Стратегія управління та його роль у розвитку організації

Вступ

Значення стратегічного управління, що дозволяє компаніям виживати в конкурентній боротьби у довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиліття. Всі компанії в умовах жорсткої конкуренції, мінливої ситуації повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ в компанії, але й виробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволяла б їм встигати за змінами, що відбуваються в їх оточенні. У минулому багато фірми могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів в поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію організації до швидко змінного навколишнього середовища.

Якщо раніше вважалося, що великий має кращі шанси перемогти у конкуренції за порівняно з маленьким, то тепер все більш зрозумілим стає факт, що переваги в конкурентній боротьбі отримує більш швидкий. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових, часто зовсім несподіваних можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення і отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших факторів призвели до різкого зростанням значення стратегічного управління.

Практика бізнесу показала, що не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна в своєму роді, і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або надаваних нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багато чого іншого. У той же час є ряд основних моментів, які дозволяють говорить деяких узагальнених принципах здійснення стратегічного управління. Звичайно, завжди слід пам'ятати, що стратегічне управління - це в першу чергу продукт творчості вищого керівництва, але в той же час можна говорити і про якусь теорії стратегічного управління, знання якої дозволяє більш ефективно здійснювати управління організацією.

Сутність стратегічного управління

Термін «Стратегічне управління" був введений в обіг в кінці 60-х років ХХ століття для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність фіксації такого розходження була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. Провідною ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення, для того щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни.

Слід зазначити, що термін «стратегічне управління» і термін «стратегічний менеджмент »часто використовуються як синоніми, хоча повна ідентичність відсутня. Це пов'язано з їх структурної основою - термінами «управління» і «Менеджмент». Існує безліч визначень поняття «управління». Загалом вигляді, управління - це діяльність, спрямована на досягнення певних цілей. Термін «управління» ширше, ніж «менеджмент», і застосовується в різних сферах людської діяльності, в живих і неживих системах: наприклад, управління державою, транспортним засобом, підприємством, управління в технічних системах і т. д. Англійське слово "management», що означає в перекладі російською мовою «управління», менш універсально у порівнянні з російським і відноситься тільки до адміністративного управління. Слово «менеджмент» слід інтерпретувати в російській мові не як управління в широкому розумінні слова, а як керівництво, адміністрування, організація справи. Менеджмент відноситься, перш за все, до організацій комерційного і підприємницького типу, хоча в Останнім часом цей термін став використовуватися в більш розширеному плані: за відношенню до некомерційних організацій, до державного управління економікою регіону, якщо до останньої застосовуються корпоративні методи управління.

Етапи розвитку стратегічного управління

В післявоєнні роки управління фірмами практично кожне десятиліття зазнавало істотних змін. Змінювалися умови ведення бізнесу, і перед фірмами вставала задача по новому вирішувати питання досягнення цілей, по-новому підходити до пошуку засобів виживання в конкурентній боротьбі. І кожен раз поняття стратегічного управління фірмою набувало особливого сенсу, часто діаметрально протилежний тому, що вкладався в нього раніше.

Стратегічне управління 50-60-х роках ХХ століття являло собою довгострокове планування виробництва продукції та освоєння ринків. Приблизно в цей час довгострокові плани потрапили в центр уваги при виробленні стратегічного поведінки організації.

Вже в 70-ті роки значно змінився зміст стратегічного вибору. Це вже не фіксація планів виробництва на довгострокову перспективу, а вибір, що стосується того, в якому бізнесі перебувати, рішення з приводу того, що робити з тим бізнесом, який був успішним, але може втратити свою привабливість внаслідок зміни споживчих пріоритетів.

В 80-і роки. динамізм зовнішнього середовища настільки ускладнив завдання своєчасної адаптації до тих змін, які відбуваються в усіх сферах суспільного життя, що створення потенціалу зміни, здатності фірми належним чином відповідати на виклик з боку оточення стало центром стратегічність поведінки фірми. Спочатку стратегічне виконання, а потім стратегічне управління остаточно звели розуміння стратегічного поведінки фірми до такого управління організацією, при якому основою стратегічних рішень стає вибір щодо поведінки фірми в поточний момент, який при цьому одночасно розглядається і як початок майбутнього. Таким чином, рішення визначається виникають обставинами, але в той же час вона має на увазі, що його виконання має не тільки дати відповідь на виклик з боку оточення, а й забезпечити можливість подальшої успішної реакції на зміни, які відбудуться в середовищі.

