Середньострокове планування. Цілі. Реалізація. Обмеження.

Андрій Казінскій, провідний експерт з фінансів і інвестицій дослідницько-консультаційної фірми "АЛЬТ", Санкт-Петербург.

Однією з найбільш часто згадуваних у пресі проблем управління підприємством є завдання планування в загальному розумінні цього слова. З точки зору існування фірми як об'єкта управління можна розділити процес планування на три складові: стратегічне планування, тобто визначення глобальних завдань що стоять перед підприємством, а також принципи їх вирішення, середньострокове планування - планування конкретних заходів щодо реалізації стратегії, і короткострокове або оперативне планування. Ця стаття присвячена обговоренню однією з складовою загального планування діяльності підприємства, а саме середньострокового планування.

Середньострокове планування є невід'ємною частиною загальної системи фінансового управління на підприємстві і призначене для вироблення фінансової політики на середньострокову перспективу (1-1.5 року). Коротко можна сказати, що фінансова план є оціфренним етапом стратегічного планування і служить підставою для оперативного бюджету.

Завдання, які вирішуються при середньостроковому плануванні.

1. Створення виробничо-фінансового плану, як основу для діяльності підприємства

В цьому випадку визначається здійсненність планових виробничих показників з точки зору фінансової спроможності, тобто як співвідносяться технологічні можливості підприємства з його фінансовими ресурсами. При цьому вартісні показники, умови розрахунків з покупцями та постачальниками визначаються виходячи з ситуації, що склалася на ринку. Крім того, оцінюються можливості коригування планових виробничих показників у зв'язку зі зміною ситуації на ринку, появи додаткових замовлень і т.д. У разі браку грошових коштів визначаються обсяги і джерела зовнішнього фінансування.

Результатом роботи є затверджений жорсткий виробничо-фінансовий план на рік, прийнятий до виконання, який визначає обсяги виробництва, продажу, умови розрахунків, обсяги фінансування, тощо.

2. Аналіз альтернатив

При прийнятті рішення мають вплив на фінансові потоки виникає потреба оцінити цей вплив на ефективність підприємства в цілому, тобто доводиться розглядати всю систему взаємовідносин "покупець-виробництво-постачальник-держава-фінансові ресурси". Таким чином створюється "ситуаційний" фінансовий план, який підтверджує або спростовує припущення, зроблені в ході аналізу наслідків управлінських рішень. З іншого боку, на кожному підприємстві існують внутрішні резерви які можна виявити під час складання фінансового плану. Результатом роботи по цьому пункту є визначення шляхів підвищення ефективності діяльності підприємства.

Реалізація

Завдання, завдання, які при середньостроковому плануванні вимагають комплексного підходу до підприємству, тобто розглядати підприємство як економічну одиницю, причому необхідно проаналізувати як внутрішні взаємозв'язки, так і середовище, що оточує об'єкт дослідження. Це можливо лише при побудові моделі підприємства.

Описавши фінансову модель підприємства можна вже переходити до побудови та аналізу планів фінансово-господарської діяльності. в результаті ми отримуємо набір фінансових та об'ємних показників, які і є фінансовим планом, який як правило видається наступними звітними формами:

Звіт про прибуток - характеризує прибутковість діяльності підприємства, у тому числі встановлює межі за цінами і вартостей витрат

Звіт про рух грошових коштів - характеризує фінансову спроможність плану, показує структуру і джерела фінансування

Балансовий звіт - характеризує структуру майна та джерел його формування

Додаткові форми, що використовуються для опису обсягів виробництва, взаємовідносини з контрагентами і т.д.

Таким чином ми переходимо до моделі підприємства як інструменту фінансового середньострокового планування. Ми пропонуємо два підходи до створення моделі: спрощена комплексна модель, заснована на агрегованих даних і призначена для "ситуаційного" аналізу фінансового плану. Переваги цього підходу - відносна простота реалізації, наочність системи, тобто можна відразу бачити всі взаємозв'язки як внутрішні так і зовнішні підприємства, і, нарешті, головна перевага -- нескладна адаптація системи для більш докладного прорахунку варіантів реалізації управлінських рішень конкретних завдань. До недоліку можна віднести похибки розрахунків і можливо досить довгу процедуру підготовки вихідних даних. Такі моделі, як правило є локальними по відношенню до існуючої на підприємстві інформаційної системи і орієнтовані більшою мірою на аналітичні служби. Важливо відзначити, що керівники підприємства досить часто використовують такий підхід не дивлячись на те, що є вбудовані в загальну інформаційну систему блоки планування, головна причина - швидкість.

