SWOT-аналіз діяльності організації

Менеджмент

Державний університет управління

Інститут заочного навчання

Спеціальність - менеджмент

Кафедра управління організацією в машинобудуванні

Зміст.

1. Визначення місії та стратегічних цілей організації 3

1.1. Характеристика організації 3

1.2. Місія організації 4

2. SWOT-аналіз організації 7

2.1. Аналіз зовнішнього середовища 7

2.1.1. Макросередовище 8

2.1.2. Найближче оточення 9

2.1.3. Кількісний аналіз 14

2.2. Аналіз внутрішнього середовища 18

2.3. Вибір стратегії 21

3. Портфельний аналіз діяльності організації 24

4. Список літератури 30

Визначення місії та стратегічних цілей організації

1 Характеристика організації

Закрите акціонерне товариство «Меблі-Дизайн» було засновано впочатку 1996 р.

Засновниками підприємства є одна фізична особа, яка маєіталійське громадянство, якому належить основна частина статутногокапіталу, і одна фізична особа, що має російське громадянство. [1] Данаорганізаційно-правова форма обрана в силу простоти ведення справ натериторії Росії.

Основною діяльністю ЗАТ «Меблі-Дизайн» є торгівля меблями:кухонними гарнітурами, дитячими наборами та м'якими меблями.

На початку своєї діяльності упор робився на торгівлю тільки офісноїмеблями. Товар купувався за договорами поставок до умов відстрочкиоплати переважно у московських фірм-посередників. Аналізуючи положеннясправ і тенденції розвитку організації, можна сказати, що торгові точки недавали достатнього рівня рентабельності і віддачі на вкладений капітал.
Рентабельність була близько 15-20%, а накладні витрати високими. Виходячи зцього, навесні 1997 р. керівництво фірми ухвалило рішення про розширенняасортименту та зміні збутової політики.

Незважаючи на перераховані вище фактори, один рік роботи дозволивпосилити маркетинговий відділ і направити зусилля на зміни умов роботиз постачальниками, з'явилися вільні активи. Це дало можливістькупувати продукцію безпосередньо у виробників, минаючи посередницькіорганізації та підвищити рентабельність продажів до 30-35%.

Діяльність організації побудована таким чином: продукціяпродаж кінцевому споживачеві через мережу торгових точок, що належатьнашим партнерам, доставляється власним автотранспортом до торговоїточки, там розвантажується і виставляється на продаж протягом термінуреалізації.

На меті збільшення обсягу реалізації працюють два підрозділи фірми:

. відділ маркетингу;

. відділ роздрібного продажу.

Відділ маркетингу відповідає за плідну проведення рекламнихкампаній, наявність на торговому місці привабливих роздавальних матеріалів,проведення досліджень купівельних переваг і інших властивихмаркетингового підрозділу заходів.

Реалізація через роздрібну мережу здійснюється частково черезвласні магазини, розташовані на території Всеросійськоговиставкового центру, а також шляхом укладення договорів комісії абоконсигнації (тип договору вибирається в залежності від магазину, йогопрохідності, націленості на співпрацю саме з нашою фірмою і т.д.)з меблевими магазинами.

Доставка товару, згідно з договорами з постачальниками-виробниками,може здійснюватися як самим покупцем (ЗАТ «Меблі-Дизайн»), так ітранспортом фірми-продавця на різних умовах. Для забезпеченнябезперебійності даного напрямку фірма має парк автомобілів.

Цінова політика формується виходячи з аналізу купівельного попитуі сезонності.

Відповідним чином здійснюється рекламна компанія. Утехнічному плані вона представлена установкою на території містарекламних щитів м і м.

2 Місія організації

Розробка місії фірми є першим етапом стратегічногопланування діяльності організації.

Організація існує для того, щоб домогтися чогось у рамкахнавколишнього її середовища. Конкретна мета чи місія організації ясна зазвичай зсамого початку. Однак з часом у міру росту організації,програма може втратити свою чіткість.

Багато фірм розробляють місію своєї діяльності. Добрепророблена місія дозволяє співробітникам фірми відчути себеучасниками загальної справи в освоєнні можливостей, що відкриваються, дає їмціль, підкреслює їхню значимість, націлює на досягнення.

