Хто контролює холдинг

Таран Сергій, ІКФ «АЛЬТ»  

Одна з проблем, що роблять істотний вплив на діяльність вітчизняних підприємств, і особливо холдингів, - можливості власників і вищого керівництва компаній реально контролювати діяльність так чи інакше підпорядкованих їм підприємств.

Як правило, після встановлення формального володіння підприємством з боку власників відбувається зміна керівництва підприємства (генерального і фінансового директорів, начальника служби безпеки, головного бухгалтера, директора з маркетингу та продажу, директора з постачання), і власник вважає, що підприємство вже під його контролем. Так позначається високий рівень персоніфікації вітчизняного управління: вважається, що досить підібрати «Своїх» менеджерів, зацікавити їх зарплатами і перспективами, контролювати через службу безпеки і ревізії, і все буде в порядку.

Проблема в тому, що підбираються люди, навіть пройшли різноманітні перевірки, далеко не завжди відповідають очікуванням власників бізнесу. Вони можуть почати працювати на себе, опинитися під стороннім впливом або допускати грубі помилки з незворотними наслідками. Результати можуть бути жахливими - від падіння прибутку до втрати підприємства.

Наведемо один приклад. Одна з російських компаній вирішила модернізувати тільки що куплене підприємство. Був призначений менеджер проекту - людина хоча й не має досвіду реалізації проектів такого масштабу, але добре відомий власнику та підзвітний йому. Розроблений проект був менеджером розкритикований фахівцями заводу, але менеджер зумів переконати власника в своїй правоті. Гроші були виділені, робота закипіла. Через якийсь час стало ясно, що проект йде до провалу. Однак, незважаючи на всі попередження, «Довірений» менеджер продовжував переконувати власника, що все під контролем. У результаті - багатомільйонні збитки, розвал системи управління заводу, догляд провідних фахівців. Менеджер був звільнений, але повернути втрачені гроші і пішли фахівців було вже неможливо.

Після того, як припущення про можливість такого сценарію приходить в голову власника, наступна його думку, як правило, така: «Потрібно все ретельно контролювати ». Контроль може здійснюватися або самим власником, або через керуючу компанію - суть від цього не змінюється. Як наслідок -- менеджери підприємств позбавляються самостійності і діють з огляду на керуючу компанію, від менеджерів компанії, що управляє «йде пара», власник постійно зайнятий дратівливими «розбору польотів», а холдинг у цілому стає вкрай неповоротким і втрачає оперативність реакції на зміни ринку.

Для того щоб уникнути подібного розвитку подій, необхідно створювати систему управління, максимально незалежну від особистих якостей того чи іншого менеджера.

«Просунуті» російські компанії йдуть саме таким шляхом.

Так, один з петербурзьких багатогалузевих холдингів встановив, у вигляді нормативного документа компанії, необхідні параметри для входу в нові бізнеси і виходу з бізнесів, сформулював фінансові та організаційні вимоги до кожного з своїх бізнесів. Холдинг будує чіткі вертикалі влади в усіх напрямках діяльності своїх бізнесів через відповідні управляючі компанії аж до кожного підприємства. При цьому використовуються типові схеми взаємодії функціональних служб підприємств з галузевими керуючими компаніями холдингу.

Велика московська компанія при купівлі нового підприємства створює на ньому спеціальне підрозділ, в завдання якого входять формалізація бізнес-процесів з стандартам холдингу та забезпечення прозорості системи управління підприємством з боку керівництва холдингу. Керівник цього підрозділу входить до штату підприємства, але призначається керуючою компанією і не може бути звільнений або відсторонений від роботи директором підприємства.

Якщо подивитися на типову холдингову структуру (власник - корпоративний центр - Керуюча компанія галузевого бізнесу - галузеві підприємства), то наявні чотири рівні управління вимагають, в загальному випадку, формування і формалізації трьох систем управління (корпоративний центр, керуюча компанія, підприємство) і двох комплектів регламентів вертикальної взаємодії (корпоративний центр - управляюча компанія, що управляє компанія -- підприємство). З огляду на особливості верхнього рівня управління вітчизняних холдингів, ми не розглядаємо систему взаємодії «власник -- корпоративний центр ».

Трьома основами подібної системи управління є:

обов'язкова формалізація всіх процедур управління (бізнес-процесів),

застосування типових процедур і структур управління на всіх підприємствах холдингу,

формування ефективних структур внутрішнього контролю підприємств з боку власників і керуючих структур.

Обов'язкова формалізація всіх процедур управління може проводитися на основі типової схеми, що включає взаємодіючі бізнес-процеси:

розробки нового продукту,

просування і продажів продукції,

виробничої діяльності,

відтворення матеріальних ресурсів,

відтворення основних засобів,

відтворення компетенцій персоналу,

розрахунків з контрагентами.

Представлений перелік бізнес-процесів становить універсальну процесну модель BKG.

