Адаптація персоналу

Менеджмент

Зміст

Вступ 2

2. Поняття адаптації 3

Цілі адаптації та обгрунтування її необхідності 3

Види адаптації 4

Зв'язок понять «адаптація» і «профорієнтація» 7

Етапи адаптації 9

3. Організація ефективного управління адаптацією 11

Цілі і завдання системи управління адаптацією 11

Функції та напрямки діяльності підрозділів 13

Програми адаптації 17

Оцінка стану роботи з адаптації 21

4. Досвід профорієнтації та адаптації 24

Закордонний досвід 24

Російський досвід 25

Матеріали та результати дослідження «Адаптація персоналу» програми
«Практика кадрових служб Санкт-Петербурга» 26

5. Висновок 32

6. Список літератури 33

Введення

Адаптація персоналу на робочому місці є необхідною ланкоюкадрового менеджменту. На жаль, важливість заходів з профорієнтаціїта адаптації працівників у нашій країні не достатньо серйозно сприймаєтьсякадровими службами протягом довгого періоду. До цих пір багато хтодержавні підприємства та комерційні організації не мають навітьбазових програм адаптації. У той же час, є великий закордонний досвідвикористання адаптаційних технік, який тільки останнім часом сталипереймати вітчизняні кадровики.

Тим часом, в умовах введення нового механізму господарювання,переходу на госпрозрахунок, самофінансування та самоокупності, щосупроводжується значним вивільненням і, отже,перерозподілом робочої сили, збільшенням числа працівників, змушенихабо освоювати нові професії, або міняти своє робоче місце і колектив,важливість проблеми адаптації ще більше зростає.

Тому метою даної курсової роботи є вивчення адаптації якоднієї із сучасних технологій управління персоналом і його невід'ємноючастини. Відповідно, завданнями будуть: теоретичне розгляд такихявищ, як адаптація, профорієнтація, введення в посаду; детальнийрозбір системи ефективного управління адаптацією в організації; аналіззарубіжного досвіду і спроба дати характеристику стану речей в областіуправління адаптацією в Росії і в Санкт-Петербурзі.

Велику увагу приділено розгляду різних точок зору іпідходів до перерахованих вище явищ, для чого використані навчальніматеріали та статті з управління персоналом. Треба зазначити, що бракросійського досвіду в проблемі адаптації відбивається і в недостатностіматеріалів, автори яких глибоко вивчають адаптаційні процеси. Удеяких навчальних посібниках вони взагалі не розглядаються. З цієї причини впідготовки роботи автор звертався до такого джерела, як данікомп'ютерної мережі Інтернет.

Крім того, дані з Інтернет використані при складанніпрактичної частини - аналізу роботи кадрових служб Санкт-Петербурга вобласті профорієнтації та адаптації персоналу.

2. Поняття адаптації

Цілі адаптації та обгрунтування її необхідності

Підбір і прийом на роботу є досить тривалий ідорогий процес - до першого дня роботи нового співробітника компанія вжевитрачає на нього значні кошти. Тому компанія зацікавленав тому, щоб прийнятий на роботу працівник не звільнився через кількамісяців. Однак, як показує статистика, найбільш високий відсотокприйнятих на роботу залишає організацію саме протягом перших трьохмісяців. Основні причини звільнення - розбіжність реальності з очікуваннями іскладність інтеграції до нової організації. Допомогти співробітнику успішно влитисяв нову організацію - найважливіше завдання його керівника та фахівців зкадрам.

Найчастіше "новачок" приходить на підприємство, а його робоче місце непідготовлено, і ніхто особливо цим не переймається, новачкам надаютьправо випливати самим. Але оскільки перше враження зазвичай залишаєглибокий слід, така процедура може надати тривалий негативневплив на мотивацію і ставлення працівника до роботи.

"Досвід" такого роду може часто пояснювати високу плинність кадрів уперші тижні або місяці роботи і причини, з яких новий співробітник можевипробувати почуття відчуження і зайняти негативну позицію по відношенню доорганізації прямо з першого дня роботи. Якщо нові співробітникинадаються самим собі, то організація не може впливати на те, що вонивипадково дізнаються, і втратить можливість сформувати у них позитивнеставлення до роботи і відданість традиціям фірми [5].

Полегшити входження нових працівників в організацію покликані процедуриадаптації.

У самому загальному вигляді адаптація - «процес пристосування працівника доумов зовнішнього і внутрішнього середовища »[3]. Термін «адаптація» надзвичайноширокий і застосовується в різних галузях науки. У соціології та психологіївиділяють соціальну та виробничу адаптацію. Певною мірою цідва види адаптації перетинаються один з одним, але кожна з них має ісамостійні сфери програми: соціальна діяльність не замикається навиробництві, а виробнича - включає і технічні, і біологічні,та соціальні аспекти.

З позиції управління персоналом найбільший інтерес представляєвиробнича адаптація. Саме вона є інструментом у вирішеннітакої проблеми, як формування у нового робочого необхідного рівняпродуктивності і якості праці в більш короткі терміни.

Можна навести визначення адаптації Едгара Штейна: «процес пізнанняниток влади, процес досягнення доктрин, прийнятих в організації, процеснавчання, усвідомлення того, що є важливим у цій організації або їїпідрозділах »[8]

Принциповими цілями адаптації, за А.Я. Кибанова, є:

. зменшення стартових витрат, тому що поки новий працівник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно і вимагає додаткових витрат;

. зниження стурбованості й невизначеності у нових працівників;

. скорочення плинності робочої сили, тому що якщо новачки відчувають себе незатишно на новій роботі і непотрібними, то вони можуть відреагувати на це звільненням;

. економія часу керівника і співробітників, тому що проводиться за програмою робота допомагає заощаджувати час кожного з них;

. розвиток позитивного ставлення до роботи, задоволеності роботою

[1].