У місії організації повинна бути чітко зазначена сфера діяльностіфірми. Визначниками границь сфер діяльності можуть служити товари,технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання кількох чинників.

Місія організації з позицій ринкової орієнтації визначаєпідприємства з точки зору його діяльності по обслуговуванню конкретнихгруп споживачів і/чи задоволенню конкретних потреб і запитів.

При розробці місії організації ринкової орієнтації керівництвомає прагнути, щоб місія не вийшла дуже широким або дужевузьким. Кожен етап розширювального подання передбачає відкриттянових можливостей, але може також штовхнути фірму на відірвані відреальності ризиковані кроки, не підкріплені її можливостями.

Розглянута фірма декларує наступну філософію: наша фірмапокликана задовольняти постійно зростаючі потреби в меблях намосковському ринку. Надалі ЗАТ «Меблі-Дизайн» планує розширити своюсферу діяльності на прилеглі регіони з метою кращого задоволенняпотреб населення, забезпечення людей додатковими супутнімитоварами, при цьому створюючи додаткові робочі місця, як на самомупідприємстві, так і на підприємствах-виробниках меблів, досягаючи тимсамим, зрештою, отримання більшого прибутку.

Таким чином, місію компанії ЗАТ «Меблі-Дизайн» можнасформулювати у вигляді девізу: «Ми допоможемо створити затишок у кожному домі».

В рамках даної місії можна сформулювати цілі, які стоять передорганізацією та представити їх графічно у вигляді дерева цілей на малюнку 1.

SWOT-аналіз організації

1 Аналіз зовнішнього середовища

Будь-яка фірма функціонує, маючи зв'язки з ринком: поставляючи на ньоговироби, послуги і забезпечуючи покупців відповідної інформації. Зринку фірма отримує гроші і знову інформацію - про обсяги і темпипродажу, думки покупців, дані про товари конкурентів і т.д. Такимчином, виникає замкнута система, що функціонує як єдине ціле.

Крім того, є ще один замкнута система, в якій компаніяє ніби приймають ланкою по відношенню до постачальників товарів. Увідповідь на цей матеріал потік, фірма спрямовує інформацію і гроші.

У результаті фірма виявляється тісно пов'язаною з тим, що в теоріїмаркетингу прийнято називати зовнішнім середовищем. До зовнішньої середовищі зазвичай відносять:

. покупців з їх демографічними характеристиками, що визначають збут товарів;

. конкурентів;

. посередників - транспортні фірми, торгові агенти тощо;

. фінансові установи;

. рекламні агенції;

. митні та інші урядові органи;

. готуються закони;

. економічну ситуацію в країні;

. політичний клімат;

. розвиток і досягнення НТР;

. культурні традиції. [2]

Таким чином, поняття зовнішнього середовища складається з двохскладових:

. фактори макросередовища;

. фактори безпосереднього оточення фірми.

1 Макросередовище

До факторів макросередовища зазвичай відносять:

. економічний стан країни;

. політико-правовий аспект;

. соціальне та культурне оточення;

. науково-технічний і технологічний розвиток суспільства.

Вивчення економічного стану дозволяє зрозуміти чинних законів
- Темпи інфляції, співвідношення валют, норми оподаткування та їх тенденції,рівень безробіття, і побачити можливості використання природних ілюдських ресурсів.

Для компанії ЗАТ «Меблі-Дизайн» особливе значення мають рівень податківв країні, митні збори та мита; рівень безробіття надаєнепрямий вплив через зміну купівельної спроможності населення.

Аналіз політичного оточення та правових аспектів дозволить фірмівстановити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах зіншими аспектами правової системи.

Політико-правова складова для даної компанії укладена в законахта нормативних актах, що регулюють торговельну діяльність в м. Москві, ввезеннятоварів з-за кордону, виїзд фахівців для роботи на підприємствахпостачальників.

Вивчення соціальної компоненти макрооточення дозволяє з'ясуватирівень життя населення, його ставлення до якості життя, що їх поділяє нимицінності, тенденції та спрямованості в моді і т.п.

