«Носильники» репутації

Марина Стародубська, консультант з управління репутацією та кризових комунікацій

Щоб про компанію могла скластися необхідна їй репутація, в центрі корпоративних комунікацій повинен бути аспект її роботи, що викликає найбільшу довіру у стратегічно важливих для компанії груп. А оскільки таких груп, як правило, багато, то й варіантів репутацій у компанії може бути кілька. І хоча однорідність репутації дозволяє оптимізувати витрати і зусилля, розпорошувати ресурси компанії на одночасну роботу з усіма зацікавленими групами не має сенсу. Найефективніше визначити стратегічну значимість тієї чи іншої групи для компанії і працювати над формуванням потрібної репутації в очах вибраних груп. А оскільки робота з репутацією рідко починається «з чистого аркуша», ще на етапі розробки комунікаційної і антикризової стратегії варто визначити, хто чи що є основою вже сформованої репутації компанії: керівництво, команда, продукція, досягнення або фінансові показники.

Коли бізнес виходить на етап розвитку, на якому проблема виживання вже вирішена, а найбільш актуальними стають питання стабільного розвитку і зростання, конкурентоспроможність та інвестиційна привабливість отримують статус ключових показників успіху компанії на ринку. У таких умовах якість продукції більше не є конкурентною перевагою - воно стає необхідною умовою виживання. Конкуренція ж між компаніями переходить з рівня продукції (ціни, характеристик, тощо) на рівень репутації (довіри, вигод, очікувань, підходів до роботи, тощо). За даними бізнес-школи Гарвардського Університету, за останні 11 років компанії по всьому світу, цілеспрямовано що працювали над своєю репутацією підвищили дохід на 682%, прибуток на 756%, а чисельність співробітників на 282%. У той же час, компанії, не приділяли питанням репутації особливої уваги, продемонстрували результати в 166%, 1% і 36%, відповідно.

Пояснюється такий вплив репутації на показники роботи компанії просто: завдяки Інтернет та ЗМІ інформацію про будь-якої компанії легко знайти, а вибір продукції та об'єктів інвестицій з-за глобалізації ринків з кожним роком зростає. Лояльність же зацікавлених груп до компанії все важче підтримувати, адже при наявності широкого вибору, їм потрібно щось більше, ніж стандартну пропозицію співпраці. Будь-якому людині, як фізичній особі або представнику організації, важливо бути впевненим у тому, що вибір компанії для будь-якої форми подальшої співпраці не тільки принесе відчутну вигоду, але і благотворно вплине на взаємодію з важливими для нього людьми і організаціями - партнерами, друзями, родиною, органами влади, начальством, підлеглими, ЗМІ і так далі.

Підвищення впізнаваності компанії та її продукції можна досягти найпростішими методами, наприклад - рекламою. Але для формування стійкої репутації компанії, однією впізнаваності недостатньо, адже вона може мати безліч відтінків - від позитивного до байдужого чи навіть негативного. До того ж, впізнаваність не гарантує підвищення зацікавленості або появи гострого бажання витратити гроші. Ринкова пропозиція багатьох компаній набагато ширше, ніж їх продукція. Воно включає і технології, і підходи до роботи, і довіра партнерів і клієнтів, і експертну інформацію і рівень керівництва, і багато іншого, залежно від сфери. І хоча всі ці фактори впливають на просування продукції компанії, для закріплення їх у свідомості цільових груп, останніх недостатньо «бомбардувати» інформацією про компанію - З ними потрібно налагоджувати відносини, виходячи з їхніх інтересів і турбот.

Оцінка у червні 2004 року агентством Publicity PR готовність російських компаній вкладати у формування репутації показала, що 78% респондентів розглядають витрати на налагодження відносин з цільовими групами як інвестиції; а практика 82% респондентів показує, що сформувати і закріпити репутацію компанії в очах цільових груп можна тільки розвиваючи продуктивні відносини з ними. І стосунки ці не обов'язково будуть вибудовуватися навколо продукції компанії. При цьому, 48% респондентів не знали, яка саме інформація необхідна партнерам, інвесторам, споживачам і суспільству для формування потрібної репутації компанії.

