Спокуса менеджментом п'ятого рівня

Дмитро Сироткін

Дослідно-консультаційна фірма "АЛЬТ"

Поняття «Менеджмент п'ятого рівня» введено Джимом Коллінзом в його книзі «Від хорошого до У Росії ідеї Коллінза викликали не масовий, але енергійний відгук. Чому ефект впливу книги Коллінза на російських управлінців визначається тут як «спокуса»? Тому що Коллінз описує дуже привабливу, але при цьому важкодосяжним на практиці модель управління.

Модель Коллінза приваблива поєднанням ефективності бізнесу з свідомістю, людяністю і драйвом управління:

-- Ефективність компанії - кому не хочеться, щоб зростання вартості його компанії в 3 рази перевищував середні по ринку темпи зростання?

-- Феномен керівника 5-го рівня як новий «зразок» успішного керівника ....

-- Формування енергійної «команди кращих», відкрите і демократичне обговорення проблем, реальне делегування відповідальності

-- Вироблення власної унікальної концепції «їжака» (стратегії), що забезпечує досягнення видатних результатів

-- Цілеспрямованість та послідовність у реалізації концепції «їжака» ( «ефект маховика »), підкріплені сильною системою цінностей компанії

І головне, що спокушає душі управлінців-амбітна мета створити видатну, а в ідеалі - велику компанію, реалізувати себе в видатної компанії, а не просто успішно «робити бізнес».

При це модель Коллінза важкодосяжним і несе з собою високі ризики:

-- Видатні результати зовсім не гарантовані, групою Коллінза було відібрано всього 11 американських компаній, що відповідають жорстким критеріям переходу від посередньої до великої компанії

-- Нелегко розгледіти в скромному і цілеспрямованому менеджері майбутнього керівника п'ятого рівня і довірити йому управління компанією

-- Досягнення видатних результатів сильно зав'язано безпосередньо на керівника п'ятого рівня, а тому є великий ризик того, що в разі його несподіваного звільнення з компанії результати не будуть досягнуті.

-- Критерії того, що власна концепція «їжака» вироблена, достатньо суб'єктивні. Немає чіткого алгоритму її вироблення, відповідно, немає гарантій, що вона буде вироблена взагалі.

-- У процесі реалізації концепції «їжака» високі ризики вийти за її жорсткі рамки і не досягти очікуваних результатів

Навряд Чи досвід вивчених Коллінзом американських компаній може бути використаний напряму. Проте цікаво розглянути практику управління російськими компаніями в контексті моделі Коллінза. Розглянемо ключові параметри управління компанією, що виявилися в дослідженні Коллінза. Це «лідер», «Команда», «стратегія», «бізнес-модель», «цінності».

Лідер: керівник-«функція» або керівник-«сенс»?

Відправним пунктом переходу компанії від посередньої до великої є поява у чолі неї керівника 5-го рівня. Керівником 5-го рівня Коллінз називає керівника, який цілеспрямовано прагне домогтися видатних результатів протягом тривалого часу і поєднує в собі видатні людські якості (наприклад, скромність) і професійну волю. Яка гідна і життєва альтернатива керівнику 5-го рівня? У Коллінза це амбіційний керівник-"зірка", що реалізує модель "Геній і 1000 помічників". У російських умовах теж вистачає керівників-"зірок", але ідеологічно керівникові 5-го рівня скоріше варто протиставити керівника-"функцію". Це вище досягнення управлінських технологій, професіонал, що досягає високих результатів у будь-якої компанії. Як правило, йому не важливо, в якій компанії працювати, аби платили більше, ніж у попередньої, і не заважали робити справу. Він грунтується на універсальних рішеннях, апробованих на інших компаніях, а не на унікальній для кожної компанії "Концепції їжака". Керівник-"функція" привносить в компанію технологічність, керівник 5-го рівня - свідомість. Напевно, можна сказати, що він повертає компанії загублений на якомусь етапі сенс її існування, забезпечуючи тим самим можливість того, що з посереднього середнячка компанія дійсно перейде в елітну групу видатних компаній.

Команда: попутники або однодумці?

Коллінз відзначає, що підбір потрібних членів команди є пріоритетним завданням для керівника п'ятого рівня: "Спочатку хто (команда), а потім - що (стратегія)". У команду підбирають кращих фахівців у своїй галузі, при цьому більше концетріруясь на близьких компанії цінностях і характер, ніж на конкретних професійних уміннях і знаннях.

Багато керівники зростаючих російських компаній все частіше «впираються» в проблему команди і докладають все більше зусиль до створення єдиної управлінської команди. Але лише у небагатьох формуються ефективні та ініціативні команди однодумців. Що ж заважає? Якщо компанія має можливість забезпечити членам команди прийнятний рівень заробітної плати, то проблема звичайно складається в самому керівника.