Аналіз науково-технічного і технологічного розвитку суспільствадозволяє вчасно помітити і почати застосовувати на практиці досягненнясучасної науки і техніки в галузі реклами, управління, доставки,продажу, а також у галузі інформаційного забезпечення, що може статизначним конкурентною перевагою.

Безпосередньо на комерційну діяльність фірми розвиток науково -технічного прогресу в галузі виробництва вплив не робить; цейфактор значима тільки для фірм, що виробляють продукцію, яку реалізуєкомпанія.

2 Найближче оточення

Основу аналізу найближчого оточення фірми становить конкурентнийаналіз середовища, який зазвичай будують на використанні так званої моделіп'яти сил М. Портера. Відповідно до цієї теорії на діяльність фірми роблятьвплив п'ять сил:

. конкурентна боротьба всередині галузі;

. загроза появи товарів та послуг-субститутів;

. здатність постачальників диктувати свої умови;

. загроза появи нових конкурентів;

. спроможність покупців диктувати свої умови.

В даний час на території м. Москви і всієї Росії в цілому,діє величезне число організацій, що займаються аналогічною торгівлеюмеблями. Серед них можна виділити:

- конкурентів-гігантів (таких як меблевий салон «Гранд»), що займаються продажем різних видів меблів, як імпортної, так і вітчизняної;

- фірми, що займаються реалізацією тільки одного виду продукції

(наприклад, фірма «Коріна», що займається продажем тільки кухонних меблів);

- магазини, які реалізують продукцію тільки одного виробника

( наприклад, магазин АТ «Східної-меблі»), часто вони підзвітні фірмі-виробнику, або меблевій фабриці належить частина акцій або статутного капіталу таких фірм;

- середні фірми, як ЗАТ «Меблі-Дизайн», що мають різнобічні інтереси на ринку;

- виставкові організації;

- фірми, які самі займаються виробництвом меблів, і самі її реалізують; для таких фірм характерна робота на замовлення і під розміри клієнта з виїздом майстрів на будинок для замеркі приміщень і в подальшому встановлення меблів.

Таким чином, меблевих виробників можна підрозділити:

- за принципом географічного місця розташування на:

- вітчизняних (найчастіше Москва, Московська область і Санкт-

Петербург);

- країн СНД (Білорусь);

- зарубіжних (Італія, Іспанія, Польща, Чехія);

- залежно від використовуваної сировини:

- виробляють меблі з натурального дерева;

- використовують ДСП, МДФ і штучні матеріали.

- залежно від виробленої продукції:

- вузько спеціалізовані на одному виді продукції;

- виробники великого різноманітного асортименту.

Структуру споживчого ринку меблів в Росії складають всі родини,що мають власне житло і прагнуть придбати добротну і надійнумеблі. Їх переваги представлені на малюнку 2, при цьому:

. 1/3 частина покупців меблів - віддають перевагу продукції імпортного виробництва;

. 2/3 покупців меблів - здобувають меблі вітчизняного виробництва, орієнтуючись на її відносну дешевизну.

При цьому більше половини всіх покупців меблів воліютькупувати не гарнітури цілком, а комплектувати набір на свій смак і ввідповідно до площі приміщень. Обсяги покупок таких комплектуютьсянаборів представлені на малюнку 3.

80% від групи споживачів меблів (див. малюнок 4), складають сім'ївисокооплачуваних фахівців:

- підприємців;

- банківських службовців;

- чиновників.

Істотно, що меблевий сегмент ринку в Росії постійно зростає,особливо частка меблів середньої вартості, що обумовлено:

- стабільною якістю меблів;

- особливостями структури споживчого ринку;

- доступною ціною. < p> Розглянута компанія ЗАТ «Меблі-Дизайн» займає на ринкусерединній положення, тобто вона реалізує продукцію за середніми цінами і маєне самий великий і не найменший обсяг реалізації продукції. Основнийупор в роботі фірми робиться на реалізацію тільки якісної продукції,для цього розроблена система контролю якості безпосередньо напідприємствах-виробниках представниками компанії.