Оскільки репутацію компанії важко «помацати», для ефективної роботи з нею необхідно визначити дві речі: з чого складається репутація компанії (з чого вона складається) і на чому вона здебільшого грунтується (хто або що «носить» її на собі). У ході багаторічних досліджень громадської думки і роботи відомих міжнародних компаній, International Reputation Institute вдалося виявити шість критичних компонентів репутації будь-якого бізнесу, якість роботи з якими безпосередньо впливає на успіх компанії на ринку. Застосування результатів досліджень International Reputation Institute в наших широтах підтвердилася даними щорічного репутаційного рейтингу російських компаній «Експерт-100», вперше проведеного в 1999 році в якому фігурували ті ж компоненти репутації.

Репутація будь-якої компанії складається з наступних шести компонентів, які приймаються до уваги цільовими групами при складанні про компанію сталого думки:

1. Емоційна привабливість. Цей фактор важливий для компаній, що пропонують товари широкого споживання або професійні послуги. У першому випадку, рішення про покупку часто приймається при виді продукції, і тут у пам'яті починають спливати уривки інформації і відчуттів, яким-небудь чином з цією продукцією пов'язаних. Причому, їх правдивість і обгрунтованість абсолютно не важливі -- головне, щоб людина довіряв цим відчуттям та інформації.

Покупець послуги відчує її результат, як правило, не відразу, а через деякий час, а заплатити за послугу він повинен вже зараз. У такій ситуації, покупець завжди шукає хоч якийсь ознака «порядності» або «непорядність» даної компанії, щоб зробити правильний вибір. І такою ознакою може стати будь-яка «дрібниця», причому, не обов'язково має пряме відношення до послуг компанії: тон голосу, враження від офісу, побачений напередодні інформація в Інтернеті або почута від «перевіреної людини», розмова співробітників, які впевнені, що їх ніхто не чує, загальне відчуття від контакту з компанією.

2. Якість продукції. Пояснень не потребує. Сьогодні без цього на ринку робити нічого, і компанія, що випускає неякісну продукцію, просто приречена.

3. Відносини з партнерами. Сюди входять як зовнішні партнери і постачальники, так і співробітники компанії. Останні, йдучи з роботи, стають частиною зовнішнього світу, в якому про компанії говорять і пишуть вони і навколишні їх люди. Роль відносин із зовнішніми партнерами важко переоцінити, враховуючи те, що постачальники і партнери по проектам, як правило, знайомі з тією стороною компанії, яка не висвітлюється в рекламі і рідко - у спілкуванні з клієнтами та ЗМІ. Компанії, які не приділяють достатньо уваги роботі із зовнішніми партнерами, фактично, закладають у власну репутацію «бомбу уповільненої дії», оскільки у випадку погіршення або розриву відносин, скривдженим партнерам буде, «що розповісти» про компанію.

Якщо компанія не працює з кінцевими споживачами, її співробітники та партнери грають тим більш важливу роль у формуванні її репутації. На ринках, що розвиваються особливо цінується вміння виконати зобов'язання в умовах нестабільності і вийти з нестандартних ситуацій з прибутком або, хоча б, найменшими втратами. Адже прийняття рішень про закупівлі у сфері В2В приймається не однією людиною і має на увазі значні витрати і довгострокову співпрацю. Від якості такого співпраці залежить робота компанії-покупця продукції або послуг, і ступінь ризику в такому випадку повинна бути мінімальною. Якщо ж реальне ставлення співробітників і партнерів до продукції компанії не відповідає декларованому, це неодмінно передасться кінцевим споживачам, і ефект від зусиль з просування компанії буде мінімальним.

4. Репутація керівництва. З огляду на етап економічного розвитку, на якому знаходиться більшість країн пост-радянського простору, коли перехід від накопичення капіталу до професійного управління ним ще триває, керівник або власник компанії (а часто це одна й та сама особа), незалежно від його реального рівня повноважень, сприймається громадськістю як «обличчя і совість» цієї компанії. Тобто, всі рішення і вчинки цієї людини, про які стає відомо, незмінно впливають на ставлення до продукції компанії і до компанії взагалі.

За оцінками Массачусетського Технологічного Інституту (MIT), більшість бізнес-структур втрачають 2/3 робочого часу (а значить, і використовуються за це час ресурсів) виключно через неефективно працюючого персоналу, часто внаслідок неналаженной комунікації з керівництвом і недовіри або страху перед ним. У компаніях, де працівники зацікавлені у спільному успіху і повністю довіряють своїм керівникам, подібні втрати ресурсів мінімальні.