В зв'язку з цим можна констатувати цікаву тенденцію: найбільш цінні і ініціативні менеджери поступово концентруються в компаніях, на ділі забезпечують високі стандарти командної роботи. При цьому нерідкі випадки, коли вони йдуть з компаній, де отримували вищу зарплату, але не відчували себе повноправними членами команди, які беруть участь у виробленні ключових рішень. А концентрація в одній компанії менеджерів, що становлять еліту галузі, виявляється сильним конкурентною перевагою компанії, підсилює її лідерські позиції.

Стратегія: вирахувана або вистраждана?

Для стратегії, виробленої вивченими компаніями, Джим Коллінз ввів спеціальний термін - «концепція їжака»: проста концепція, яка дає узгоджені відповіді на три питання: 1. У чому ви можете бути краще за всіх у світі? 2. На чому грунтується ваша економічна модель? 3. Що ви особливо любите робити? Чи часто Вам доводилось зустрічатися з таким підходом до вироблення стратегії у російських компаній? Мені, наприклад, - не доводилося. Зазвичай стратегією компанії є методично вибудуваний умоглядний концепт, в якому питання «що ви особливо любите робити? »виглядає недоречним.

Якщо розглядати стратегію як послідовність стратегічних виборів, в основу яких покладено розуміння унікальних позиції та ринкових перспектив компанії, то можна спробувати розглянути "концепцію їжака" в даному контексті: стратегічні вибори послідовні і грунтуються не лише на раціональному розумінні унікальних позиції і перспектив компанії, але і на внутрішній переконаності членів управлінської команди в їх істинності. Це стратегія 5-го рівня, яку можна розглядати як аналог "концепції їжака". Факт появи такої стратегії може бути описаний як "картинка склалася". І далі вже залишається тільки переходити до реалізації з працею здобутої, але простий і красивою істини "концепції їжака". У цьому відношенні на питання-сумнів "А чи варто Чи так завзято (на вироблення "концепції їжака" йшло в середньому 4 роки) домагатися результату 5-го рівня? "слід відповісти" Варто ".

Важливий аспект стратегічної окремішність описаних Коллінзом компаній: по суті всі вони здійснювали підприємницьку стратегію, яку відрізняє вироблення і реалізація власної підприємницької ідеї.

Бізнес-модель: «унікальна» або унікальна?

В книзі Коллінза термін «бізнес-модель» не використовується. Проте, аналіз наведених у книзі прикладів дає серйозні підстави стверджувати, що вивчені компанії відрізнялися від інших компаній реалізується бізнес-моделлю. Наприклад, що спільного між мережею супермаркетів Kroger і мережею металургійних міні-заводів Nucor? Ймовірно, в обох випадках була реалізована певна бізнес-модель, причому за допомогою тиражування раніше апробованого на практиці формату. Таким чином, «компанії Коллінза» відрізнялися не просто ефективної бізнес-моделлю, а тим, що вони створили і реалізували на практиці нові для своєї галузі бізнес-моделі.

Під бізнес-моделлю тут розуміється принципова схема роботи компанії, описувана поєднанням ряду параметрів (розмір, продуктово-ринковий портфель, організація виробництва та ін.)

Відзначимо, що вироблення нової бізнес-моделі своєї компанії стає пріоритетною завданням для багатьох успішних російських компаній. Щоправда, поки що мова йде швидше про позиціонування своєї компанії по відношенню до типових бізнес-моделям в галузі, а не про вироблення нової для галузі бізнес-моделі. У результаті керівники компаній приходять до розуміння обмежень і можливостей кожної з типових бізнес-моделей, з'являється логіка розвитку свого бізнеса.Такая самоідентифікація вельми корисна, оскільки до цих пір навіть для успішних компаній продовжує залишатися характерною ситуація героїчної спроби одночасної реалізації в "унікальною" бізнес-моделі елементів абсолютно різних бізнес-моделей, в результаті чого розтрачуються аж ніяк не надлишкові ресурси.

Цінності: заявляти або колективні?

В кожної з вивчених компаній була своя система цінностей. Чи можна виділити цінність, що розділяється в кожній з цих компаній? Видається, що в якості такої цінності для них виступала сама компанія. «Фокус» у випадку з вивченими компаніями полягає в тому, що їх управлінські команди з самого початку, не маючи для цього якихось особливих підстав, ставилися до компанії як цінності, потенціалом, який може бути реалізований у великій компанії. У зв'язку з цим хочеться відзначити, що для російських управлінців куди більш характерний прагматичний підхід до компанії як до активу або вартості, а не як до цінності. Підхід цілком нормальний і обгрунтований, але абсолютизація керівником даного підходу призводить до втрати у співробітників цінності компанії та цінності роботи в ній. Чи багатьох надихне ідея побудувати «великий актив»? Чому це питання бізнес-ідеології можна вважати особливо важливим? Тому що про те, що вимагає самого серйозного осмислення ( "Заради чого ми зібралися у цій компанії? "), пропонується не думати як про само собою зрозуміле (" Щоб підвищити вартість компанії, зрозуміло! "). Мабуть, тут дуже до речі виявляється підхід Коллінза "не важливо, що складає систему цінностей компанії, важливо, наскільки ви вірите в обрану систему цінностей ", який багато в чому знімає описані протиріччя. Відзначимо, втім, що керівники багатьох російських компаній дотримуються прямо протилежного підходу: "Не важливо, чи поділяю я заявлені цінності компанії, головне, щоб вони були правильними і "Красивими".