У цілому, меблева галузь перебуває у стадії зрілості. Це тягне засобою необхідність вдосконалювати методи менеджменту. Всі фірмипідтримують середній рівень цін і конкурують за такими параметрами якреклама, обслуговування, якість продукції, додаткові послуги і т.п. Умеблевої галузі конкуренцію не можна назвати жорсткою, тому що попит намеблеву продукцію зростає швидкими темпами. Разом з тим методидодатково стимулювання покупців швидко копіюються конкурентами, ідоводиться докладати чимало зусиль для збереження положення в галузі.

Кількість фірм, які прагнуть у галузь, до цих пір зростає, тому щогалузь приваблює великим рівнем прибутку, і зростаючим попитом напродукцію. Знову прийшли в галузь фірми пропонують продукцію за більшнизькими цінами. Така тенденція може призвести до непропорційності зростанняспоживчого попиту і пропозиції в цілому по галузі, що небажанодля компанії ЗАТ «Меблі-Дизайн».

Для подолання такої негативної ситуації, великі «фірми-лідери»галузі прагнуть до об'єднання в концерни і їм подібні організації зметою не допускати в галузь додаткових конкурентів. До перевагоб'єднання можна віднести:

. економію коштів при великомасштабних поставках;

. створення єдиної торговельної марки і переваг покупців до неї;

. об'єднання капіталів для розширення в якісно нових напрямках.

Такий фактор зовнішнього середовища як можливість створення товарів -субститутів визначається в першу чергу перевагами моди в суспільстві.
Це тягне за собою необхідність прояву гнучкості в роботі організації:швидкої зміни асортименту, додаткової закупівлі супутніх товарів,перекваліфікації фахівців і т. д. Рівень конкуренції з товаром -субститутом визначається ступенем готовності, з якою покупці здатнівіддати перевагу його даного товару. Тут вирішальним є такий показник,як «вартість перемикання покупця».

Здатність покупців диктувати свої умови в компанії ЗАТ «Меблі-
Дизайн »виражається як:

- продаж продукції окремими частинами, (а не цілими комплектами) за бажанням замовника;

- здійснення доставки та монтажу;

- надання товарного кредиту.

Для поліпшеного розуміння запитів покупців; виявленняспрямованості моди; купівельної спроможності населення; інтересу,виявляє до продукції нашої фірми, у діяльності фірми використовуєтьсятакий інструмент, як анкета покупця. Дана анкета розповсюджуєтьсясеред відвідувачів меблевого салону компанії, інформація обробляється,систематизується і надалі використовується в процесі прийняття різнихуправлінських рішень та вироблення стратегії фірми.

Вплив постачальників обумовлене їх порівняно невеликим числом іневисоким рівнем конкуренції між ними.

Будь-яка фірма в даній галузі прагне до зниження діїрозглянутих сил для того, щоб мати можливість підвищити рівень цін ідосягти рівня прибутку вище середнього по галузі. На кожну з цих силфірма може впливати тільки за допомогою своєї стратегії.

3 Кількісний аналіз

Для проведення такого аналізу можна побудувати матриціймовірностей/впливів, в одній з яких необхідно спозиціонувативиявлені фактори зовнішнього середовища, що роблять позитивний вплив наорганізацію (можливості), в іншій - фактори зовнішнього середовища, що роблятьнегативний вплив на організацію (погрози).

Такі матриці наведено у вигляді таблиці 1 і таблиці 2, якідозволяють отримати три оцінки ступеня значимості факторів для організації:високе, середовищ?? її, низька.

Таблиця 1. Матриця «ймовірність/вплив» для позиціонування можливостей зовнішнього середовища.

Однак для отримання більш диференційованої оцінки значущостіфакторів зовнішнього середовища, застосовується метод зваженої оцінки впливуфакторів, результати якого подано в таблиці 3, де в першуколонку вписані окремі фактори середовища; в другу - вага цього чинника, ввигляді відносної важливості, яка визначається експертним шляхом; в третій --оцінка в балах ступеня впливу фактора на організацію, якаприсвоюється експертом відповідно до обраної шкалою.

Таблиця 2. Матриця «ймовірність/вплив» для позиціонування загроз зовнішнього середовища.