5. Соціальна відповідальність. Хоча соціальна відповідальність бізнесу тільки починає входити до сфери пріоритетів компаній в наших широтах, громадські очікування соціального внеску від бізнесу достатньо високі. За даними Російської Асоціації менеджерів за 2004 рік, 62% респондентів в Україні вважають, що роль компанії в суспільстві виходить за рамки отримання прибутку, а 83% - вважали б за краще купувати продукцію компанії, що робить внесок у місцеве співтовариство.

Сьогодні, безсистемна благодійність (надання грошей без з'ясування деталей їх використання та вимоги звіту за підсумками проекту) як у світі, так і на території СНД, починає поступатися місцем програмами соціальної відповідальності. У той же час, більшість компаній в Україні працюють саме за першим принципом - реагуючи на звернення про допомогу, не особливо вникаючи в суть проекту, що пропонується підтримати, і не наполягаючи на звітності про використання коштів. При цьому, дослідження показують, що одним з негативних наслідків участі українського бізнесу в громадських ініціативах 36% керівників компаній назвали можливість нецільового використання допомоги одержувачами. Таким чином, для забезпечення ефективності громадських ініціатив та закріплення репутації соціально відповідального бізнесу, важливо підходити до витрат на соціальні потреби як до інвестицій: знайти тих, кому вони потрібні, вивчити потреби, розробити план співпраці, звітності та висвітлення результатів.

6. Фінансові показники. Бізнес, що не заробляє - не бізнес за визначенням. І той факт, що справи у компанії йдуть успішно, поза сумнівом, впливає на її репутацію. Особливо, якщо фінансові показники є ключовою характеристикою або - основою репутації компанії, як, наприклад, у банків, інвестиційних фондів та інших фінансових структур. До того ж, на сьогоднішній день, в наших широтах величина і стабільність заробітної плати все ще є одними з ключових компонентів репутації компанії (у 61% випадків, за даними Hill & Knowlton за 2004 рік), як в очах співробітників, так і в очах зовнішнього світу. Оскільки здатність підтримувати стабільний ринковий рівень компенсації сама по собі говорить про фінансовий стан компанії та її вмінні вести справи. У той же час, наявність, вражаючих фінансових результатів роботи компаній на ринках, що розвиваються часто є далеко не результатом ефективного підходу до ведення справ, а наявністю необхідних зв'язків та отриманих на їх основі преференцій.

Коли мова заходить про роботу з інвесторами, дослідження Environics International проведені в 2004 році в 20 країнах світу підтверджують, що репутація має вирішальне значення для інвесторів. Фінансові показники об'єкта можливих інвестицій для цієї групи часто є визначальним фактором у прийнятті рішень - за умови, що репутація компанії - на належному рівні. Рішення про інвестиції приймається на основі прийнятних фінансових показників на тлі позитивної репутації компанії в США і Канаді 26-28% інвесторів, в Японії - 22%, у Західній Європі - 21-33%. Показовим результатом дослідження була тенденція до зростання впливу відносин компанії з місцевим співтовариством на прийняття інвестиційних рішень. При цьому, вплив у цьому питанні реклами та фінансової політики компанії показало тенденцію до зменшення. Адже соціальна напруженість навколо роботи компанії часто загрожує судовими позовами, надмірним «увагою» влади та органів контролю і, відповідно, агресивними діями конкурентів, які обов'язково скористаються ситуацією, що створилася.

Очевидно, що репутація компанії - поняття багатогранне і складне. Всі її компоненти пов'язані між собою і тільки в комплексі можуть забезпечити адекватне враження про компанію. У формуванні репутації компанії беруть участь кожен співробітник індивідуально і всі відділи компанії разом. Залежно від сфери діяльності, питома вага різних компонентів репутації буде різним, а недолік балансу між усіма шістьма частини та недоробки в якомусь одному, у результаті, знижують віддачу від роботи над репутацією компанії. Коли складові репутації компанії визначені, для розробки дієвої стратегії, варто визначити, хто чи що є основою репутації компанії на сьогоднішній день. Іншими словами, коли судять про компанію, кого або що зазвичай мають на увазі?

Експерти виділяють п'ять стратегій управління репутацією компанії, залежно від її основи. Так, що склалася з мінімальною участю компанії (або без нього) репутація завжди має один або кілька об'єктів, на які, в основному, і направлено оціночне думку зацікавлених груп. Такими об'єктами можуть виступати:

-- керівництво компанії;

-- команда (співробітники) компанії;

-- продукція або послуги компанії;

-- досягнення компанії;

-- фінансові показники компанії.

