Про консалтингу ...

Світлана Бєлова

Усвідомлена необхідність

Бажання запитати у кого-небудь поради, як діяти в тій чи іншій ситуації, виникає у кожної людини. Причому, чим більше життєвого досвіду, тим частіше з'являється потреба в консультаціях. І це не парадокс, тільки в наївною молодості можна вважати, що ти розумніший за всіх і більше за всіх знаєш J.

Коли при підготовці відповідального рішення стає очевидна його складність і серйозний ризик, природно для керівника підстрахуватися. Перший крок -- розширити кут огляду ситуації. Доросла людина, як правило, довіряє своєму власну думку, але остерігається його абсолютизувати.

Саме невизначеність у сфері управління є тим фактором, який стимулює попит на консалтингові послуги. У статті В.С. Єфремова «Управлінський консалтинг як бізнес »наведено передумови виникнення попиту на поради з сторони:

«По-перше, послуги консультантів з управління - це товар, призначений для використання керівництвом компаній - особами, які приймають рішення, які мають відношення до діяльності організації в цілому.

По-друге, консультантів залучають тоді, коли потребують допомоги та підтримки при розробці та прийнятті відповідальних рішень, розвитку та реорганізації бізнесу.

По-третє, залучаючи консультанта, клієнт очікує отримати від нього якісь думки з суті своїх питань; експертні висновки щодо якихось рішень або ситуацій; нові ідеї; результати цілком певного дослідження; обговорити з ним, як з колегою свої проблеми або, нарешті, просто повчитися або перейняти у нього певні професійні навички. "

Крім того, зовнішнє присутність в організації допомагає вирішити деякі хворобливі питання, наприклад пов'язані зі зміною політики управління персоналом.

Додаткові переваги звернення до консультантів можна знайти в психології керівників компанії J:

-- Він знає цей інструмент управління і вміє ним користуватися. Це соціальне свідоцтво компетентності керівника.

-- Це модно. Використання консалтингу свідчить про прогресивність компанії.

-- За дрібницях консультантів не запрошують. Використання консалтингу свідчить про масштаб завдань.

-- Може платити за такі речі, значить у компанії добре йдуть справи.

Однак мало отримати пораду, треба ще зуміти ним скористатися. Герцог де Ларошфуко говорив, що «для того щоб скористатися порадою з боку, часом потрібно не менше розуму, ніж для того, щоб подати добру пораду самого себе ».

Додатково можу порекомендувати статтю «Симптоми хвороби» Володимира Столина ( «Ведомости» від 5 лютого 2001), в якій докладно описані випадки, коли компаніям потрібна допомога консультантів. А у статті З.С. Айвазяна аналізується, чого консультант не може або не повинен робити для клієнта і для чого їх (консультантів) запрошувати не слід.

Очікування

В Залежно від конкретної ситуації, керівник хоче бачити в особі свого консультанта абсолютно різних людей:

-- Частіше за все потрібно просто радник. Спочатку клієнт, запрошуючи консультанта, чекає від нього суджень: варто проводити реорганізацію чи ні, варто продовжувати виробляти цей продукт або треба розробляти новий і т. д. Мета даного заходу - порівняти точку зору, що склалася всередині компанії, зі свіжим поглядом ззовні. Консультант тоді виступає вирішальним фактором синергического ефекту, в результаті якого клієнт сам знаходить вирішення своїх проблем.

-- Традиційна роль консультанта - експерт. Для вирішення багатьох завдань потрібні глибокі спеціалізовані знання, якими, до речі, люблять блиснути більшість консультантів. За родом своєї діяльності вони мотивовані саме подоланням труднощів, «разгризаніем міцних горішків».

-- Кращими консультаційними послугами вважаються такі, в результаті яких у клієнта з'являється можливість самостійно здійснювати подальший розвиток свого бізнесу. Тоді консультант повинен проявити себе як персональний тренер або викладач керівника.

-- Іноді, необхідна роль консультанта - генератор ідей. Генерація ідей проявляється як визначення консультантом всіляких альтернатив, області допустимих рішень, з яких клієнт вибирає підходящий.

