Успішний «керуючий зростанням»: який він?

Тетяна Андрєєва, аспірант факультету менеджменту СПБГУ

Чому саме сьогодні - управління зростанням?

В середині дев'яностих вітчизняні компанії умовно можна було розділити на дві групи - одні намагалися подолати вантаж «радянського минулого», інші, створені «З нуля», вирішували проблеми становлення. Але й у тих, і в інших найважливішою завданням було виживання в суворому світі. Потім була криза 1998 і пожвавлення економіки, коли багато «насолоджувалися» можливістю розвиватися у відсутності іноземних конкурентів і активно нарощували свої позиції на ринку. У цей період зростання було само собою зрозумілим «додатком» до тлумачним керівнику. Проте останнім часом зростання раптом «вийшов з-під контролю», і управління ним стало однією з самих актуальних тем, якою цікавиться все більше і більше управлінців.

На наш погляд, це відбувається тому, що період «саморозвитку», заснованого на загальній позитивній економічній кон'юнктурі, підходить до кінця, і багато російські компанії опинилися на порозі нового етапу в своєму розвитку. Ось тільки деякі фактори і події, які, на наш погляд, сприяють цьому:

· закінчується етап «природного» розвитку, що мав місце завдяки кризі 1998 року і подальшого пожвавлення економіки. Сьогодні споживачі стають все більш вимогливими до якості, іноземці повертаються на ринок, і для того, щоб продовжувати рости, необхідно серйозно вдосконалюватися.

· погіршує ситуацію підготовка і широке обговорення вступу Росії до СОТ. Ризик конкуренції з іноземцями примушує багато думати про шляхи захисту своїх можливостей зростання.

· розміри багатьох бізнесів вийшли за межі «коротких штанців» об'єднаних власності і управління, і багато талановитих підприємці, які стоять на чолі бізнесу, відчувають, що, керуючи звичними методами, вони вже не встигають відстежувати всі важливі напрямки розвитку.

· стан «очікування підступу» ще не покинуло багатьох керівників - не дивлячись на стабілізацію ситуації в багатьох секторах економіки багато хто з них все ще кожен день чекають нова криза. У такій ситуації випустити зі своїх рук контроль за бізнесом, особливо якщо він сам так і рветься з «своїх штанців», і складно стає дуже страшно. Перед менеджерами виникають нелегкі питання: як дати йому рости, «не розбивши колін» і «не зламавши шию»?

· дефіцит кваліфікованих функціональних управлінців і профільних фахівців. На ринку праці є сегменти, де не тільки немає безробіття, а скоріше навпаки - Компанії змагаються між собою, щоб роздобути і утримати фахівця. А без таких фахівців забезпечити зростання нелегко ...

Як зростанням намагаються керувати ...

І тому сьогодні багато керівників усвідомлюють, що ті методи і прийоми, які ефективно працювали ще вчора, забезпечуючи стабільне зростання компанії, перестають приносити бажані плоди. Природно, для того, щоб змінити ситуацію, керівники намагаються робити які-небудь заходи. Як показує наш досвід, найчастіше використовуються такі заходи:

-- стандартизація управління в компанії (формалізація бізнес-процесів, стандартизація документообігу, опис всіх внутрішніх процедур, і т.д.)

-- створення системи чіткого і суворого контролю за кожною дією працівників (у тому числі на базі стандартизації).

Крім того, нерідко ці рішення супроводжуються активним і повсюдним впровадженням інформаційних технологій, які так популярні сьогодні.

До чому ж це може призвести? Думаю, багатьом близький наступний приклад: генеральний директор, власник, талановитий підприємець - все в одній особі. І його диверсифікований бізнес, вже розрісся до таких розмірів, що раз у раз норовить вислизнути в чем-то з-під контролю свого творця.

Після періоду мук, криків на недбайливих підлеглих і спроб удосконалити власний time-management і кваліфікацію по всіх можливих питань, цей генеральний директор запрошує консультанта і просить: «оптимізує і формалізує мені всі процеси в компанії, будь ласка. Щоб я знав, хто і що робить в кожний момент часу, щоб у моїх співробітників не було поля для непрофесійною самодіяльності ». На думку цього керівника, подібна система дозволить йому, повністю зберігши контроль за всіма рішеннями в компанії, що успішно керувати постійно зростаючими різноманітними бізнесами.