Стратегія управління репутацією компанії, побудована навколо того чи іншого об'єкта, має ряд вигод і недоліків, коли мова заходить про роботу в кризовій ситуації. Тому, як правило, стратегія управління репутацією компанії будується навколо декількох об'єктів.

Стратегія «Керівник - наша гордість». Коли репутація компанії нерозривно пов'язана з репутацією її керівника, плюси очевидні: пізнавана персона викликає довіру зацікавлених груп, всім відомо, до кого звертатися з нагальних і стратегічним питань роботи компанії. До того ж, публічний керівник часто розглядається співробітниками як модель для наслідування і, таким чином, виступає як сильний чинник мотивації.

Важливо розрізняти два випадки: (1) коли керівник є ключовим об'єктом суспільної довіри і стратегії репутації компанії, і (2) коли він знаходиться в центрі комунікацій тому, що одноосібно приймає всі рішення, аж до найдрібніших операційних деталей. Саме останній варіант найбільш часто зустрічається, хоча з минулого року спостерігається початок активних спроб власників збудувати професійне управління активами компаній. Подібна ситуація часто призводить до перенесення неоднозначного або негативного ставлення до керівника компанії на її продукцію і репутацію, що і є найбільш серйозним недоліком такої стратегії.

Ще одним недоліком стратегії «Керівник - наша гордість» є ймовірність погіршення репутації компанії з відходом керівника. Якщо харизматичний керівник вибудовує управління компанією таким чином, що контакти з ключовими групами засновані на його особистих якостях та зв'язках, а не на результатах роботи компанії, догляд такого керівника, як правило, означає і «прощання» компанії з рядом вигідних клієнтів, партнерів, а то і співробітників.

Стратегія «Команда - наша гордість». Коли діяльність компанії диверсифікована, і різні її напрямки слабко пов'язані один з одним, або є окремими бізнес-одиницями, керівник компанії, що відповідає за загальне управління безліччю напрямків, не зможе підтримувати ефективну комунікацію за специфічними питань з широким спектром цільових груп. У такому випадку, об'єктом репутації стратегії компанії буде команда працівників, що відповідають за різні напрямки її діяльності. Особливо цінною команда к?? до основа репутації для компаній, пропонують експертні послуги або технологічні рішення, хоча, разом з іншими репутаційним стратегіями, застосовується в багатьох сферах бізнесу.

Так, репутація компанії McKinsey повністю заснована на цінності її консультантів. Причому, така стратегія допомагає покинув компанію консультантам у пошуку роботи, оскільки, у суспільній свідомості, кожен колишній консультант McKinsey являє собою «шматочок» цієї компанії, з усіма стандартами, підходами, знаннями та зв'язками. Колишні працівники McKinsey керували такими компаніями як IBM (Лу Герстнер) і American Express, а радник колишнього канцлера ФРН Гельмута Коля - Герб Хецлер - також був вихідцем з McKinsey. Стратегія фокусу на співробітниках працює і у зворотний бік: той факт, що у McKinsey цінують і просувають розумних фахівців, залучає до компанії тих, хто здатний витримати їх конкурентний підхід до розвитку кадрів: «на просування чи на виліт» (up or out).

Використання такої стратегії також виправдано, коли компанія має в своєму розпорядженні портфелем брендів, за кожний з яких або кілька одразу відповідає окремий менеджер, який і забезпечує налагодження стосунків з цільовими, з точки зору довіреного йому напрямку, групами. Або, коли численний персонал компанії щодня спілкується з безліччю людей і репутацію компанії одночасно повинні «нести на собі» десятки й сотні співробітників, як, наприклад, у сфері роздрібної торгівлі. До того ж, коли баланс довіри та комунікації розподілені між кількома людьми, завжди є можливість отримати потрібну інформацію про компанію, навіть під час відсутності одного з ключових персон.

До недоліків стратегії «Команда - наша гордість» можна віднести нерівномірність розподілу уваги громадськості між публічними персонами компанії, внаслідок чого один або декілька з них все одно будуть сприйматися як першорядні представники компанії з-за більшої популярності. А якщо мова йде про команду керівників, то існує можливість затримок у прийнятті рішень, через чого можуть страждати відносини різних членів команди з різними цільовими групами.

