Чи був у Вас криза і скільки разів?
Марина Стародубська, консультант з управління
репутацією та кризових комунікацій
Чим
багатшими кризова історія компанії, тим більше її вплив на вибір керівництвом
компанії антикризових стратегій в майбутньому.
Кризова
ситуація часто є зручною можливістю для недоброзичливців нагадати
широкої громадськості про минулі помилки та невдачі компанії. Такий підхід --
один з найбільш дієвих для нанесення збитку ретельно вибудовуваному іміджу
компанії, оскільки заперечувати факт минулих криз компанія не може, а
нагадування публіці про них неминуче змусить її сумніватися в стабільності
роботи компанії і якості її продукції та послуг. І якщо компанії дійсно
"є що згадати", то всі подальші стратегії роботи з кризами
повинні базуватися на успіхи або невдачі її попередніх антикризових
дій.
Робота
компанії неможлива без кризових ситуацій, і наявність у компанії певної
кризовій історії може грати як на шкоду, так і на благо її репутації.
Різниця полягає в тому, як компанія раніше підносила публіці результати своїх
антикризових дій. Фактично, ставлення публіки до компанії після кризи
і кредит її довіри до компанії під час подальших кризових ситуацій під
чому залежить від того, з чим асоціюється у публіки історія криз компанії
- З проблемами або з тим, як компанія їх успішно вирішувала.
Оцінюючи
схильність компанії криз та її можливості роботи в кризових ситуаціях,
будь-яка зацікавлена сторона, в першу чергу, задається трьома питаннями:
1.
Постійно чи виникають кризові ситуації? - Тобто, як часто компанія
виявляється в схожих за природою кризах. (Стабільність)
2.
Чи може компанія контролювати розвиток кризової ситуації? (Внутрішній
контроль)
3.
Чи мають зовнішні сили контроль над розвитком кризової ситуації? (Зовнішній
контроль)
Кризова
історія компанії, для якої характерні високі стабільність і зовнішній
контроль, а також - низький рівень зовнішнього контролю, навряд чи буде витлумачена
публікою на користь компанії і позначиться на її репутації негативно. Просто, в
очах публіки відповідальність за кризу буде лежати в основному на компанії, а
повторюваність кризової ситуації лише свідчитиме про те, що
висновків з минулих помилок компанія не робить. У той же час, кризові ситуації
з низькими чинниками стабільності і внутрішнього контролю та високим рівнем
зовнішнього контролю, при грамотній антикризової роботі, як правило, не будуть
мати довгострокового негативного ефекту на репутацію компанії, оскільки
публікою подібні кризи сприймаються як нещасні випадки, а репутація
компанії в такій ситуації буде залежати від грамотної роботи її команди зі ЗМІ
і постраждалими.
Наприклад,
хрестоматійна ситуація 1986 року з ціанідом, підсипати невідомими в
пляшечки з медикаментом Tylenol компанії Johnson & Johnson, в даному випадку
цікава тим, що настільки успішним виходом з кризи компанія багато в чому була
зобов'язана двом чинникам. Перш за все, випадок в 1986 році був не перший кризою,
пов'язаних з нанесенням шкоди продукції компанії ззовні. У 1982 році точно така
ж ситуація призвела до смерті семи осіб внаслідок отруєння і падіння
капіталізації компанії на $ 1 мрд. Тобто, компанія мала кризову історію і,
в очах публіки, дуже трагічну. Коли, через чотири роки, ситуація зі
вкиданням ціаніду повторилася, керівництво Johnson & Johnson не мало іншого
вибору, як показати споживачам, що турбота про них для компанії вище за турботу про
прибутку, і відкликати Tylenol з продажу. У наслідку, Johnson & Johnson
представила нову безпечну упаковку своїх медикаментів і повернула 70% свого
ринку через 5 місяців після кризи.
Таким
чином, Johnson & Johnson продемонструвала, що контролювати розвиток
кризи вона не при всьому бажанні могла, і вини компанії в його виникнення не
було, оскільки ініційований криза була особами поза компанії (висока ступінь
зовнішнього контролю, низький ступінь внутрішнього). Однак, зробивши упаковку
медикаментів більш захищеною, компанія показала готовність брати на себе
відповідальність за захист своєї продукції навіть від зовнішнього шкоди. До того ж,
грамотно розроблена програма інформування публіки і ЗМІ про прогрес у
вирішенні кризової ситуації була спрямована на демонстрацію того, що
компанія навчилася на власних помилках і не повторює їх (низька
стабільність кризи).
Результати
останніх досліджень, представлені Journal of Business Communication в липні
2004 року, свідчать про наявність зв'язку між кризової історією компанії і
сприйняттям публікою її подальших дій у кризових ситуаціях. Крім
поведінки компанії і ступеня вини її і зовнішніх сил у кожній кризовій ситуації
окремо, на репутацію компанії в очах публіки значний вплив
надає сам факт наявності в компанії кризової історії. І чим більше
"яскрава" ця історія, тим більш високі вимоги до подальшого
кризового реагування компанії буде пред'являти публіка.
Є
ряд способів класифікувати кризи за різними ознаками, однак, у
ситуації, коли критичними факторами оцінки антикризової роботи компанії
є співвідношення її відповідальності за кризу та залучення до нього зовнішніх
сил, група американських експертів кризового менеджменту (Мітрофф, Харрінгтон,
Гаї, Пеарсон) розділила десять видів можливих кризових ситуацій на три групи
за рівнем відповідальності компанії за їх виникнення.
Група 1. Кризи непереборної сили
(стихійні лиха, чутки, навмисне псування зовнішніми особами продукції
компанії). Відповідальність компанії за виникнення подібних криз
мінімальна, або відсутня взагалі. Тому, стратегія реагування, як
правило, передбачає акцент на невинності компанії в те, що трапилося і широка
розголос зусиль керівництва і співробітників, спрямованих на допомогу потерпілим і
на вдосконалення методів запобігання таких криз.