Застосування типових процедур і структур управління на підприємствах холдингу полягає в розробці комплекту типових регламентів взаємодії, їх адаптації для кожного підприємства холдингу та обов'язковість їх застосування. При цьому розробляються регламенти горизонтального взаємодії (між службами підприємств) і вертикальної взаємодії (між керуючою компанією і підприємствами).

Формування ефективних структур внутрішнього контролю підприємств з боку власників і керуючих структур полягає у формуванні «контрольних точок» у бізнес-процеси і регламенти взаємодії.

Звернемо увагу на останнє, саме проблемне ланка системи управління. Ми вже говорили про те, що повний, всеохоплюючий контроль діяльності підприємств призводить до фактичного позбавлення менеджерів підприємства самостійності, що, як правило, негативно позначається на результатах його роботи. Але контроль виконання основних функцій системи управління необхідний. Як бути? Чи можна взагалі створити систему внутрішнього контролю, яка забезпечувала б безпека інтересів власників і в той же час не дуже заважала б роботі менеджерів підприємства?

За нашу думку, подібна система контролю можлива, якщо вона буде базуватися на кількох основних принципах.

1. Здійснення контролю тільки за напрямками, значимим для холдингу в цілому. Такими напрямками можна вважати:

фінансові питання, оскільки фінансові результати - кінцева мета будь-якого підприємства;

юридичні питання, оскільки від них багато в чому залежить існування підприємства;

питання організаційного розвитку, тому що вирішення цих питань забезпечує «Прозорість» систем управління підприємств.

Питання за компетенціями служби безпеки і питання інформаційної безпеки холдингу в рамках цієї статті не розглядаються.

2. Основним методом контролю повинні бути попереджувальні дії. В області фінансів доцільно, наприклад:

ввести обов'язковість варіантного планування і затвердження декількох варіантів планів (бюджетів), що дозволить врахувати можливі негативні тенденції на ринку;

обмежити суми договорів, які директори підприємств можуть укладати без узгодження з керівництвом холдингу або власниками (природно, таке обмеження повинно бути проведено в розумних межах);

ввести процедури попереднього обговорення та «захисту» річних планів (бюджетів) і інвестиційних проектів підприємств, що забезпечить більшу обгрунтованість розроблюваних і затверджуваних планів.

В галузі юридичних питань, наприклад, доцільно в нормативних документах (в статуті підприємства або в контракті з директором) зафіксувати зазначені вище обмеження на суми договорів, які перша особа підприємства могло б укладати без узгодження з керуючою компанією або без рішення власника. При цьому необхідно встановити терміни, протягом яких керуюча компанія повинна погоджувати такі договори.

Московська компанія купила завод. Природно, міняє генерального директора. Директор, розуміючи це, незадовго до доленосного для себе рішення укладає угоду з купівлі обладнання на велику суму, але не настільки велику, щоб угоду було необхідно погоджувати з радою директорів або зборами акціонерів, як цього вимагає акціонерне законодавство. Після того як директора зняли, з'ясувалося, що куплене обладнання - second hand, надзвичайно зношене, без запчастин і без належної документації. Однак «грати назад» не вийде, оскільки директор не зобов'язаний був погоджувати таку угоду. Заводу доводиться платити. Що власник зробить проти колишнього директора - це інше питання. Головне в тому, що якби в статуті були зазначені відповідні обмеження, то подібна угода просто не відбулася б, або ж новий директор заводу цілком міг би її розірвати і вимагати повернення вже виплаченого авансу (оскільки за статутом необхідних погоджень не було).

Ще один варіант юридичного контролю - введення на підприємствах баз даних договорів, що укладаються із забезпеченням доступу до них відповідальним працівникам юридичної служби холдингу.

В області організаційного розвитку доцільно створити на всіх підприємствах холдингу службу менеджменту якості та організаційного розвитку, що забезпечить реалізацію вимог щодо обов'язкової формалізації всіх процедур управління (бізнес-процесів) і застосування типових процедур управління на підприємствах. Також необхідно формалізувати обіг документів підприємств і сформувати відповідну службу (секретаріат, канцелярію). Це дозволить, при необхідності, «Підняти справи» і встановити послідовність дій менеджерів і фахівців підприємств в тій чи іншій ситуації.

Попереджувальний контроль у значимих напрямках забезпечить достатньо повний контроль діяльності підприємств і в той же час не буде обтяжливим для топ-менеджерів.

В результаті ми отримуємо:

прозору для холдингу систему управління підприємств, засновану на типових бізнес-процесах і типових регламенти взаємодій;

систему контролю, що забезпечує достатньо повний контроль діяльності підприємств.

Самое головне - все це не буде заважати працювати менеджменту підприємств. Більш того, формалізація регламентів взаємодій звільнить топ-менеджерів підприємств від щоденного рутинного контролю всіх і вся і дасть їм можливість зайнятися своїм прямим справою - стратегією розвитку підприємства.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.finansy.ru