Стратегія «Продукція - наша гордість». Здавалося б, компанія не може спілкуватися із зовнішнім світом і не говорити про свою продукцію чи послуги. Однак, при використанні стратегії, фокусом комунікацій у якої є продукція або послуги компанії, основний акцент в просуванні робиться саме на тому, що компанія пропонує ринку, залишаючи «в тіні» всі інші її гідності. До плюсів такої стратегії можна віднести той факт, що якість продукції легко перевірити, а нова продукція легше продається через довіри до наявної на ринку. Можливо також використання авторитетних думок експертів і споживачів на користь репутації компанії. Подібним чином формують репутацію компанії, наприклад, у міжнародному готельному бізнесі - кожна мережа готелів відома певною особливістю сервісу, що виділяє її серед конкурентів. Так, наприклад, при переході новопридбаного готелю під марку JW Mariott, без будь-яких змін у роботі готелю і ще до того, як компанія-власник зробить будь-які вкладення в новий актив, заповнюваність номерів нового члена мережі Mariott зростає на 100%.

Такий ж стратегії дотримуються компанії, які володіють великими портфелями диверсифікованих брендів, як Procter & Gamble, Unilever, Kraft Foods, Nestle. З огляду на той факт, що кількість брендів у портфелі таких компаній часто перевалює за 100, так само інтенсивно «навантажувати» зацікавлені групи, на додачу до стільком найменувань та характеристик продукції, інформацією про інші достоїнства компанії було б справжнім випробуванням для одержувачів такої інформації. До того ж, продукція, пропонована такими компаніями, користується широким споживчим попитом, проста в обігу, і її вигоди можна оцінити досить швидко, виходячи з цілей і численних промо-акцій. Якщо ж продукт не подобається, він викидається, і отримується другий, подібний за властивостями - благо, є вибір.

До недоліків такої стратегії можна віднести «неживого» продукції як об'єкта комунікацій, яка, як правило, компенсується змішуванням кількох стратегій управління репутацією. Так, для ефективного управління репутацією з фокусом на продукції, компанії важливо особливо ретельно вести інформаційну роботу і досліджувати ринок і шукати зворотного зв'язку для виявлення ключових питань і потреб цільових груп споживачів.

Стратегія «Досягнення - наша гордість». Як правило, використовується на додаток до інших стратегіям, наприклад, описаної вище або стратегії «Команда - наша гордість». Стратегія має на увазі, що фокусом комунікацій компанії є те, чого вона досягла за час своєї роботи - скільки років на ринку, показники успішних проектів та ін Особливо часто таку стратегію вибирають компанії, що пропонують впровадження технологічних рішень, оскільки їх досвід роботи на ринку і кількість успішних впроваджень є найбільш важливою для формування репутації інформацією.

Таким чином працюють, наприклад, компанії SAP і 1С (впровадження систем управління та обліку), використовують для закріплення репутації «мікс» з декількох стратегій з фокусом на досягненнях, продукції і команду.

До недоліків стратегії можна віднести ту ж «неживого» досягнень компанії як об'єкта комунікацій, а також те, що досягнення перебувають у минулому і швидко забуваються. Людина ж, що не знає компанію, може просто поставити їх під сумнів. Компенсувати цей недолік можна побудовою стратегії навколо декількох об'єктів. Так, гарантом якості продукції та достовірності досягнень компанії цілком може бути її команда - такої стратегії (акцент на сервісній підтримки компетентних фахівців як основі успіху і досягнень) дотримується компанія 1С. А враховуючи те, що 99% репутації компанії або особистості визначається минулим, а 1% - майбутнім, такий мікс, при грамотному підході, може бути ефективним.

Стратегія «Фінанси - наша гордість». Як видно з назви, стратегія найбільш часто використовується різними фінансовими структурами - наприклад, банками - оскільки фінансові показники є найбільш достовірним підтвердженням спроможності таких компаній. Фінансова стабільність не викликає питань; до того ж, виходячи з фінансових показників, компанію легко порівняти з конкурентами по галузі і зробити відповідні висновки - в цьому плюси стратегії. Абсолютно всі банки тією чи іншою мірою застосовують цю стратегію, оскільки іншої діяльності, окрім фінансової, вони не ведуть.