Зважена оцінка впливу фактора на організацію визначається яктвір ваги чинника на його бальну оцінку:

Таблиця 3. Результати зваженої оцінки ступеня впливу чинників середовища.

| Фактори середовища | Вага | Оцінка * | Зважена |
| | | | Оцінка |
| Макроекономічні | 4 | | 3,47 |
| Економічні | 1 | | -2,16 |
| Зростання темпів інфляції | 0,25 | -8 | -2 |
| Стрибки курсів валют | 0,17 | -7 | -1,19 |
| Зростання податків і мита | 0,12 | -7 | -0,84 |
| Зниження податків і мита | 0,17 | 7 | 1,19 |
| Зростання безробіття | 0,06 | -4 | -0,24 |
| Зниження безробіття | 0,23 | 4 | 0,92 |
| Політико-правові | 1 | | -4,12 |
| Зміна правил ввезення продукції | 0,33 | -10 | -3,3 |
| Жорсткість законодавства | 0,20 | -6 | -1,2 |
| Погіршення політичної обстановки | 0,15 | -1 | -0,15 |
| Зменшення імперативних норм | 0,17 | 4 | 0,68 |
| законодавства | | | |
| Націоналізація бізнесу | 0,15 | -1 | -0,15 |
| Соціально-культурні | 1 | | 2,69 |
| Зниження рівня життя населення | 0,33 | -7 | -2,31 |
| Поліпшення рівня життя населення | 0,33 | 10 | 3,3 |
| Зміни моди | 0,34 | 5 | 1,7 |
| Науково-технічні | 1 | | 7,06 |
| Вдосконалення технології | 0,18 | 3 | 0,54 |
| виробництва | | | |
| Зміна рекламних технологій | 0,32 | 9 | 2,88 |
| Розвиток інформаційної галузі | 0,32 | 8 | 2,56 |
| Удосконалення менеджменту | 0,18 | 6 | 1,08 |
| Найближче оточення | 4 | | -14,28 |
| Галузь | 1 | | -1,45 |
| Зниження цін на сировину і готову | 0,25 | 6 | 1,5 |
| продукцію | | | |
| Посилення конкуренції | 0,25 | -3 | -0,75 |
| Зміна рівня цін | 0,30 | -4 | -1,2 |
| Поява нових концернів | 0,20 | -5 | -1 |
| Товари | 1 | | -7,2 |
| Поява товарів-субститутів | 0,6 | -8 | -4,8 |
| Поява принципово нового | 0,4 | -6 | -2,4 |
| товару | | | |
| Постачальники | 1 | | -0,88 |
| Збої в постачаннях продукції | 0,35 | -9 | -3,15 |
| Поява нових постачальників | 0,24 | 9 | 2,16 |
| Поява нових фірм на ринку | 0,06 | -2 | -0,12 |
| Руйнування і відхід фірм-продавців | 0,12 | 7 | 0,84 |
| Невдале поводження конкурентів | 0,07 | 5 | 0,35 |
| Збільшення конкурентних переваг | 0,16 | -6 | -0,96 |
| з боку конкурентів | | | |
| Покупці | 1 | | -4,75 |
| Пропозиції про співробітництво з | 0,25 | 2 | 0,5 |
| боку вітчизняних | | | |
| підприємців | | | |
| Зміна купівельних | 0,75 | -7 | -5,25 |
| переваг | | | |
| Разом: | 8 | | -10,81 |
| * Оцінка експертів дана за шкалою від -10 до +10 |

За підсумками даної таблиці видно, що на компанію ЗАТ «Меблі-Дизайн»фактори найближчого оточення роблять сильний негативний вплив, тобтопредставляють найсильнішу загрозу. Позитивний вплив на дану організаціюнадають в основному лише фактори макросередовища.

Для отримання більш повного уявлення, необхідно отриманідані ранжувати в порядку зменшення їх ступеня впливу в таблиці 4.

Таблиця 4. Зовнішні можливості та загрози.

Таким чином стає очевидно, які з певних зовнішніхфакторів мають найбільший позитивний або негативний вплив накомпанію.

