Про бізнес-процесах та їх реінжинірингу ...

Василь Бабушкін, Світлана Бєлова

Диму без вогню не буває

Незважаючи на складність термінів, про бізнес-процеси та їх реінжинірингу (BPR - Business Process Reengineering) вже чули дуже багато. Кому-то BPR здається універсальним ліками від усіх організаційних негараздів, хтось бачить у ньому тільки чергове модне віяння. За останні кілька років опубліковано величезна кількість книг і статей з реінжинірингу, і навіть зроблені їх добірки.

«Процесний підхід »до управління вважають те революційно новим, то добре забутим старим. Процеси, що насправді, завжди були і є в будь-якої організації в даний час. Просто об'єктами управління вони стали відносно недавно і то в рідкісних компаніях. Набагато простіше керувати структурними підрозділами, що виконують цілком певні функції і питати результати з їх конкретних начальників.

Однак статичне і роздроблене уявлення про організацію не дає адекватної картини того, як живе, працює і розвивається бізнес. Ви можете чудово розуміти, з яких органів складається людський організм, і як вони функціонують окремо, але не змогли відповісти, яким чином з'їдене Вами морозиво сприяє підняттю настрою J, як влаштована ланцюжок взаємодій. Департамент можна легко назвати, наприклад «відділ збуту» або «Бухгалтерія». Але як визначити межі їх дій? Класик процесного підходу М. Хаммер рекомендував називати процеси, використовуючи слова «від» і «до», наприклад «від розміщення реклами до відвантаження товару».

Бізнес-процеси утворюються з безлічі зв'язків між підрозділами, які передають один одному в деякій черговості ключове завдання. Поступово, запит перетворюється в кінцевий результат - товар або послугу.

При це як клієнт може виступати не тільки зовнішній замовник, але й іншої процес. Наприклад, для процесу «від отримання заявки на канцтовари до видачі їх »споживачами є всі інші процеси в організації.

Не можна сказати заздалегідь, чи буде вдалою спроба впровадження процесного підходу в конкретної організації. Це залежить від багатьох факторів і, перш за все, від вищого керівництва.

Безумовно, до успіху можна прийти різними шляхами. Ефективні керівники можуть мати індивідуальний стиль управління і використовувати різні прийоми менеджменту. Кожен з прийомом хороший при вирішенні одного класу задач і не підходить в інших випадках.

В популярності процесного підходу є раціональне зерно. Цей інструмент майже ідеально підходить для проведення змін у компанії, які не можуть обмежуватися тільки одним відділом. Вони, як правило, спрямовані на вирішення кроссфункціональних завдань. Наприклад, реформуючи діяльність відділу закупівель, непогано заодно переглянути і діяльність фінансової служби.

Більшість керівників змирилися з тим, що доводиться весь час вводити в компанії якісь нововведення, щоб встигати за іншими або просто "відповідати" і з радістю намагаються застосовувати процесний підхід для полегшення своє нелегке завдання.

«Різати» або «лікувати»

Є два різних підходи до перетворень: «реінжиніринг» і «безперервне удосконалення ».

Основна ідея перша - радикальне переосмислення і перепроектування. Реінжиніринг має коріння в інженерному підході до науки управління. Сенс опису бізнес-процесів для реінжинірингу - моделювання організації в надрах комп'ютера або на папері, потім зміна цієї моделі під рішення поточних і перспективних завдань організації (найчастіше - рішуче відрубування нераціональних вузлів і функцій).

Назва «Безперервне вдосконалення» (CI, Continuous Improvement) говорить саме за себе. Його суть - в довгостроковому розвитку організації через розвиток її членів, а походження - з соціальної психології.

BPR втілюється стрибкоподібно, у великих масштабах, CI - терпляче, безперервно, повільними шажочкамі. BPR проводиться зверху вниз, CI - знизу вгору.

Реінжиніринг бізнес-процесів хороший можливістю радикального оновлення та шансом швидко і наочно показати результат, виражений у доларах. Але в нього великі ризики: кардинальність, нестабільність, концентрація ресурсів в часі і високий рівень опору з боку рядового персоналу.