Однак, в умовах конкуренції на ринку банківських послуг, для формування та закріплення потрібної репутації і виділення на фоні що пропонують подібні послуги конкурентів часто використовується, знову-таки, репутаційний стратегія з декількома об'єктами: фінансові показники, досягнення, продукція і команда. Залежно від комунікаційної політики банку, акценти при реалізації стратегії розставляються по-різному. А оскільки люди несуть гроші в банк, довіряючи не якийсь безликої структурі, а її колективу, керівникам і досвіду роботи на ринку, "Мікс" стратегій в даному випадку необхідний. Адже вкладники, фактично, вірять банку на слово, залишаючи там свої гроші.

Основний недолік такої стратегії в тому, що в чистому вигляді на сьогоднішній день вона практично нежиттєздатна, оскільки довіра до банку формується, виходячи з комплексу показників, і фінансові результати - важливий, але не єдиний з них. Тому, для підвищення ефективності такої стратегії, вона використовується разом з іншими, фокусуючись різною мірою на низці об'єктів: фінанси, команда, продукція, досягнення. На ринках, що розвиваються, гарантією надійності банку часто, в першу чергу, виступають власники і керівництво. Так, Інвестиційно-банківська група «Никойл» (нині у складі корпорації «Уралсиб») дає більше 2000 коментарів для ЗМІ на рік, таким чином, забезпечуючи необхідний рівень комунікацій і закріплення репутації компанії як грамотного і надійного партнера з високим рейтингом довіри, як громадським, так і офіційним. Цілий ряд українських банків працює над своєю репутацією, надаючи коментарі своїх експертів для провідних ділових видань на теми, близькі їх потенційним і нинішнім клієнтам.

репутаційну стратегію будь-якої компанії можна образно розділити на дві частини: 1) стратегія формування, закріплення і підтримки потрібної репутації, 2) захист репутації або антикризові дії. Кожна з описаних вище стратегій має свої особливості, які важливо враховувати при складанні стратегії захисту репутації компанії. Оскільки всі зацікавлені групи є, перш за все, людьми, при розробці антикризової стратегії важливо враховувати ряд особливостей спілкування з групами, що мають вплив на роботу компанії:

1) Зацікавлені групи складаються з людей: люди вірять людям.

2) Люди легше сприймають комунікацію, що відображає їх точку зору чи що зачіпає їх інтереси, і уникають тієї, що їм суперечить.

3) ЗМІ не просто відображають, вони формують громадську думку.

В Залежно від стратегічних пріоритетів компанії на даному етапі розвитку, її репутаційний стратегія може змінюватися. Оскільки робота будь-якого бізнесу починається з пошуку клієнтів і просування нової продукції на ринку, то первинний вибір об'єкта комунікацій зазвичай робиться на користь продукції (іноді разом з керівництвом), з часом, частково або повністю переміщаючись до команди, досягненням або, у разі з фінансовими структурами, фінансовими показниками.

При виборі стратегії репутації, важливо прораховувати наперед, як вона може спрацювати в кризовій ситуації. Очевидно, що, коли кожне слово і дія компанії критично розглядається громадськістю та перевіряється ЗМІ та експертами, компанії зручно мати людину, яка задовго до виникнення кризової ситуації подбає про налагодження потрібних контактів і регулярному інформування зацікавлених груп про роботу компанії. І що відомо ім'я цього людини «в прив'язці» до компанії, тим з меншою кількістю проблем компанія зіткнеться, намагаючись донести свою точку зору до громадськості під час кризи.

Таким чином, стратегії, об'єктом яких є людина (керівник або команда), мають незаперечну перевагу перед стратегіями, об'єкт яких «неодушевлен» (досягнення, фінанси або продукція). Саме з цієї причини, три останні стратегії рідко використовуються в чистому вигляді, без поєднання з іншими. Адже якщо компанія потрапляє в кризову ситуацію, і їй, на додачу до відстоювання своєї позиції, доведеться «вводити» в довіру публіки спікера, про якого раніше ніхто не чув, а значить, рівень довіри до нього буде дорівнює рівню довіри до компанії в ситуації, що склалася. Навіть коли використовується стратегія, побудована в основному навколо продукції, значна увага приділяється налагодженню спілкування зі споживачами, щоб донести до них основні цінності компанії і попередити можливі кризи.

Незважаючи на те, що інвестиції в репутацію компанії - це, як правило, довгострокові вкладення, віддачу від яких повністю вдасться виміряти лише через кілька років, керівникам компаній сьогодні важливо усвідомити, що якщо у їх компанії немає стратегії управління власною репутацією, у конкурентів, напевно, є своє бачення її репутації. Тільки варіант конкурентів самої компанії може не сподобатися.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://adme.ru/