Ефективний топ-менеджер: талант чи вдала мотивація?

Наталія Анурова, директор з персоналу ГК «Рамзай»

Домогтися успіху і закріпити свої позиції на ринку компанія не зможе без хорошого керівника. Але як мотивувати топ-менеджера на досягнення цілей організації? Можна вдатися до рішень, які синтезують інтереси управлінців і власників бізнесу.

В ефективної системи мотивації топ-менеджерів в рівній мірі зацікавлені і власники компаній, і самі управлінці. Для того щоб зрозуміти сучасні тенденції в цій галузі, необхідно проаналізувати проблеми, пов'язані з системами мотивацій.

Мотивація знижує ризики власників

До недавнього часу в Росії тільки обмежене коло власників розуміли, що на рентабельність бізнесу впливають не тільки прямі інвестиції і правильно вибраний сегмент ринку, а й ефективний менеджмент. Багато організацій лише набирали обертів, накопичували технології і капітал, не приділяючи належної уваги кадровому потенціалу фірми.

Відносна стабільність ринкової ситуації і успішний західний досвід підштовхнули вітчизняні фірми до впровадження довгострокових мотиваційних програм. Першими застосовувати їх почали нафтові компанії, слідом за ними - дочірні філії мультинаціональних підприємств. Їх співробітники, що відповідають за роботу з персоналом, стали опрацьовувати різні методи винагород та компенсацій.

Залишатися сьогодні за бортом загальної тенденції, не просто не модно, а ризиковано. У «Компаній-аутсайдерів» стає все менше шансів залучити й утримати високо професійних топ-менеджерів.

Структура винагороди керівника

Вивчивши дані про типовий структурі заробітної плати працівника західної корпорації, можна побачити, що тільки 50 відсотків його річного заробітку становить так звана «базова зарплата». Вона залежить від значущості посадою, складності і масштабність завдань, кваліфікаційних вимог та індивідуального досвіду. Ще 25 відсотків заробітку - це, як правило, щорічна винагорода за підсумками діяльності фірми за поточний рік. Цю частину зазвичай виплачують у переддень різдвяних і новорічних свят. Решта 25 відсотків складають програми, так чи інакше пов'язані з вартістю акцій компанії.

Як показали дослідження, навіть значне підвищення базової заробітної плати для топ-менеджера не є достатнім стимулом. Він буде приносити ефект тільки якийсь час. Фахівці стверджують (і більшість менеджерів цілком погоджуються з цим), що в середньому цей період складає 5-7 місяців, після чого менеджер продовжує працювати так само, як і раніше. Тому розраховувати на пряме мотивуюче вплив простого підвищення зарплати, не прив'язане до конкретних результатів, не доводиться. Для будь-якого керівника, прямо або опосередковано бере участь у загальному економічному результаті, необхідно розділити зарплату на постійну частину (від 20 до 70 відсотків) і змінну. Розмір змінної повинен залежати від досягнення певних показників.

Опціони для топ-менеджера

Сьогодні опціонні плани здійснюються в двох варіантах - реальному й віртуальному. При реальному варіанті співробітнику корпорації надається право покупки акцій компанії через деякий час (опціон), але за ціною, що фіксується в момент надання опціону. Документально цей процес оформляють двостороннім угодою.

При віртуальному варіанті компанія бере на себе зобов'язання виплатити працівникові через кілька років певну винагороду, прив'язана, наприклад, до курсової вартості акцій. Угода оформляють договором сторін.

Вибираючи між цими двома варіантами, варто віддати перевагу віртуальний опціон. У цьому випадку працівникові гарантована виплата винагороди, а основні акціонери захищені від розмивання капіталу.

Поки ж у російській практиці, застосування опціонів для мотивації можна вважати винятком. Це пов'язано з об'єктивним перешкодою, яку важко усунути -- котируванням акцій. Більшість російських компаній не пройшло підготовку до відкритим котирувань акцій. Вартість їх абсолютно умовна і часто далека від реальною.

опціонний план повинен бути чинним. На практиці ж іноді зустрічаються організації, які вважають достатнім передати співробітникам по невеликій кількості (пакету) акцій. Він настільки мінімальний, що часом не перевищує розміру компенсації за невикористану відпустку. Подібний підхід навряд чи може серйозно вплинути на їх мотивацію.

Дієвий мотив - бренд компанії

Безумовно, одним з мотивуючих факторів є корпоративна культура компанії, її бренд. Наявність традицій і розвинене корпоративне управління саме по собі стає привабливим чинником для керівника. Він розуміє, що в даних умовах у нього є реальна можливість зробити собі ім'я і кар'єру. Таким чином, бренд компанії сприяє її лояльному сприйняття не тільки інвесторами і покупцями, але персоналом.

На сьогоднішній день багато організацій поки не вміють закріплювати цінних працівників надовго. Вони мають ілюзії, що будь-якого фахівця можна без особливих труднощів замінити на кращого. Проте саме життя диктує необхідність розвивати сучасні форми мотивації і, хочеться сподіватися, до цього рішення незабаром прийдуть всі компанії.

Ефективні схеми мотивації

Пряма залежність заробітку від результатів

Механізм вкрай простий. Розмір винагороди керівника безпосередньо залежить від результатів роботи компанії. Топ-менеджер отримує прибуток у тому випадку, якщо бізнес успішно розвивається (зростає його вартість і рентабельність). Якщо ж якщо в компанії за певний період прибуток нульова, директор отримує планову зарплату. У той же час керівник буде зазнавати збитків у заробітку, якщо рентабельність бізнесу стала нижче (як з точки зору зниження доходів, так і з точки зору збільшення витрат). На практиці можливе використання квартальної коригування зарплат. Тобто для кожного топ-менеджера потрібно розрахувати індивідуальний коефіцієнт його впливу на результат роботи компанії.