Безперервне вдосконалення більш прийнятно з точки зору збереження соціального рівноваги, тому що зміни відбуваються природним шляхом, стимулюється самоорганізація людей та колективів, але CI часто страждає від неоперативності прийняття рішень, завищених вимог до свідомості всіх учасників процесу і обмеженими можливостями для вдосконалення.

BPR створює нові технології процесів, CI - використовує резерви, закладені у вже існуючих технологіях.

Можна зробити висновок, що починати реінжиніринг потрібно тільки тоді, коли необхідно покращити показники роботи, по-перше, швидко, а по-друге, набагато, наприклад всього за рік і в два рази. Ради 10% поліпшення показників без особливої потреби форсувати події BPR може виявитися навіть шкідливим для організації.

Мета реінжинірингу бізнес-процесів - виживання в екстремальній ситуації. Він може дати:

-- Істотне скорочення витрат.

-- Базу для розширення бізнесу.

-- Перехід на якісно новий технологічний рівень.

-- Готовність до впровадження автоматизованих систем управління.

Сьогодні конкурентоспроможність компанії суттєво залежить від можливості перетворення ключових процесів підприємства на підтримку стратегічних ініціатив, націлених на гнучке задоволення вимог замовника.

До жаль, впровадження інженерних технологій управління не здатне повністю вирішити проблеми в швидкозмінних умов. Для побудови адаптивної клієнтоорієнтованої системи на перший план виходить побудова міжкорпоративних та міжособистісних комунікацій, технічна частина яких дійсно спирається на процесний підхід та досягнення в галузі IT, але аж ніяк не вичерпується цим.

Хто не ризикує ...

На жаль, практика проведення радикальних перетворень в Росії поки що не вселяє оптимізму. Більше половини проектів закінчуються провалом. Наслідки невдалих спроб реінжинірингу - даремно витрачені гроші і час, втрачені можливості та зруйнована структура організації.

Основні причини непоправних збоїв при проведенні радикальних змін - погана попередня опрацювання проекту:

-- Як об'єкти перетворень вибираються ті бізнес-процеси, які в принципі не можуть дати відчутного економічного ефекту після їх реінжинірингу.

-- Призначається такий «господар процесу», який не в змозі послідовно і жорстко витримувати план-графік робіт.

-- Робоча команда недостатньо мотивована кінцевим результатом роботи.

-- Чи не узгоджені реальні вимоги клієнтів і можливості постачальників процесу.

-- Помилково спроектована технологія нового бізнес-процесу.

-- Виділено недостатні ресурси для проведення змін або, що ще гірше, бюджет урізаний на півдорозі.

-- Нововведення просто незрозумілі рядовим співробітникам.

-- Ефект реінжинірингу неправильно вимірюється або недостатньо яскраво презентується керівництва та персоналу компанії.

-- Компанія виявляється не в змозі самостійно розробити необхідні методики та інструментальні засоби на належному рівні.

Найчастіше за все, компанії, затіяли в себе революцію, залучають для підтримки змін консалтингові компанії, які вже мають досвід у проведенні подібних проектів і можуть реально допомогти уникнути грубих помилок.

Типові функції, що відводяться консультантів:

-- методична підтримка;

-- координація робіт з використанням попереднього досвіду;

-- організація та проведення семінарів з вищим керівництвом;

-- тренінг і становлення команд, які можуть самостійно вирішувати проблеми;

-- об'єктивна оцінка ситуації;

-- «Третя сторона» в контактах, як із зовнішніми клієнтами, так і усередині компанії.

Багато компанії мають прекрасні задуми перетворень, але перемагають ті з них, хто вміє втілювати ідеї на практиці і не боїться труднощів. Організація, керівники якої дійсно розуміють і приймають процесний підхід, має дуже високу ймовірність успіху. Дорогу осилит идущий!

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://inter-solar.ru