно ускладниться.

Затвердження рішення. Процедура затвердження рішення є часом чистою формальністю по збору відповідних підписів та санкцій, оскільки на попередніх етапах механізму формування рішення відшукувався, по суті, найкращий варіант і спосіб його здійснення. Однак необхідність виконання цієї роботи обумовлена також і вимогами законності, що вказують, що рішення досягло такого пункту, коли всі члени колективу, що залучається до вирішення проблеми, взяли на себе певну відповідальність.

При певному варіанті рішення керівнику часом необхідно порадитися з профспілковими організаціями або з колективом працівників. Однак, в кінцевому рахунку стверджує рішення сам керівник, оскільки він несе персональну відповідальність за ефективність діяльності ВВЕР?? нного йому колективу, виконуючи покладені на нього функції відповідно до принципу єдиноначальності.

Остаточне вирішення проблеми. Прийняття рішення - це, по суті, вибір з кількох можливих рішень даної проблеми. Варіанти прийнятих рішень можуть бути реальними, оптимістичними та песимістичними. Ознакою наукової організації управління, наукового стилю та методів роботи керівника є вибір кращого варіанти рішень з декількох можливих. Остаточне вирішення проблеми настає після «програвання» різних варіантів, групування їх за значущості, відхилення свідомо непридатних і нереальних. Слід також остерігатися прагнення прискорити процес прийняття рішень, що тягне за собою часом неточності й перекручування в прийнятих рішеннях. Вибираючи остаточний варіант рішення, необхідно враховувати безліч різних впливів і можливостей прорахунку, що пояснюється як суб'єктивними даними самого працівника, так і деякими об'єктивними даними самого механізму точності розрахунків. Керівник повинен враховувати, що в практичній, реальній дійсності рідко виникає можливість здійснення лише одного варіанту, який має явне і значну перевагу перед іншими. Приймаючи остаточне рішення, необхідно передбачити також можливість лише часткового успіху або неуспіху прийнятого рішення, а тому рекомендується заздалегідь запланувати допоміжні (резервні) заходи, які в разі невдачі прийнятого рішення можуть бути проведені замість немеченим.

При вирішенні важливих проблем доцільно критично осмислювати будь-яке узагальнення в методології прийняття рішення, враховувати, що під час необхідно допускати виключення із загальних правил, але при цьому треба завжди дотримуватися головних принципів при остаточному вирішенні проблеми, ще раз осмислити прийняте рішення і визначити:

-- на що може вплинути прийняте рішення, які цілі і чому взагалі необхідно змінити існуюче реальне положення;

-- який ступінь свободи дій, тобто що ми з самого початку пов'язані (постанови, умови прийняття рішень, внутрішні і зовнішні взаємозв'язки в управлінні);

-- терміновість і важливість рішення, умови власної роботи та співпраці з іншими працівниками;

-- ризик при ухваленні рішення (можливість вигоди та втрат, небажаного результату).

Економія ресурсів організації в процесі прийняття управлінських рішень

Як стало зрозуміло з попереднього параграфу якість прийнятих рішень і якість їх виконання безпосередньо пов'язані з існуванням організації. Причому необхідно помітити, що зі збільшенням масштабів організації, значимість окремо взятого "нестратегічної" рішення знижується, але разом з тим зростає складність його прийняття. Чим більше організація, тим більше коштів і часу потрібно витратити, щоб прийняти вірне рішення. Саме тому сьогодні можна спостерігати процес поділу великих корпорацій на більш дрібні до