Внутрішній збій

Шість помилок внутрішнього PR

В компанії ВВС виходила корпоративна газета, яку співробітники зовсім не читали. Ситуація парадоксальна: компанія - світовий лідер в новинний журналістиці не могла створити ЗМІ, здатне зацікавити "внутрішніх" читачів. Як з'ясували консультанти, покликані на допомогу, у ВПС ніколи всерйоз не вивчали інформаційних потреб співробітників і теми публікацій вибиралися навмання.

Не більше 15% російських компаній послідовно і успішно займаються внутрішнім PR - вибудовуванням комунікацій між співробітниками, пропагандою цінностей компанії, переконаний менеджер PR-агентства "Зворотній зв'язок" Сергій Гуров. За його словами, у більшості середніх і великих компаній внутрішній PR зводиться до проведення святкових вечірок.

З ним згодна Сьюзен Уокер, яка очолює відділ досліджень в області комунікацій британської маркетингової компанії MORI. Помилки, пов'язані з внутрішнім PR, роблять і такі корпорації, як Honda, Boots Group, Cable & Wireless. "Головний прорахунок топ-менеджерів - небажання підтримувати зворотний зв'язок з працівниками, невміння використовувати вигоди налагодженого контакту з ними ", - сказала Сьюзен Уокер" Відомості ".

Які помилки найчастіше допускають керівники і менеджери, що відповідають за внутрішньо корпоративний PR?

Не ведеться робота з міфами і чутками.

Явний прорахунок - пропускати повз вуха чутки і міфи, які шкодять репутації компанії, її лідера чи брендам, вважає Сергій Гуров. На думку директора з корпоративних комунікацій групи компаній ESN Юліани Слащова, багато важливої інформації обертається на рівні топів і доходить до співробітників у викривленому вигляді. Уміння керувати чутками допомагає створити атмосферу доброзичливості, зняти страхи перед майбутнім чи повернути довіру до вищого менеджменту.

Директор однієї російської фірми уславився серед співробітників залізним людиною. Вважалося, що він жорстокий з підлеглими, здатний на будь-яку підлість. Перед PR-менеджером було поставлено завдання - змінити репутацію керівника в колективі. Піарник вирішив не боротися з залізним людиною, а прив'язати до цього прізвисько позитивний образ. У деяких ЗМІ (в тому числі в корпоративній газеті) з'явилися статті з роз'ясненням, чому директора так прозвали, - він відстоює інтереси компанії і залізно тримає слово.

Один із способів поширення потрібних чуток - розмова секретарок у присутності співробітника, який, найімовірніше, матиме інформації хід, говорить Сергій Гуров. Помічників керівників вважають найбільш обізнаними людьми, і часом вони -- кращий першоджерело для вигідних чуток.

Співробітники по-різному розповідають про свою компанію, у них немає єдиного уявлення про ній.

Відділу персоналу або PR-службі варто розробити коротку пам'ятку - як і в яких виразах розповідати про свою компанію. Це рекомендація від Юлії Старкова, консультанта компанії Abercade Consulting. Наприклад, в АТВТ "Біохіммаш" (колишньому радянському НДІ) співробітники знали, чим займається їх відділ, але не могли описати бізнес компанії в цілому. Навіть керівник відділу маркетингу і піарник, відповідаючи на запитання журналіста про що випускаються продуктах, зміг згадати лише засіб від комах. Насправді ця компанія біотехнологічну випускає продукцію для сільського господарства та космічної галузі, обладнання для упаковки та багато іншого. Ще один показовий випадок. На прес-конференції, покликаної нагадати, що ринок біотехнологій у Росії живий, один з менеджерів "Біохіммаша" настільки туманно сформулював думку, що газети вийшли із заголовками "Через 10 років російські біотехнології помруть ". Після того як усіх співробітників ознайомили з пам'ятками, таких помилок вони не здійснюють.

Персонал вчасно не знайомлять з тією інформацією, яка виноситься за стіни компанії.

Дивно, якщо важливі новини про життя компанії співробітники дізнаються зі ЗМІ. Наприклад, про те, що компанія виводить на ринок новий бренд, перепрофілюється, у неї з'являється новий власник або їй загрожують масові звільнення.

Відділ маркетингу м'ясопереробного комбінату запустив рекламну кампанію. Її мета - Повідомити споживачів про підвищення якості ковбаси за рахунок впровадження нового обладнання та використання "екологічно чистого" м'яса. Однак робочим ковбасного цеху нічого не було відомо про новий підхід до якості. Вони продовжували порушувати технологічний процес, особливо при змішуванні м'ясного фаршу. Подібну акцію треба починати з власних співробітників - від вантажника до начальника відділу, інакше вона провалиться, переконаний Сергій Гуров. Наприклад, рекламу нової методики лікування наркоманії, яку запропонувала московська компанія "Детокс", провели спочатку серед своїх лікарів та іншого персоналу. У результаті вона пройшла успішно, розповів Сергій Гуров.

Розповсюдження інформації, мало цікавою для персоналу або зовсім не призначеної для нього.

Приходить в компанію новий менеджер зі зв'язків з громадськістю і починає розсилати новини ринку по електронній пошті всім, включаючи бухгалтерів і комп'ютерників, не з'ясувавши, чи потрібно їм це. Щоб не завантажувати людей непотрібними відомостями, варто провести внутрішній комунікаційний аудит, каже Прохор Малютін, директор з корпоративних комунікацій агентства "Іміджленд Edelman PR ". Існують технології проведення таких досліджень (вони включають опитування, спостереження, аналіз).

За думку Малютіна, люди зазвичай хочуть знати:

про соціальні пільги, зарплати та зміни в цій галузі;

як в компанії можна зробити кар'єру, про нові призначення, підвищення по службі. Всі це дуже мотивує людей до зростання;

хто виграв професійний конкурс, отримав грант на навчання;

як компанія розвивається, які плани на найближчий рік.

Зустрічі співробітників з керівниками компанії влаштовуються тільки у форс-мажорних обставин.

Багато топ-менеджери виходять на прямий контакт з персоналом тільки в кризові моменти. Вони намагаються виступити, якщо сталися витік негативної інформації, НП на виробництві, зміна керівництва, продаж компанії і т. п.

В ідеалі такі зустрічі треба проводити як мінімум раз на квартал, рекомендує Прохор Малютін. Звичайно, тут все залежить від особливостей бізнесу, його оперативності, додає Юліана Слащова. У банках, виробничих і консалтингових компаніях такі зустрічі проводяться раз на два тижні і навіть частіше. Це можуть бути не тільки особисті зустрічі, але й відео-і телеконференції, селектори. Наприклад, топ-менеджери РАО ЄЕС проводять селектори для регіональних представництв раз на місяць. Навіть Анатолій Чубайс бере участь у подібних зустрічах з підлеглими раз на рік.

Технології внутрішнього PR вибираються без урахування розмірів і бізнесу компанії.

Трапляється, що в невеликій фірмі кожну тиждень або місяць випускається повнокольорове корпоративне видання, розповів Прохор Малютін. Зазвичай така розкіш лише дратує співробітників і сприймається як дорога примха директора, вважає Сергій Гуров. Якщо співробітників небагато, існує тісний контакт персоналу з керівниками, то випускати такий вісник треба не частіше 2 - 3 раз на рік.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.prlink.ru/