Самі живучі міфи менеджменту

Найбільш живучі три міфи. Для тих, хто їх знає і вміє ними користуватися, міфи стають чималим підмогою в роботі. Заради здоров'я бізнесу слід підтримувати ці три міфи. Реальна небезпека виникає лише тоді, коли менеджмент сам починає вірити в свої міфи.

Роберт Дж. Штернберг (Robert J. Sternberg), професор Єльського університету. Матеріал публікується в скороченому і адаптованому перекладі з англійської.

Найбільш популярні три міфи. Для тих, хто їх знає і вміє ними користуватися, міфи стають чималим підмогою.

Міф 1: Ми володіємо ситуацією

Першочерговим міф. Очевидно, що для будь-якого менеджера визнання в тому, що він не володіє ситуацією, було б чистим самогубством. У прагненні найбільш повно уявляти собі стан справ менеджери постійно займаються збором самої детальної інформації по кожному з аспектів свого бізнесу. І все ж інформації завжди менше, ніж хотілося б. Володіння ситуацією передбачає контроль над нею. Нам ніколи не вдається досягти бажаного рівня контролю та інформованості. Ми ніколи точно не знаємо, як реалізуються інші функції, що відбувається в суміжних службах бізнесу. Ми безумовно не уявляємо, якими політичними міркуваннями керуються всі наші колеги, який їхній психологічний настрій. Ми також зазвичай не знаємо - поки не опинимося перед обличчям фактів, - на що здатні конкуренти. Нас захоплюють зненацька різнопланові зовнішні явища (стихійні лиха, страйки, вибуховий розвиток нових технологій, як, наприклад, Інтернету), що виникають раптом і немов на порожньому місці.

Ми як менеджери повинні усвідомлювати, що спроби знайти абсолютне знання приречені на провал. Вони віднімають стільки часу, що ні на що інше, окрім пошуку та осмислення інформації, його вже не вистачить.

Вихід один - перестати турбуватися. Сконцентруватися на кількох по-справжньому важливі речі, які ми здатні контролювати і на які можемо впливати. Чим вище концентрація, тим вище ймовірність володіння ситуацією і впливу на неї. Теза справедливий у відношенні як індивідів, так і організацій.

Міф 2: Ми знаємо, куди йдемо

Є простий спосіб перевірити обгрунтованість своїх претензій на знання: Підіть в архіві особистий план на минуле п'ятиріччя і подивіться, наскільки повно вдалося його здійснити. Несправджених прогнозами несть числа. Що стосується будь-якого випадку поглинання, то, принаймні, у однієї зі сторін в її п'ятирічний план на те, що трапилося не було і натяку. Погляньте на економічні та фінансові прогнози і порівняйте їх з реальністю. У номері журналу «Fortune» від 18 вересня 2000 року були виділені 10 високотехнологічних компаній, найбільш привабливих для інвестування. У протягом місяця акції п'яти з них впали в ціні більш ніж на 50%, а двох - на 80%. Сюрпризи чекають нас на кожному кроці.

Так як ми не контролюємо все в цьому світі, то не володіємо абсолютним контролем і над власною долею. І знову вихід полягає у відмові від спроб контролювати все і вся. Ця мета є недосяжною. Рішення ж полягає в тому, щоб визначити для себе кілька завдань і сконцентруватися на ключових діях, які здатні наблизити нас до їх реалізації. Будьте наполегливі в досягненні поставлених цілей, а проявляйте гнучкість у виборі коштів.

Навіть якщо правда полягає в тому, що майбутнє буде не таким, яким нам хотілося б його бачити, слід підтримувати міф, що ми знаємо, куди йдемо. Людям необхідний лідер, напрямок руху і концентрація на мети. Концентрація - питання не тільки мотивації, але і досягнення результатів у тих сферах, які здаються нам важливими. Якщо виявиться, що ми помилялися, завжди можна почати спочатку.