Конкуруючі спокуси

Слід відзначити, що в Росії спокуса менеджментом п'ятого рівня виявилося своєчасним ідеологічним відповіддю спокусі «правильним» менеджментом. Адже до цих пір «правильний» менеджмент домінує у свідомості більшості російських управлінців. Історично так склалося, що це, як правило, технократичне свідомість. Тому підхід «якщо кожен елемент системи управління побудований правильно, то й вся система буде працювати правильно, тобто ефективно » імпонує багатьом керівникам, допомагаючи звести складність завдання управління до набору досить простих і зрозумілих підзадач. Альтернативний підхід можна описати тому: «мета створення видатної компанії втілюється в концепції« їжака », відповідно до якої і вибудовується кожен елемент системи управління, а також логіка й послідовність управлінських завдань ».

Тим не менше, те, що необхідно створювати саме видатну компанію, аж ніяк не очевидно. Аргумент "Спочатку створіть нормальну, правильну компанію, а потім вже можете намагатися зробити з неї видатну компанію "вимагає окремого розгляду, особливо стосовно російських компаній.

З одного боку, треба бути реалістами: так, більшість російських компаній все ще потребують приведення в нормальний, осудна стан. І "стрибок з феодалізму в комунізм "для таких компаній виглядає як очевидний авантюризм. З іншого боку, рухаючись по шляху побудови правильної компанії, можна так ніколи і не перейти до побудови компанії видатної: хоча те, що буде конкретно робитися в компанії, яким би шляхом вона не пішла, відсотків на 80 співпаде, логіка руху по кожному з шляхів з кожним кроком буде все більше різною.

В чому полягає основна відмінність між двома шляхами? В основу побудови правильної компанії закладаються деякі нормативні уявлення про те, якою має бути компанія. Індивідуальні особливості даної конкретної компанії розглядаються при цьому як "обтяжуючі обставини", які треба, тим не менше, так вмонтувати в загальну систему, щоб не викликати в ній порушень і протиріч.

В основу побудови видатної компанії закладаються виробляються спеціально для неї подання ( "концепція їжака") про те, якою має стати саме ця компанія. При цьому підхід до нормативних моделями та управлінським технологіям може бути описаний в рамках підходу видатних компаній до технологій: вони не намагаються "встигнути за прогресом", але стають піонерами у впровадженні ретельно обраних технологій, що узгоджуються з їх "концепцією їжака". Слід зазначити, що і правильні, і видатні компанії в Росії є перш всього конструктивною альтернативою переважаючим поки що "неправильним" і посереднім компаніям.В цілому ж позначені особливості управління компаніями, які досягли видатних результатів, добре вкладаються в рамки підприємницької моделі бізнесу.

В висновок поставимо собі запитання, хто ж піддасться на спокусу і спробує на практиці реалізувати модель управління Коллінза. Потенційно це два цільових сегменти: 1. власники компаній і 2. керівники компаній підприємницького типу. Можна припустити, що для більшості власників важкодосяжним та ризикованість реалізації моделі Коллінза "візьмуть гору" над її привабливістю з точки зору видатних фінансових результатів. Та й чекати цих результатів треба за російськими мірками занадто довго.

Що ж до директорів (часто і власників) активно розвиваються чорному ринку ", то багато хто з них фактично пішли" шляхом компаній Коллінза "ще до появи книги Коллінза. І термін "спокусу" тут не зовсім доречний. Виходить, що тим, хто не готовий прийняти ідеї менеджменту п'ятий рівня книга Коллінза не допоможе, а ті, хто готовий ці ідеї сприйняти -Реалізували б їх на практиці і без книги Коллінза? Напевно. Тим не менше роль книги Коллінза для них досить велика:

-- моральна і концептуальна підтримка в побудові видатної компанії,

-- додатковий поштовх до більш амбіційного, послідовного та рішучого руху по шляху побудови видатної компанії

-- поява "спільної мови спілкування" для видатних менеджерів і поширення ідей менеджменту п'ятого рівня в російської бізнес-середовищі.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.monax.ru