Прозорість і контрольованість

Ефективна мотивація передбачає певну довіру сторін і загальну зацікавленість у позитивному результаті. Для топ-менеджера важливо розуміти ключові параметри, за якими будуть оцінювати його ефективність. Ними можуть бути: виконання планових показників, збільшення вартості активів, підвищення капіталізації бізнесу та ін Для кожного підприємства і тим більше для кожного керівника вони індивідуальні. Саме пряма участь топ-менеджера в бізнесі є апогеєм визнання його значущості з боку колег і власників компанії. Це набагато більш сильний мотиватор в порівнянні з традиційними матеріальними стимулами.

Статус топ-менеджера

Слід помітити, що кращі керівники вже досягли певних висот у своїй кар'єрі, а їхня винагорода настільки високо, що підвищувати його нікуди. Отже, мотиваторами для цих людей стають моральні чинники: громадський визнання, можливість поділитися досвідом з колегами та приймачами, велика відповідальність і пряму участь у прийнятті стратегічних рішень.

Коли мова заходить про мотивацію топ-менеджера говорити про одну єдиною жорсткою схемою неможливо - занадто все індивідуально. Комбінації можуть бути різні: різноманітні соціальні пільги, як для самого менеджера, так і для членів його сім'ї, кредити на навчання або на купівлю житла, статусні машини, можливість публічної діяльності, виступи на конференціях і виставках, участь в професійних конкурсах.

Отримувана в результаті схема поєднує комфортність умов для роботи, професійного спілкування та зростання.

Чіткий контракт

Головне умова прийняття системи мотивації топ-менеджером полягає в простоті її викладу. Контракт може бути як стандартним регламентом мотивації по всій компанії, так і індивідуальним договором. Якщо кожен, читаючи документ, розуміє, що особисто він повинен зробити для того, щоб отримати преміальні виплати та всі інші соціальні пільги, то, швидше за все, така система буде прийнята. Звичайно, при цьому система повинна бути не тільки зрозумілою, а й справедливою.

Система вимог і завдань на етапі стратегічного планування

Система мотивації має бути реалістичною. Впроваджуючи будь-яку програму, потрібно пам'ятати: запустивши в роботу навіть саму привабливу схему, компанія вже не зможе її скасувати. Саме тому треба бути точно впевненим, що дана система мотивації необхідна на конкретному етапі розвитку і що компанія має в своєму розпорядженні достатнім бюджетом для її реалізації. Зі схеми не можна робити винятки, інакше топ-менеджери не будуть довіряти підприємству. Якщо компанія зіткнулася з якимись несподіваними наслідками, краще придумати іншу програму, яка компенсує ці моменти.

Професійне впровадження

Систему повинні розробляти і впроваджувати професіонали, оскільки мотивація - це тонкий інструмент, що вимагає ретельної «налаштування». Негативний резонанс може завдати великий економічний і психологічний збиток. Готуючи систему мотивації, слід пам'ятати, що топ-менеджера цікавить в першу чергу зміст роботи. Він не буде виконувати нецікаві для нього операції, скільки за них пропонували заплатити. Тому важливо прописати і досягти угоди в усіх деталях стратегічних та оперативних завдань.

Точка зору: індивідуальний підхід

Тетяна Лобанова, партнер Групи компаній «Топ-менеджмент Консалт»:

«Багато сучасні компанії розробляють свої «засекречені» системи мотивації та оплати праці. Як консультант, що має практичний досвід розробки та впровадження систем мотивації для топ-менеджерів, хочу поділитися істотними спостереженнями.

Дуже корисно попередньо дослідити базові типи мотивації керівників компанії. Наприклад, застосування тесту «Motyp» професора В.І. Герчикова дозволяє визначити, з якого типу мотивації можна побудувати систему винагороди. При хазяйському, підприємницькому типі, наприклад, опціони і корпоративні премії будуть працювати дуже успішно. А от при інструментальному -- краще орієнтуватися на атрибутику посади, статусність, індивідуальні премії «в конверті». Якщо у топ-менеджера «професійна» мотивація, тоді треба більше платити йому за «кваліфікаційні відмінності», ніж за результат. При патріотичної мотивації, якраз дуже привабливим є ім'я компанії, бренд, про що і згадує автор статті ».

Порада: синтез інтересів

Олег Афанасьєв, психолог, директор консалтингової компанії Busines System:

«Думаю, що універсальних схем мотивації топ-менеджерів не існує. Сформовані моделі можуть слугувати лише відправною точкою для індивідуальних підходів у кожному конкретному випадку. Створення персонального макета мотивації має враховувати кілька найбільш важливих факторів, що відповідають як інтересам компанії, так і запрошеного керівника.

Дуже важливо на самому початку співпраці обговорити відкрито і чесно реальне стан справ в організації та ключові завдання на найближчий період. При цьому краще сформулювати параметри результату поточного року в кількісному, якісному та часовому вимірі. І, якщо новий керівник відчуває в собі сили забезпечити виконання даної мети, узгодити її вартість.

Перший рік слід сприймати як знайомство компанії з новим керівником і його стратегіями досягнення поставлених цілей. Тому мотиваційна модель повинна враховувати ризики фірми і формуватися на умовах оплати за результатами, а не за колишніми заслугами кандидата. Відмова претендента від даних умов співпраці може бути першою ознакою його непридатність для виконання обов'язків топ-менеджера. Згоду ж буде свідчити про відповідність внутрішньої мотивації претендента корпоративним інтересам ».

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.finansy.ru