Якщо консультант береться за справу, то, намагаючись розібратися в процесах компанії, раптом виявляє, що буквально кожен з них замкнутий на генерального директора. І зробити великий платіж, і купити папір для принтера в офіс -- всі питання до директора. До директора утворюється «чергу» із співробітників різних бізнесів.

Ініціативи серед співробітників немає жодної - все одно всі рішення приймає «він». Співробітники відділу продажів говорять: «ми не шукаємо покупців самі, тому що все одно спілкуватися з ними серйозно ми не можемо - всі рішення треба узгоджувати нагорі. Ми обслуговуємо тих, кого надіслало керівництво ». Оскільки зарплату виплачують регулярно, але одну й ту ж суму незмінно (часом по кілька років поспіль), то мотивації прикладати особливі зусилля «тут і зараз» для вирішення нагальної проблеми у працівників немає.

Круг замикається: співробітники безініціативні і не мотивовані, тому що не приймають ніяких рішень, а директор не може віддавати повноваження таким пасивним співробітникам ...

Можливо, цей приклад в чистому вигляді - рідко зустрічається крайність, проте, подивившись на свою організацію неупереджено, думаю, не один керівник знайде в ній ті або інші схожі симптоми. Згадані заходи є природною і часто необхідною реакцією на зміни зовнішнього середовища, але який ступінь їх ефективності? Подібної організації важко зробити серйозний якісний стрибок вперед.

... і як управляють ...

На наш погляд, перехід багатьох російських компаній в новий якісний стан і їх подальший успішний розвиток залежать від декількох ключових рішень, від перенесення акцентів в управлінні компанією:

-- до делегування від стандартизації,

-- до мотивування від контролю,

-- до натхненню від технології.

Хотілося б підкреслити, що мова не йде про повну відмову від стандартизації та формалізації робочих процесів і контролю над ними. Ці управлінські інструменти часто є досить корисними рішеннями: наприклад, стандартизація дозволяє мінімізувати витрати часу на вирішення стандартних завдань, спрощує передачу завдань від одного працівника до іншого, усуває нелогічність у взаємодії між різними функціональними підрозділами. Система контролю дає керівникові можливість відслідковувати ступінь і якість виконання завдань і вносити за потребою якісь корективи.

Однак в нових умовах існування бізнесу ставка на ці інструменти, як показує наш досвід, не дозволяє подолати бар'єр і вийти на новий виток розвитку.

В відміну від стандартизації та контролю, що, що застосовуються для вирішення проблем зростання, швидше спрямовані на боротьбу із симптомами, делегування і мотивування можуть усунути саму природу цих проблем. Адже багато хто з них виникають через те, що зростаючий обсяг інформації про ринок, клієнтів і співробітників стає неможливо контролювати силами одного ключового особи. Топ-менеджер вже не в змозі приймати ефективні рішення з усіх питань, контролювати всіх співробітників і підтримувати відносини з усіма клієнтами, просто тому що він - один, годин в добі - 24, а всіх цих об'єктів, що потребують його уваги - набагато більше. На жаль, на практиці підміна делегування стандартизацією, а мотивування - контролем є однією з типових помилок.

Однак впровадження цих нових акцентів в управлінні компанією - завдання дуже складна. Це своєрідний виклик російським керівникам, які повні рішучості вивести свій бізнес на новий етап розвитку.

Наприклад, реалізації рішення про делегування повноважень у вітчизняних компаніях заважає цілий комплекс чинників: від особистих обмежень керівника і відсутності достатньою мірою довіри найманим фахівцям до вже згадуваного дефіциту кваліфікованих фахівців. Проте проблеми не закінчуються просто на ухваленні рішення про передачу повноважень: адже прийнявши таке рішення, змінювати його небезпечно, і сильно помиляються ті, хто думає, що «поделегіровав» повноваження сьогодні, післязавтра можна знову почати втручатися самому. Це не тільки створює хаос в управлінні й дискредитує функціональних керівників в очах підлеглих, але і веде до серйозної демотивації персоналу компанії.

Це наочно показує, як тісно взаємозалежні один з одним і делегування мотивування. З одного боку - віддавати повноваження пасивним, невмотивованим працівникам - абсурд, на який ніхто не ризикне. З іншого боку - відсутність самостійності повністю гасить будь-яку ініціативу, і часто саме через недостатність повноважень і відповідальності компанію залишають її найкращі кадри ... Тому втілювати ці два складних рішення потрібно одночасно, інакше позитивний ефект від одного з них буде відразу гаситься браком іншого.