Поняття стратегічного управління

Для того щоб дати розгорнуте визначення стратегічного управління, порівняємо це управління з переважно оперативними т.зв. звичайним керуванням, в основному практикувалися в бізнесі понад 20 років тому. Порівняння проведемо за ключовими характеристиками управління організацією, запропонованої О.С. Виханский. [1]

Порівняння оперативного і стратегічного управління        

Характеристика         

Оперативне   

управління         

Стратегічне   

управління             

Місія, призначення            

Виробництво товарів і послуг з   метою отримання доходу від їх реалізації         

Виживання організації в   довгостроковій перспективі за допомогою встановлення динамічного балансу з   оточенням, що дозволяє вирішувати проблеми зацікавлених у діяльності   організації осіб             

Об'єкт концентрації уваги   менеджменту            

Погляд всередину організації,   пошук шляхів більш ефективного використання ресурсів         

Погляд зовні організації, пошук   нових можливостей у конкурентній боротьбі, відстеження та адаптація до   змін в оточенні             

Облік фактора часу            

Орієнтація на короткострокову і   середньострокову перспективу         

Орієнтація на довгострокову   перспективу             

Основа побудови системи   управління            

Функції та організаційні   структури, процедури, техніка та технологія            

Люди, системи інформаційної   забезпечення, ринок                

Підхід до управління персоналом            

Погляд на працівників як на   ресурс організації, як на виконавців окремих робіт та функцій            

Погляд на працівників як на   основу організації, її головну цінність і джерело її благополуччя             

Критерій ефективності   управління            

Прибутковість і раціональність   використання виробничого потенціалу            

Своєчасність та точність   реакції організації на нові запити ринку і зміни в залежності від   зміни оточення     

Узагальнюючи розглянуті особливості стратегічного управління та наведені визначення, можна зрозуміти стратегічне управління в такий спосіб.

Стратегічне управління - це таке управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації вижіват' в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей. [2]

Особливості стратегічного управління

Можливості стратегічного управління не безмежні. Існує ряд обмежень на використання стратегічного управління, які вказують на те, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і будь-яких завдань.

По-перше, стратегічне управління вже в силу своєї сутності не дає, та й не може дати точної і детальної картини майбутнього. Вироблене в стратегічному управлінні опис бажаного майбутнього організації - це не детальний опис її внутрішнього стану і положення у зовнішньому середовищі, а скоріше сукупність якісних побажань до того, в якому стані повинна знаходитись організація в майбутньому, яку позицію вона повинна займати на ринку і в бізнесі, яку мати організаційну культуру, у які ділові групи входить і т.п. При цьому всі це в сукупності повинно складати те, що визначить, чи виживе організація в майбутньому в конкурентній боротьбі чи ні.

По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних правил, процедур і схем. У нього немає теорії, яка наказує, що і як робити при вирішенні певних завдань або ж у певних ситуаціях. Стратегічне управління - це скоріше певна філософія або ідеологія бізнесу та менеджменту. І кожним окремим менеджером воно розуміється

і реалізується значною мірою по-своєму. Звичайно, існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії. Однак у цілому на практиці стратегічне управління - це:

симбіоз інтуїції і мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічних цілям;

високий професіоналізм і творчість службовців, що забезпечують зв'язок організації з середовищем, оновлення організації та її продукції, а також реалізацію поточних планів;

активну включення всіх працівників в реалізацію задач організації, в пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.

По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління. Потрібно введення та здійснення стратегічного планування, яке в корені відмінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умов. Необхідно також створення служб, які здійснюють відстеження оточення і включення організації в середовище. Служби маркетингу, зв'язки з громадськістю і т.д. набувають виключну значимість і вимагають істотних додаткових витрат.

По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. У умовах, коли в стислі терміни створюються абсолютно нові продукти, кардинально змінюються напрямки вкладень, коли зненацька виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, які існували багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору стає найчастіше фатальною для організації. Особливо трагічними наслідки невірного прогнозу бувають для організацій, що здійснюють безальтернативний шлях функціонування або ж реалізують стратегію, не піддається принципової коригуванню.

По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічне планування. Однак цього зовсім недостатньо, тому що стратегічний план не забезпечує його обов'язкового успішного виконання. На Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану. А це передбачає в першу чергу створення організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, створення систем мотивування й організації праці, створення певної гнучкості в організації і т.п. При цьому у випадку стратегічного управління процес виконання робить активний зворотний вплив на планування, що ще більше підсилює значимість фази виконання. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо у неї створена нехай навіть і дуже хороша підсистема стратегічного планування, але при цьому немає передумов або можливостей для виконання стратегії.