2 Аналіз внутрішнього середовища

Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неївідносяться функціональні структури фірми, що забезпечують управління,розробку і тестування нових товарів, просування товарів допокупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками та іншимизовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікаціяперсоналу, система передачі інформації і т.д.

Таким чином, аналіз внутрішнього середовища являє собоюуправлінське обстеження функціональних зон організації з метоювизначення сильних і слабких сторін організації, представлених утаблиці 5.

Вивчаючи внутрішнє середовище фірми необхідно приділити особливу увагуорганізаційної культури організації, тобто наявності таких норм і правил,як, наприклад, матеріальну винагороду, пільги при покупці власноїпродукції, інші соціальні гарантії.

Для повного аналізу внутрішнього середовища компанії ЗАТ «Меблі-Дизайн»необхідно досліджувати п'ять функціональних зон:

. маркетинг;

. виробництво;

. фінанси;

. управління персоналом;

. загальне управління.

Аналізуючи організацію спільного управління, було відмічено, щоорганізаційна структура фірми відповідає справжньому стану ііснуючим цілям, надалі, при зміні стратегії, організаційнуструктуру доведеться видозмінити.

Права та обов'язки покладені на співробітників, що несуть відповідальністьза конкретну роботу. Однак спостерігається порушення інформаційних потоків,проявляються в нечіткості взаємодії між підрозділами. У цьомунапрямі ведеться робота, ведеться вивчення способів використаннясистематизованих процедур і техніки в процесі прийняття рішень.

В організації відсутній процедури участі персоналу у прийняттібудь-якого управлінського рішення.

У компанії ЗАТ «Меблі-Дизайн» особливу увагу приділено наймупрацівників. Найм персоналу відбувається за допомогою спеціалізованогокадрового агентства, з яким укладено договір про довгостроковеспівробітництво. За умовами даного договору кадрове агентство виробляєвідбір, навчання та перекваліфікацію персоналу компанії.

На підприємстві існують хороші можливості для кар'єрного росту;рівень зарплат вищий, ніж середній по галузі. Щороку всі працівникикомпанії проходять атестаційну комісію, з метою з'ясування їхпрофесійної придатності.

Компанія має високу ділову активність і постійно розширюється.
Аналіз фінансової звітності компанії показав, що на підприємствіспостерігається стабільне зростання. За неповний поточний 2000 він становить 32%від підсумків 1999 року. Обсяг оборотних коштів виріс на 60%.

Особливу увагу при вивченні комерційної діяльності фірми залучилидані по закупівельної вартості продукції, її динаміка, організаціяскладського господарства і методи формування оптимального запасу на складахфірми.

Так введення контролю витрат значно скоротило вартістьнакладних витрат, що сприятливо позначилося на собівартості продукції,а введення два роки тому принципу «торгівля з коліс» дозволило,одночасно із збільшенням обсягу оборотних коштів, скоротити обсягитоварних запасів на складах. Однак наявні виробничі потужностівикористовуються не повністю, що тягне за собою перевитрата коштів на їх утримання,але створює сприятливу ситуацію для росту компанії.

Проблема якості продукції вирішується силами двох відділів наступнимчином: пошук і відбір нового товару здійснюється спеціалізованимпідрозділом компанії, працівники якого безпосередньо присутніпри відвантаженні першої партії товару на підприємстві-виготовлювачі. А подальшаробота з даного товару з даним підприємством-виробником ведеться іншимвідділом по кожній групі товарів окремо. Однак все це призводить додеяким затримок в поставках продукції.

Підприємство не ставить собі за мету концентрацію своєї діяльності наконкретний товар або на певній групі покупців. Фірма маєширокий асортимент продукції, в який входять п'ять основних груп.

Маркетинговий підрозділ фірми докладає максимальні зусилля длязбору інформації про ринок, про переваги покупців, створення іміджуфірми, розробки можливих нових напрямків у сфері наданнядодаткових послуг. Діюча рекламна політика не завжди успішна,тому що орієнтована переважно на залучення більшого числапотенційних покупців в магазини фірми, а не на створення переваг успоживачів чи не на пропаганду власних індивідуальних конкурентнихпереваг.