-- У складних випадках консультантів залучають, щоб виявити самі проблеми і досліджувати причини їх виникнення. Від «діагнозу» компанії будуть залежати і рекомендації і ефект.

Побоювання

Перша проблема полягає в тому, що продукт, який продають консультанти, не можна помацати руками. Клієнтам важко визначити критерії оцінки якості послуг, що надаються. І навіть «кількість консалтингу» важко піддається виміру.

Як відрізнити хорошу консультацію від поганої? Де та межа, яка відокремлює недостатня кількість рад від достатнього або надлишкового? Чи може «Почуття глибокого задоволення» керівника служити оцінкою завершеного проекту?

Клієнти справедливо вважають, що мета консалтингових компаній - продати якомога більше послуг. Однак, запропоновані технології та методики ведення бізнесу можуть дійсно принести користь компанії. Чи варто брати відразу повний пакет послуг або обмежитися окремим проектом, який може показати якийсь проміжний результат?

Друге сумнів клієнтів - чи дійсно консультанти можуть реально допомогти вирішити виниклу проблему. Тобто, чи вистачить у них кваліфікації і чи не є проблема сама по собі нерозв'язною. Чи не затягнеться процес на довгі роки?

Третє істотне побоювання - чи не побачить розумний консультант того, що стороннім бачити не належить і не довідується чи важливе «ноу-хау». Як поєднати

Четверте і найголовніше перешкода для звернення до консультантів - вартість послуг і співвідношення з очікуваним економічним ефектом. Як завжди, гроші віддати треба вже сьогодні, причому свої, а виграш наступить тільки завтра. А записувати недоотриманий прибуток від бездіяльності в прямі збитки в Росії ще не звикли.

Клієнт завжди правий

Отже, керівники компаній, що запрошують консультантів звертають увагу на:

-- Наявність плану і прописаної методики робіт.

-- Визначеність у часі етапів робіт.

-- Форму і строки надання результатів.

-- Гарантії збереження комерційної таємниці.

-- Докладну поетапну кошторис.

-- Репутацію консультантів (термін життя консалтингової компанії на ринку, її рейтинг і відгуки попередніх клієнтів).

Крім формальних вимог до проекту, велика увага приділяється і непрямим ознаками професійної компетенції.

Перш за все, це зацікавлене ставлення до клієнта. Такий консультант:

-- Володіє властивістю емпатії, щирою зацікавленістю і, у всіх ситуаціях, незмінно позитивним ставленням до клієнта.

-- Чи здатний пожертвувати особистим часом, присвячує вирішенню проблем клієнта не тільки свій робочий час.

По-друге, це яскраво виражене прагнення до досягнення результату. У цьому випадку консультант:

-- Аналізує індивідуальні позитивні і негативні властивості компанії клієнта, перш ніж давати рекомендації.

-- Орієнтує клієнта на роботу в певному напрямку в майбутньому.

-- Допомагає клієнтові осмислювати ситуацію нестандартно, з різних точок зору.

-- Постійно знаходиться в пошуку нових можливостей вирішення складних завдань.

По-третє, це порядність. Чесний консультант:

-- Береться за виконання лише тієї роботи, яка дозволяє оптимізувати ефективність роботи клієнта.

-- Інформує клієнта про передбачувані витрати до початку проекту. Контролює витрати по ходу виконання проекту.

-- Рекомендує відкласти виконання роботи, якщо на даний момент не всі учасники готові присвятити себе здійснення проекту.

І, нарешті, від консультантів вимагається певна гнучкість. Попереджувальний консультант:

-- Оперативно реагує на прохання про допомогу.

-- Належним чином готується до зустрічей з клієнтами.

-- Завжди виконує зобов'язання.

-- Визначає впорядковані питання.

-- В рівній мірі уважний, обговорюючи спільні концептуальні питання і конкретні додатки.

-- Чи визнає свою провину в неуспіху будь-які заходи.

-- Об'єктивно бачить власні заслуги і заслуги клієнта в успішному проекті.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://inter-solar.ru