Зміст і структура стратегічного управління

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. У цьому полягає важлива особливість структури стратегічного управління.

Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.                          

АНАЛІЗ СЕРЕДОВИЩА                                                                                         

ВИЗНАЧЕННЯ   

МІСІЇ і ЦІЛЕЙ                  

ВИБІР СТРАТЕГІЇ                                                                                         

ВИКОНАННЯ СТРАТЕГІЇ                                                                                                  

ОЦІНКА І КОНТРОЛЬ ВИКОНАННЯ                       

Рис. 1. Структура стратегічного управління.

Аналіз середовища

Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що він забезпечує як базу для визначення місії і цілей організації, так і для вироблення стратегії поведінки, що дозволяє організації здійснити свою місію і досягти своїх цілей.

Однією з ключових ролей будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації із зовнішнім середовищем. Кожна організація залучена в три процесу:

отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

перетворення ресурсів в продукт (перетворення);

передача продукту в зовнішнє середовище (вихід).

Управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях вмирання. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтримці цього балансу. Це як раз і знаходить відображення в тому, що в структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу середовища.

Аналіз середовища припускає вивчення трьох її складових:

макрооточення;

безпосереднього оточення;

внутрішньої середовища організації.

Аналіз зовнішнього середовища спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати організація, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, які може піднести їй оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання і управління, політичних процесів, природного середовища і ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічного та технологічного розвитку суспільства, інфраструктури тощо

Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, на який може розраховувати організація в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію, тобто визначити зміст і напрямки діяльності організації. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, даючи їм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями і т.п.

Внутрішня Середа аналізується за наступними напрямками:

кадри організації, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;

організація управління;

виробництво, що включає організаційні, операційні

і техніко-технологічні характеристики і наукові дослідження і розробки;.

фінанси організації;

маркетинг;

організаційна культура.

Визначення місії і цілей

Раніше було сказано, що однією із ключових задач управління є підтримка балансу між входом і виходом організації. Іншим не менш важливим завданням управління є встановлення балансу інтересів різних соціальних інститутів і груп людей, зацікавлених у функціонуванні організації і що впливають на характер, зміст і спрямованість її функціонування. Баланс інтересів визначає те, куди буде рухатися організація, її цільову орієнтацію у вигляді місії і цілей.

Визначення місії та цілей організації, що розглядається як один з процесів стратегічного управління, складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і винятково відповідальної роботи. Перший Підпроцес складається у формуванні місії організації, яка в концентрованої формі висловлює сенс її існування і призначення. Місія надає організації оригінальність, наповняє роботу людей особливим змістом. Далі йде Підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесів встановлення короткострокових цілей. Формування місії і встановлення цілей організації призводять до того, що стає ясним, для чого вона функціонує і до чого вона прагне.

Вибір стратегії

Після того, як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Визначення стратегії для організації принципово залежить від конкретної ситуації, в якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво організації сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу організація має намір задіяти, які традиції у галузі стратегічних рішень в ній існують, і т.д. Фактично можна сказати, що скільки існує організацій, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак це ніяк не означає, що неможливо провести якусь типологізацію стратегій управління. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, в які вписуються стратегії.

В самому загальному вигляді стратегія - це генеральний напрямок дії організації, проходження якому в довгостроковій перспективі повинно привести її до поставленої мети. Таке розуміння стратегії справедливо тільки при розгляді її на верхньому рівні управління організацією. Для рівня, що знаходиться нижче в організаційній ієрархії, стратегія верхнього рівня перетворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона була засобом. Так, наприклад, стратегії поведінки на ринку, розроблені для організації в цілому, для маркетингової служби цієї фірми виступають у вигляді цільових установок. Щоб уникнути подвійності в тлумаченні стратегій, далі розглянемо тільки стратегії організації в цілому, а не її окремих підрозділів.

При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням організації на ринку:

який бізнес припинити;.

який бізнес продовжити;

в який бізнес перейти.

При цьому увага концентрується на тому:

що організація робить і чого не робить;

що більш важливо і що менш важливо в що здійснюється організацією діяльності.

Як вважають деякі фахівці в області стратегічного управління, існує три основні підходи до вироблення стратегії поведінки фірми на ринку:

Перший підхід пов'язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що організація домагається самих низьких витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Організації, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію і інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції. Щоб домагатися найменших витрат, на високому рівні виконання повинно здійснюватися все те, що пов'язано із собівартістю продукції, з її зниженням. Маркетинг же при даній стратегії не обов'язково повинен бути високо розвинений.