Комплексна модель як частина інформаційної системи підприємства. У цьому випадку ми вже розглядаємо систему, засновану на on-line подачі вихідних даних. Природно що така модель заснована на жорстко прописаних алгоритмах перетворення первинної інформації. Такі моделі мають незаперечне перевага: швидка підготовка вихідних даних, автоматичний контроль виконання плану, мінімізація помилок розрахунку. Але в цьому є і головний недолік такого підходу: значні витрати при "ситуаційному" аналізі. Пояснимо. Моделі для середньострокового фінансового планування, засновані на інтеграції в інформаційну систему, звичайно мають ступеня свободи але свободи обмеженою. Наприклад облік відстрочок платежів, збоїв в виробництві і т.п. тобто випадки які заздалегідь прописані, а як бути з новими ідеями, міняють організаційну структуру та існуючі бізнес-процеси? Вихід один перебудовувати модель, а це досить складний процес і головне тривалий, навіть якщо такі випадки (перебудови) передбачені сервісними службами. У зв'язку з вищесказаним такий підхід до реалізації моделі дуже зручний для створення виробничо-фінансового плану, як основи для діяльності підприємства створення та контролю за його виконання. Для "ситуаційного" плану та аналізу альтернатив більш прийнятні локальні і прості системи середньострокового фінансового планування.

Хотілося б відзначити ще один важливий момент при моделюванні діяльності підприємства. Комплексні системи автоматизації забезпечують роботу всіх служб підприємства на рівні перетворення первинної інформації у прийнятні для поточного управління і бухгалтерії звіти. Однак коли виникає питання а як повинен виглядати блок середньострокового планування на рівні варьируемых параметрів і вихідних звітів, керівникові складно сформулювати свої запити до цього блоку (не розглядаємо випадки "щоб все й одразу"), і отже замовник приймає вже готове рішення і надалі практично не використовує його, продовжуючи планувати по-старому. Одним з варіантів використання локальних і простих систем може бути вироблення вимог до загальної інформаційної системи, в частині середньострокового планування. Як приклад можна навести ситуацію, коли один фінансовий директор мирно співіснував з існуючою на підприємстві інформаційною системою і говорив про те що ця система йому нічого не дає в частини середньострокового планування. Тобто він давав команду відділам зібрати необхідну йому інформацію з первинних документів, готував виробничо-фінансовий план, про моделювання не було й мови. Після знайомства з простою і досить стандартною моделлю підприємства, складання агрегованого фінансового плану та створення різних варіантів, фінансовий директор сформулював чіткі вимоги до інформаційної системи, тобто визначив набір параметрів і звітних форм необхідних для середньострокового планування.

Обмеження

Як всякі моделі, системи мають обмеження у використанні. Часто зустрічається таке прагнення розробників систем середньострокового планування максимально деталізувати вихідну інформацію, для досягнення збігу плану і факту. Як результат з'являються програмні монстри (в даному випадку йдеться про локальних системах планування), під які організуються, можливо неформально "відділи обслуговування", що займаються підготовкою вихідних даних, супроводом і інтерпретацією отриманих результатів. При цьому такі системи з одного боку не можуть замінити інформаційні системи, заснованих на обробці первинної інформації в реальному масштабі часу, а з іншого втрачають мобільність, властиву локальним системам. Справді, таке прагнення (максимально детального обліку всього) для середньострокового планування хибно по однієї простої причини: Середньострокове планування за визначенням не може бути точним "до рубля", неможливо запланувати всі можливі контракти, збої у виробництві, затримки в платежах і т.п. на скільки тривалий термін, "ідеального" оточення підприємства не буває. У той же час, неврахування основних параметрів підприємства зводить нанівець всі висновки, отримані в результаті аналізу плану. Тому принцип розумної достатності на наш погляд є визначальним для розробників систем прогнозування. Таким чином в такі програми свідомо закладаються допущення, і перед розробником завжди стоїть завдання ув'язки рівня припущень і рівня складності програми.

Для локальних систем одним із способів підвищення достовірності розрахунків є налаштування програми під завдання, тобто зсув планки обмежень тільки в частині певного завдання. Наприклад: Була стандартна система планування, досить проста для моделювання діяльності підприємства. Аналізовані підприємство (а це великий комбінат) було збитковим, і крім того зіткнулося з відомою проблемою для російських підприємств - величезна частка бартеру і різкий брак реальних грошових коштів для здійснення обов'язкових "грошових" платежів. З'явилася конкретне завдання поступового зниження частки бартеру у фінансових потоках. Введення в систему планування бартерних взаємин (знову ж таки на агрегованому рівні) дозволило оцінити можливості підприємства на перспективу і побудувати цінову політику таким чином, що б з одного боку забезпечити безперебійне виробництво, а з інший забезпечити "грошові" платежі. Відтворення різних сценаріїв дозволило в подальшому вже усвідомлено використовувати наявні ресурси, це призвело до скорочення деяких статей витрат у 1.5-2.0 рази. Хотілося б звернути увагу що цей приклад "в чистому вигляді" демонструє використання систем прогнозування для розв'язання задачі "аналізу альтернатив ".

В закінчення можна додати, що оптимальним вибором для керівника є обидва типи системи прогнозування: локальні моделі для пошуку вирішення завдань оптимального управління, і програм інтегрованих в загальну корпоративну інформаційну систему для складання жорстких виробничо-фінансових планів, прийнятих до виконання.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.aup.ru/