Секрет не в скрипці, секрет у музиканта!

Як ж це все реалізувати? Справа в тому, що завдання управління зростанням пред'являють нові вимоги до керівника компанії. Як показує наш досвід, успішний керуючий зростанням повинен бути в першу чергу «творцем бачення». Пояснимо, що це таке і чому це так необхідно.

В сучасній літературі з менеджменту технології «правильного» делегування повноважень та мотивування співробітників описані досить докладно. Але, як показують наші спостереження, і їх застосування є недостатнім для нового «Стрибка» в складну епоху змін, що настала для багатьох компаній. Основою якісної зміни може бути тільки особисте бажання працівника вирішувати завдання і намагатися зробити це найкращим чином. А така мотивація знаходиться в області натхнення, «горіння ідеєю». І тому сьогодні, на нашу думку, ключове завдання керівника - надихати і надавати особливу осмисленість всім діям організації.

Розглянемо на прикладі: керівник великої компанії скаржився на «радянську» корпоративну культуру підприємства, яка призводить до зниження якості продукції та збільшення строків обробки замовлень клієнтів. Він ділився досвідом «Вжитих заходів»: створили спеціальний відділ по роботі з корпоративною культурою, провели соціологічне дослідження, почали видавати корпоративну газету, розробили місію компанії, і днями збираються розмістити її на стендах у кожному підрозділі компанії. Правда, потім додав, що результати цих заходів все ніяк не з'являються ... Але озвучити розроблену місію він не зміг - спочатку спробував пригадати, а потім відповів: «не можу сформулювати ... та й яка різниця, що ми там сформулювали для людей? Головне, що я думаю про цей бізнес і його майбутнє, а їм це знати не обов'язково »..

Керівник, про який йде мова - не «радянський» директор, а сучасний освічений професіонал, що добився серйозного поліпшення результатів на ввіреній йому компанії. Але зіткнувся з проблемою подальшого її розвитку в той момент, коли були «залатати усі прогалини», які можна було технологічно «зашити». Ми назвали такий тип керівників «машиною з управлінською функцією», з легкої руки щойно згаданого директора. «Машина» являє собою вище досягнення управлінських технологій, часто йому не важливо, з яким бізнесом працювати, аби тільки не заважали робити справу, нерідко він грунтується на універсальних рішеннях, апробованих в інших компаніях. Такий керівник націлений на ефективність, і не вважає за потрібне витрачати зайві зусилля на те, щоб у компанії зрозуміли і розділили його ідеї. Але надихнути людей він не може ...

Однак є й інший тип керівника - «творець бачення», що горить ідеєю, здатний надихнути на її реалізацію своїх колег, і часто йому навіть не потрібні для цього спеціальні заходи «з формування корпоративної культури». З палаючими очима він обговорює зі своїми співробітниками майбутнє бізнесу, слухає їх нові ідеї, сперечається, пробує, шукає нові шляхи, помиляється, знову пробує - і приходить зі своєю командою до успіху. Слідом за ним компанія готова долати всі перешкоди на шляху до реалізації своєї мрії. Можливо, частина його успіху полягає в тому, що надихати людей - це особливе мистецтво, яке народжується з власної натхненного ідеєю.

Таким чином, у той час як «машина» привносить в компанію технологічність, «Творець бачення» - свідомість і натхнення. Напевно, можна сказати, що він дарує компанії та всім її співробітника сенс існування, забезпечуючи тим самим можливість того, що з посереднього середнячка компанія дійсно перейде до групи великих компаній.

Підводячи підсумок нашим міркуванням, можна сказати, що сьогодні як проблеми, так і успіх зростання компанії залежить від керуючого цим зростанням більшою мірою, ніж будь-коли. Поточна ситуація вимагає від керівників не лише «правильних» дій: аналізу ринку, фінансового планування, наведення порядку в організації, а й чогось більшого. Зокрема, кращого розуміння, заради чого все це потрібно, яку компанію керівник створює і якими справжніми ідеями (а не гаслами) він збирається її мотивувати. На наш погляд, саме від цих якостей керівника залежить подальший розвиток, успішне зростання багатьох російських компаній.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.aup.ru/