Другий підхід до вироблення стратегії зв'язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку організація повинна здійснювати високоспеціалізованої виробництво і якісний маркетинг для того, щоб ставати лідером у своїй галузі. Це призводить до того, що покупці вибирають продукцію даної організації, навіть якщо ціна і досить висока. Організації, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати високий потенціал для проведення наукових розробок, мати відмінну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

Третій підхід відноситься до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль організації на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку організація досконально з'ясовує потреби визначеного сегмента ринку у визначеного типу продукції. У цьому випадку організація може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і поєднання цих двох підходів. Однак що є абсолютно обов'язковим для проведення стратегії третього типу, так це те, що організація повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів визначеного сегменту ринку. Тобто повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених або навіть конкретних клієнтів.

Розглянемо деякі найбільш поширені, вивірені практикою і широко висвітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії називаються базисними, чи еталонними. [3]  Вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох компонентів: 1) продукт; 2) ринок; 3) галузь; 4) положення фірми усередині галузі; 5) технологія. Кожен з цих п'яти елементів може перебувати в одному з двох станів: існуючий стан або ж нове. Наприклад, щодо продукту це може бути або рішення виробляти той самий продукт, або переходити до виробництва нового продукту.

Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегії концентрованого зростання. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту і (або) ринку і не зачіпають три інших елемента. У випадку проходження цим стратегіям фірма намагається поліпшити свій продукт чи почати проводити новий, не змінюючи при цьому галузі.

Що стосується ринку, то організація веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:

Стратегія посилення позиції на ринку, при якій організація робить все, щоб з даними продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії вимагає для реалізації великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення так званої горизонтальної інтеграції, при якій фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

Стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

Стратегія розвитку продукту, що припускає рішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, який буде реалізовуватися на вже освоєному організацією ринку.

Виконання стратегії

На перший погляд може здатися, що виконання стратегії - це повністю або майже те саме, що і звичайна діяльність з реалізації плану. Може здатися, що раз стратегія організації визначена, то далі повинна починатися рутинна робота з її виконання, яка дуже далека від стратегічного управління. І отже, на стадії виконання стратегії немає місця чомусь особливому, що можна охарактеризувати як складову стратегічного управління. На самом справі в такому міркуванні міститься велика помилка. Стратегічного управління відводиться дуже важливе місце в процесі функціонування організації при здійсненні вибраної нею стратегії, тому що саме на цій стадії формуються умови для здійснення стратегії. Саме це в першу чергу є змістом того, що прийнято називати в стратегічному управлінні стадією виконання стратегії.

Виконання стратегії не грає роль пасивного по відношенню до прийнятої стратегії кошти її проведення в життя. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що на ній не тільки можуть бути створені труднощі в силу поганого виконання навіть дуже гарною стратегії: за умови хорошого здійснення організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при виробленні стратегії. Природно, виконання стратегії повинен бути повністю орієнтовано на утримання стратегії організації. Однак гарне виконання стратегії має здатність компенсації негативних наслідків, які можуть виникати при здійсненні стратегії по причині наявних у неї недоліків або ж у силу появи в середовищі непередбачених змін.

Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізували свої стратегії, показує, що вони в своєї діяльності слідували наступними правилами.

По-перше, цілі, стратегії і плани були добре доведені до працівників, з тим щоб добитися з їхнього боку не тільки розуміння того, що робить організація, але й неформального залучення в процес виконання стратегій, зокрема вироблення у співробітників зобов'язань перед організацією з реалізації стратегії.

По-друге, керівництво не тільки своєчасно забезпечувало надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, а й мало план реалізації стратегії у вигляді цільових установок і фіксувала досягнення кожної мети.

Виконання стратегії спрямовано на вирішення трьох завдань.

По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних задач з тим, щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем тощо

По-друге, це встановлення відповідності між вибраної стратегії і внутрішньоорганізаційні процесами, з тим щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення вибраної стратегії. Відповідність має бути досягнуто за такими характеристиками організації, як її структура, система мотивування і стимулювання, норми і правила поведінки, що розділяються переконання, цінності і вірування, кваліфікація працівників і менеджерів і т.п.

По-третє, це вибір і приведення у відповідність з здійснюваною стратегією стилю лідерства і підходу до управління організацією.

Всі три завдання вирішуються за допомогою зміни, що фактично є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, яка проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною.

Проведення змін в організації призводить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здійснення вибраної стратегії. Зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично не вимагається проведення змін, бувають же ситуації, коли виконання стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. У залежно від стану задають необхідність і ступінь зміни основних факторів, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п'ять досить стійких і відмінних певною завершеністю типів змін.