Таблиця 5. Сильні та слабкі сторони організації.

3 Вибір стратегії

У всьому різноманітті факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можнапомітити їх поділ на дві групи: ті, які піддаються управлінню збоку керівництва фірми, і ті, що такого управління не піддаються.
Цей поділ важливо з точки зору прогнозування, кон'юнктурнихдосліджень, стратегічного планування та іншого, висування цілей.

У стратегічному управлінні найчастіше використовується метод аналізусередовища організації, що отримав назву SWOT-аналіз. Застосовуючи цей метод,вдається встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю і зовнішніми загрозамиі можливостями. Такі зв'язку надалі використовуються для розробкистратегії. [3]

У процесі вироблення стратегії необхідно враховувати, що можливості ізагрози можуть переходити в свої протилежності. Для успішного застосування
SWOT-аналізу оточення організації важливо вміти не тільки розкрити загрози іможливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливимдля організації є врахування в стратегії своєї поведінки кожної звиявлених загроз і можливостей.

Для такої оцінки найчастіше застосовують метод позиціонування наматрицях можливостей та загроз (див. таблицю 6).

Для компанії ЗАТ «Меблі-Дизайн» після проведеного аналізу найбільшзначимими і ймовірними виявилися можливості розширення частки ринку,розширення асортименту і розробка нового напрямку з продажусупутніх товарів.

Після позиціонування загроз було виявлено, що:

- до критичного стану фірму можуть привести або вихід в галузь великого числа конкурентів і докорінна зміна смаків споживачів; < p> - до руйнування компанії або її виходу з галузі може призвести обмежувальна політика державних органів, наприклад, збільшення митних зборів і мита, збільшення транспортних тарифів, зміна правил торгівлі.

Таблиця 6. Матриця SWOT-аналізу.

розробляється стратегія повинна бути спрямована на максимальневикористання наданих можливостей і максимально можливий захиствід загроз.

Таки чином, розглянувши можливості компанії ЗАТ «Меблі-Дизайн», їїслабкі та сильні сторони, провівши аналіз загроз, що виходять із зовнішнього середовища,і ознайомившись з основними принципами вироблення стратегії, можнавизначити стратегію фірми, при цьому спираючись на цілі організації.

Так як компанія працює на ринку, що розвивається з сильноюконкуренцією, то для неї найкращою буде комбінована стратегія,націлена на вирішення своїх конкурентних переваг, що передбачаєбільш глибоке проникнення і географічне розвиток ринку, з наступноювертикальною інтеграцією вгору. Це можна сформулювати наступним чином:

Спочатку мінімізувати витрати і тим самим зміцнити свою конкурентнупозицію, при цьому освоїти продаж у вже наявних магазинах супутніхтоварів (картини, освітлювальні прилади, покривала, дзеркала та іншіпредмети дизайну та інтер'єру), потім вийти на нові ринки, уклавшидоговору в регіонах, потім закріпитися в них, шляхом купівлі існуючихторгових меблевих підприємств, а надалі прагнути до придбаннячастки акцій виробляють підприємств.

Портфельний аналіз діяльності організації

При використанні портфельного методу аналізу організаціярозглядається як сукупність стратегічних господарських підрозділів
(СХП). Завданням даного аналізу є оцінка фактичного станупортфеля організації і розробка диференційованих стратегій длярізних СГП, виходячи із загальної мети розвитку організації. Інструментомданого аналізу є матриці - двомірні моделі, які порівнюютьстратегічне положення кожного СГП організації. Для проведенняпортфельного аналізу необхідно:

1. побудувати матрицю Бостона консалтингової групи (БКГ) і матрицю

Мак-Кінсі;

2. оцінити фактичний стан портфеля господарської діяльності організації, на основі аналізу положення окремих СГП в побудованих матрицях і співвідношення різних СГП у портфелі;

3. класифікувати СХП за принципом пріоритетів інвестування і розробити рекомендовані стратегії для кожного СГП з метою поліпшення загального стану організації;

4. Зробити висновки про стратегічної привабливості портфеля в цілому.

Для побудови матриці БКГ необхідно на заснований