Менеджери як хамелеони

Люди розрізняються манерою думати і діяти. Керівник повинен пам'ятати про ці розходження і вміти їх використовувати. Кращі з успішно працюючих менеджерів часто нагадують хамелеонів: вони вміють максимально пристосовуватися до кожної ситуації.

Морі Стетнер (Morey Stettner), спеціаліст з мистецтва спілкування, редактор щомісячних бюлетенів американського Національного інституту ділового управління

У Американської декларації незалежності записано: «Ми вважаємо само собою зрозумілим, що всі люди народжені рівними ». Це хвилююче твердження може бути чи не бути правильним. Але навіть якщо ми всі народилися рівними, ми не народилися однаковими. Люди розрізняються не тільки по рас, віросповіданням або походженням. Вони розрізняються манерою думати і діяти. Якщо ми всі думаємо по-різному, то не дивно, що ми один одного не розуміємо. У творах Шекспіра і в багатьох операх нерозуміння призводить до смерті і нещастя. Життя керівництва нерозуміння, може бути, і не загрожує, але часто дуже негативно позначається на кар'єрі.

Інстинктивно ми вважаємо, що правильним є саме наш стиль мислення. Весь наш життєвий досвід показує, що це так. Але й у іншої людини є свій життєвий досвід, який переконує, що вірний його підхід. З суб'єктивної точки зору, ми впевнені, що наш стиль мислення правильний. З об'єктивної, абсолютно не важливо, хто правий, а хто ні, навіть при наявності правильного і неправильного. Важливо насамперед те, що ми різні і нам треба вчитися ці відмінності правильно враховувати.

Існує ціла індустрія проведення психометричних тестів, навчання менеджерів розуміння різних типів поведінки людей, а також методів роботи з ними в різних ситуаціях. Можна витратити роки на вивчення всього лише однієї такої методології. Нам же поки достатньо позначити наявність відмінностей, засвоїти, що тут немає доброго і поганого і справжній менеджер повинен пам'ятати про ці розходження і вміти їх використовувати.

З точки зору особистого стилю, які успішно працюють менеджери часто нагадують хамелеонів: вони вчаться максимально пристосовуватися до ситуації. Подивіться на різні стилі роботи менеджерів:

сконцентрованість на цілі замість сконцентрованості на людях;

інтроверт замість екстраверта;

аналітичний стиль роботи замість інтуїтивного;

сконцентрованість на деталях замість сконцентрованості на картині в цілому;

факти замість ідей;

суворе виконання наказів замість уяви;

проблеми замість можливостей;

початок замість завершення.

Щоб вижити, менеджери і повинні бути «хамелеонами», здатними пристосовуватися до різного адміністративному оточенню. У поведінці «Керівного хамелеона» можна виділити три основні етапи.

Перший етап пов'язаний із владою. Зазвичай прагнення пристосуватися до стилю більш сильного гравця, наприклад шефа або важливого клієнта, цілком виправдано. Це створює певні перспективи виживання. Зворотний бік медалі: одягнені владою керівники впевнені, що всі інші будуть до них пристосовуватися. Це, можливо, вірним, але при цьому керівник не зможе дістати максимум користі з свого персоналу.

Ігноруючи особистий стиль співробітників, шеф створює умови для виникнення взаємного нерозуміння, почуття образи і поганої роботи. Більшість керівників інтуїтивно прагнуть пристосуватися до стилю більше сильного учасника. Кращі з них витрачають стільки ж часу і зусиль на спроби зрозуміти людей, якими вони керують, скільки і на те, щоб зрозуміти мотивацію власних босів.

Другий етап. Стиль поведінки персоналу разюче відрізняється на різних рівнях організації. McKinsey встановила, що консультанти з сильними розумовими здібностями домагалися найбільшого успіху на високих посадах, коли в них було багато аналітичної роботи. При цьому люди, що займають посаду партнерів (рівень власників організації та її керівництва), більш схильні до емоцій, спираючись в їх прояві на навички міжособистісних відносин, які необхідні для встановлення добрих відносин з головним виконавчим директором компанії.

У більшості структур бізнесу спостерігається такий самий перехід від сфокусованість на технічних навичках на нижчому етапі керівництва до придбання навичок міжособистісних відносин на більш високому рівні. Подібна ситуація викликає очевидні питання: чи можуть люди, створені для керівництва, дістатися до вершини службових сходів і як виходить, що багато потенційно сильні керівники вищої ланки назавжди застряють на нижчих щаблях ієрархічної градації тільки тому, що не можуть змагатися в технічних навичках з асами своєї справи?

Третій етап пов'язаний зі стресом. Потрапляючи в умови стресу, ми всі поводимося абсолютно по-іншому. Коли справи йдуть добре, ми граємо за своїми правилами. Якщо справи погані, ми зазвичай переходимо до запасного плану (його іноді називають планом Б) і намагаємося вести справи по-іншому. Але це може обернутися катастрофою. У нас менше досвіду і навичок роботи за планом Б або в 7стіле Б. Тому в стресовій ситуації зміна стилю може тільки погіршити і без того поганий стан справ.

Ми ніколи не зможемо повністю зрозуміти один одного і завжди поступати правильно. Тому іноді справи йдуть не так, як нам того хочеться, -- така природа людини. Все, що ми можемо в цих умовах зробити, це спробувати як слід пізнати себе й інших, щоб отримати можливість працювати краще. Може бути, до пенсії і ми навчимося розуміти сутність друг одного.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/