1. Перебудова організації передбачає фундаментальну зміну організації, зачіпає її місію та організаційну культуру. Даний тип зміни може проводиться тоді, коли організація змінює свою галузь, і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації | виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії. | Самого серйозної уваги заслуговує робота по створенню нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються і в технологічній області, а також в сфері трудових ресурсів.

2. Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків потребують сильних внутрішньоорганізаційні змін, особливо що стосуються організаційної структури.

3. Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається отримати для нього покупців. У цьому разі зміни зачіпають виробничий процес, а також маркетинг, особливо в тій його частині, що пов'язана із залученням уваги до нового продукту.

4. Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень в маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до продукту організації. Ці зміни не є суттєвими, і їх проведення мало торкається діяльності організації в цілому.

5. Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну і ту ж стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставинах організація може отримувати хороші результати, виходячи з накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо чуйно стежити за можливими небажаними змінами в зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, носять системний характер. У силу цього вони зачіпають всі сторони організації.

Оцінка та контроль за реалізацією стратегії

Вироблення стратегії дозволяє організації визначити напрямок і спосіб її руху до цілям, виконання стратегії створює умови для того, щоб організація могла реалізувати свою стратегію. Може здатися, що якщо стратегія була вибрана правильно і були створені необхідні умови для її виконання, то далі на стадії її реалізації не повинно виникати серйозних труднощів і проблем. Можливо, це було б так, якби зовнішня і внутрішня середу організації були незмінні або ж повністю передбачувані. Насправді бізнес протікає в дуже мінливої середовищі. Тому перед управлінням стоїть дуже серйозне завдання здійснення контролю за тим, наскільки успішно рухається організація до своїх цілям, а також визначення того, чи зуміє вона їх досягти, і якщо ні, то що вона повинна змінити у своїй поведінці.

Стратегічний контроль не направлений на з'ясування того, правильно чи неправильно здійснюється реалізація стратегії. Його завданням є з'ясування того, призведе реалізаціїя стратегії до досягнення поставлених цілей. Це завдання і визначає те, як будується система стратегічного контролю.

Для того, щоб система стратегічного контролю була ефективною, вона повинна задовольняти цілому ряду вимог. Найбільш істотними вимогами до що надходить із системи контролю інформації є наступні:

інформація має надходити своєчасно, щоб можна | було прийняти необхідні рішення по коригування стратегії;

інформація повинна містити правильні дані, які адекватно відображають стан контрольованих процесів;

на інформації повинно бути вказано точний час її отримання та точний час, до якої вона належить.

Може здатися, що в цих вимогах немає нічого особливого, що вони є самими звичайними вимогами до будь-якої системи контролю. Це було б так, якби практика дуже великого числа організацій не говорила про те, що ці вимоги або повністю, або значною мірою не реалізуються в процесі контролю.

Система стратегічного контролю включає в себе чотири основних елементи. Перше - це встановлення тих показників, за якими буде проводитися оцінка реалізації стратегії Зазвичай ці показники безпосередньо пов'язані з тією стратегією, яку реалізує організація. Вважається, що існує трохи цілком визначених груп показників, за якими фіксується стан організації. Такими групами показників є:

показники ефективності;

показники використання людських ресурсів;

показники, характеризують стан зовнішнього середовища;

показники, характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.

Вибір показників для стратегічного контролю є сам по собі завданням стратегічного значення, тому що від цього залежатиме оцінка успішності виконання стратегії. При виборі показників для стратегічного контролю керівництво має розставити їх пріоритети, для того щоб зуміти зробити однозначний висновок в тому випадку, якщо одні показники говорять про те, що є проблеми при реалізації обраної стратегії, а інші кажуть, що все йде відмінно.

Крім того, при встановленні показників стратегічного контролю керівництво повинне встановити субординацію тимчасових переваг. Субординація повинна відображати спільне стратегічне ставлення організації до довгострокового та коротко-термінового поглядам на ефективність.

Також при встановленні показників стратегічного контролю важливо відобразити в структурі цих показників структуру інтересів окремих груп впливу, так як цілі організації формуються на основі балансу інтересів різних груп впливу. Такий же підхід необхідно

реалізовувати і при встановленні параметрів стратегічного

контролю.

Другим елементом системи стратегічного контролю є створення системи вимірювання і відстеження стану параметрів контролю. Це дуже важке завдання, тому що в багатьох випадках Виміряти їх не так вже й просто. Наприклад, серйозних