Яскравим
прикладом кризи непереборної сили стало цунамі, що завдало значні
руйнування і забрав сотні тисяч життів у ряді країн узбережжя Індійського
океану (Таїланду, Індонезії, Шрі-Ланці та ін.) Винити керівників готельних
комплексів за недостатню міцність рекреаційних споруд або уряд
згаданих країн за недостатні заходи безпеки - безглуздо. Захисту
від цунамі, як і від інших порівнянних по руйнівності стихійних лих
не існує. Проте, репутація постраждалих країн як курортів буде
повністю залежати від якості та оперативності роботи за допомогою постраждалим,
налагодженням інформування родичів поранених і загиблих, а також строками та
якістю відновлювальних робіт.
Група 2. Аварії, непередбачені і нещасні випадки
(претензії акціонерів, технологічні помилки, шлюб, який веде до відкликання
продукції). Кризи подібного роду, за ступенем відповідальності компанії за їх
виникнення, знаходяться між непереборними обставинами і відверто
безвідповідальному ставленням. Сприйняття їх публікою в основному залежить від
якості кризового реагування компанії та її кризової історії. Оскільки
сходу визначити "хто винен" в таких випадках досить важко,
публіка та ЗМІ звертаються до наявної інформації про минулі кризах компанії.
Дослідження показують, що якщо компанія має історію виникнення
криз, причому будь-якої групи, то акцент у висвітленні стратегії реагування на
подальші кризи повинен бути спрямований на зусилля компанії з ліквідації
наслідків кризи і допомоги постраждалим. Полеміка ж про непричетність
компанії до виникнення кризи та превалювання зовнішнього впливу повинна бути
зведена до мінімуму, оскільки, в очах публіки і ЗМІ, факт минулих криз
буде свідетельствать про зворотне.
Прикладом
невдалого реагування на кризу цієї групи був обвал даху аквапарку
"Трансвааль" у Москві взимку 2004 року. При тому, що під уламками
будівлі загинули більше 25 чоловік, а подальше розслідування лише підтвердило
наявність помилок у проектній документації, з самого початку, що мають відношення до
трагедії боку - формою-проектувальником, власниками аквапарку та
державними органами - або відмовлялися від коментарів, або відповідали
витіювато, ніж тільки дратували шоковану громадськість. І хоча
уряд Москви взяло на себе витрати з виплат компенсацій сім'ям
постраждалих, захоронення загиблих і доставки на батьківщину іногородніх жертв
трагедії, судячи з реакції друкованих та онлайнових ЗМІ і телебачення, весь
інцидент з "Трансваалем" запам'ятався широкої громадськості саме
небажанням причетних до трагедії осіб говорити правду про причини трагедії.
Група 3. Безвідповідальне ставлення до роботи
(відгуки продукції, збої в роботі і нещасні випадки через непрофесійного
поведінки працівників, порушення законодавства або встановлених кодексів
поведінки). Складність роботи з кризами подібного роду полягає в тому, що в
очах публіки відповідальність компанії за їх виникнення очевидна і
незаперечна, навіть якщо є ймовірність того, що відповідальність за кризу не
лежить повністю на компанії. А значить, ставлення публіки до компанії в даному
випадку буде явно не на її боці, і переконати публіку повірити заявами компанії
буде досить важко. У таких випадках заперечувати провину компанії або посилатися на
обставини непереборної сили - не менш небезпечне, ніж відмовлятися від
коментарів. Стратегія реагування на такі кризи, як правило, полягає
в визнання провини, оголошенні вжитих заходів щодо усунення наслідків кризи і
- Найголовніше - представлення плану подальшої роботи щодо запобігання
подібних інцидентів.
Одним
з останніх прикладів подібної кризи стало відкликання Агентством з фінансових
послуг (FSA) ліцензії Citibank N. A., японського підрозділу Citigroup по
роботі з приватними клієнтами, у серпні 2004 року. Citibank N. A. повинен був
закрити відділення в чотирьох містах, включаючи столицю Японії, з вересня 2004 р.
перестати проводити для клієнтів нові операції, а до вересня 2005
припинити всі відносини і закритися. Настільки суворий вирок був обумовлений
серйозними порушеннями підрозділом законів і регулюючих норм з
інформування клієнтів про ризики різних інвестиційних продуктів і
блокування підозрілих операцій. Том Мейерас, керівник підрозділу
світових ринків капіталу Citigroup, протягом декількох днів розіслав
письмове вибачення за поведінку компанії, обумовлене, за його словами,
недостатньо якісним аналізом операційних даних. Однак, збиток репутації
Citigroup цей інцидент лише погіршив, оскільки незадовго до подій в Японії,
компанія принесла вибачення за угоду від 2 серпня, коли Citigroup на 11
європейських ринках за дві хвилини дорого продала облігації а через півгодини
купила їх сильно подешевшали, заробивши кілька десятків млн євро за рахунок
інших учасників ринку.
Як
видно з наведених прикладів, ступінь відповідальності компанії за
виникнення кризи та її кризова історія мають визначальний вплив на вибір
компанією стратегії реагування на майбутні кризові ситуації. І якщо компанія
має загальновідому кризову історію, чим більший резонанс ця історія мала на
Свого часу, тим більше стратегія кризового реагування повинна бути націлена на
широку публікацію зусиль компанії по ліквідації наслідків кризи, роботу з
постраждалими та запобігання виникнення подібних ситуацій в майбутньому. І тим
менше повинна бути концентрація на доказі відповідальності за кризу
зовнішніх сил ...
Список літератури
Для
підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.marketing-mix.ru/