Міф 3: Ми знаємо, що потрібно робити

Якщо ми не повністю володіємо ситуацією і точно не уявляємо, куди йдемо, то важко заявляти: ми напевно знаємо, що потрібно робити. Тим не менш підтримку міфу про володіння ситуацією вимагає чіткого відповіді на запитання, як ми маємо намір досягти заявлених цілей.

Підтримка даного міфу також необхідно, оскільки забезпечує організації відчуття руху по вірному шляху, підтримує віру в кінцевий успіх. Міф стає небезпечним, коли менеджмент просто хапається за останню модну менеджерську теорію, видаючи її за план просування по шляху, який приведе до наміченої мети. Падкость менеджменту на професійні «Хіти» - показник невпевненості у власній здатності свідомо вибирати способи просування вперед. Дуже може бути, що модними теоріями пропонується рішення не ваших проблем.

І що з усім цим робити?

Ради здоров'я бізнесу слід підтримувати три названих міфу. Сказати акціонерам, що менеджмент не володіє ситуацією, не знає, куди йде і що потрібно робити, - нікому на користь не піде. Люди віддають перевагу відчувати себе в безпеці, і відповідне відчуття забезпечує їм знання напрямку руху, нехай навіть це помилкове відчуття.

Реальна ж небезпека виникає, коли менеджмент сам починає вірити у власні міфи. Тоді він намагається контролювати максимум можливого, закладає у плани на майбутнє свідомо негнучкий позицію, легко попадається на вудочку шарлатанів від менеджменту, що пропонують засоби чудесного вирішення проблем. Здоровий скепсис щодо перерахованих міфів допомагає менеджменту концентруватися на тому, що він дійсно може контролювати, що може змінити, допомагає залишатися гнучким у своїй реакції на розвиток подій, звільняє від ілюзій стосовно новомодних теорій.

Опір дурниці

Ви не зобов'язані підкорятися всім тим безрозсудним ініціатив, що народжуються в надрах начальницьких кабінетів. Існує чимало способів заблокувати виконання рішення, не переходячи у відкриту опозицію.

Ігноруйте ініціативу. Не виключено, що керівництво, в Врешті-решт, одумається і сам відмовиться від своєї ідеї. Або автора підвищать, його куди-небудь переведуть, або, перш ніж кара вас наздожене, ви самі опинитеся на якомусь іншому місці.

Створюйте видимість змін. Якщо тепер бізнес не може залишатися в стороні від електроніки, покажіть, що вся ваша робота нерозривно пов'язана з віртуальним простором. Адже ви користуєтеся комп'ютером, а значить, вже дієте в тісному контакті з електронною середовищем. Мета досягнута, всі щасливі, а ви як працювали, так і працюєте.

передоручити справа, що комусь ще. Скажіть, що ідея цікава і що вона піде на користь маркетингу, продажу, Інженіринг або інші категорії. Подбайте про те, щоб новий відповідальний був завантажений роботою і часу на дурниці у нього не залишалося.

Погодьтеся з ініціативою. Сформуйте команду, яка повинна буде зайнятися розглядом способів її впровадження. Випромінюючи ентузіазм, висувайте зустрічні пропозиції про збільшення вашого бюджету, перерозподіл ресурсів на шкоду іншим пріоритетним проектам, з кращих спонукань створюйте якомога більше проблем, вносьте максимум плутанини.

Тягніть гуму, збивайте з пантелику, плутайте карти. Мутите воду з приводу того, хто, що, коли і де має робити. До того моменту, коли все нарешті проясниться, ідея, можливо, втратить свою актуальність.

Робіть, що завгодно, тільки не висловлюйте безпосередньо свого незгоди. Ви перестанете бути членом команди. Гірше того, питання підніметься в повний зріст, і тоді керівництво кістьми ляже, але свого доб'ється. Але ж ви саме його хочете уникнути.

Кращий спосіб опору - апатія. Менеджменту доведеться самому надихати людей. Не виключено, що на подолання загальної апатії у нього не вистачатиме ні часу, ні уваги, ні ресурсів, ні енергії. В іншому випадку вам, мабуть, краще перейти на бік сильного.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/