Крім того, способи включення нових співробітників у життя організаціїможуть суттєво активізувати творчий потенціал вже працюютьспівробітників і посилити їх включеність у корпоративну культуру організації.

Для керівника ж інформація про те, як влаштований в йогопідрозділі процес адаптації нових працівників, може багато чого сказати проступеня розвитку колективу, рівень його згуртованості та внутрішньоїінтеграції [2].

Види адаптації

Підсумувавши висловлювання різних авторів і виокремивши головне, можназдійснити класифікацію адаптації за наступними критеріями:

1. За відносин суб'єкт-об'єкт:

. активна - коли індивід прагне впливати на середовище з тим, щоб змінити її (в тому числі і ті норми, цінності, форми взаємодії і діяльності, які він повинен освоїти);

. пасивна - коли він не прагне до такого впливу і зміни.

2. По дії на працівника:

. прогресивна - сприятливо впливає на працівника;

. регресивна - пасивна адаптації до середовища з негативним змістом (наприклад, з низькою трудовою дисципліною).

3. За рівнем:

. первинна - коли людина вперше включається в постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві;

. вторинна - при подальшій зміні роботи.

Автор статті «Методи адаптації персоналу» В. Волина виділяє також щедва види адаптації:

. адаптація працівника на новій посаді;

. адаптація працівника до пониження на посаді;

У цій же статті є згадка про т.зв. адаптації після звільнення.
Наводиться приклад: на початку 80-х рр.. в США відзначалися хвилі звільнень ідострокового виходу на пенсію. Щоб якимось чином підтримати звільняються,більшість великих компаній - близько 60% - не просто звільняли працівників,а намагалися допомогти їм знайти нові робочі місця, організовували програмиперепідготовки та підвищення кваліфікації.

4. За напрямками:

. виробнича;

. невиробнича.

Останній критерій класифікації є визначальним для більшширокої подклассіфікаціі. Найбільш наочно її можна представити у виглядісхеми, наведеної у Кибанова.

Спробуємо розкрити значення деяких з наведених типів адаптації:

Професійна адаптація полягає в активному освоєнні професії,її тонкощів, специфіки, необхідних навичок, прийомів, способів прийняттярішень для початку у стандартних ситуаціях. Вона починається з того, щопісля з'ясування досвіду, знань і характеру новачка для нього визначаютьнайбільш прийнятну форму підготовки, наприклад, направляють на курси абоприкріплюють наставника.

Складність професійної адаптації залежить від широти і різноманітностідіяльності, інтересу до неї, змісту праці, впливу професійноїсередовища, індивідуально-психологічних властивостей особистості [4].

[1]

Психофізіологічна адаптація - адаптація до трудової діяльності нарівні організму працівника як цілого, результатом чого стають меншізміни його функціонального стану (менше стомлення, пристосуваннядо високих фізичних навантажень і т.п).

Психофізіологічна адаптація особливих труднощів не представляє,протікає досить швидко і великою мірою залежить від здоров'я людини,його природних реакцій, характеристики самих цих умов. Тим не менше,більшість нещасних випадків відбувається в перші дні роботи саме черезїї відсутність [3, 4].

Багато уваги психофізіологічної адаптації приділено в навчальномупосібнику Весніна.

Соціально-психологічна адаптація людини до виробничоїдіяльності - адаптація до найближчого соціального оточення в колективі, дотрадиціям і неписаним нормам колективу, до стилю роботи керівників, доособливостей міжособистісних відносин, що склалися в колективі. Вонаозначає включення працівника в колектив як рівноправного, що приймаєтьсявсіма його членами.

Вона може бути пов'язана з чималими труднощами, до яких відносятьсяобдурені очікування швидкого успіху, обумовлені недооцінкою труднощів,важливості живого людського спілкування, практичного досвіду і переоцінкоюзначення теоретичних знань та інструкцій [3, 4].

Сутність інших форм адаптації зрозуміла з назв.

Зв'язок понять «адаптація» і «профорієнтація»

Є безліч визначень поняття «адаптація», так само як і понять
«Профорієнтація» і «введення в посаду». Найчастіше ці визначенняперетинаються і різні автори називають різними термінами схожі процеси.

Наприклад, автор навчального посібника «Практичний менеджмент персоналу»
В.Р. Веснин главу про адаптацію персоналу починає з визначення поняття
«Введення в посаду», вважаючи, що саме з цього процесу починаєтьсядіяльність нового співробітника в організації. Веснин розглядає введенняв посаду як перший ступінь залучення, яке, в своючергу є елементом процесу розстановки кадрів - «обгрунтованого іекономічно доцільного розподілу персоналу за структурнимипідрозділах і посад у відповідності до потреб організації,інтересами, досвідом і діловими якостями самих людей »[4]. Саме ж введенняна посаду Веснин визначає як "сукупність процедур, що мають метуприскорити освоєння новачком роботи, скоротити період адаптації в колективі,допомогти встановити контакти з оточуючими »[4].

Введення в посаду Веснин розділяє на індивідуальне (колибезпосередній керівник персонально знайомить працівника з колективомі його майбутньої посадою) і групове, причому останнє називає
«Професійною орієнтацією». Профорієнтація він розглядає яквимушений захід, яка необхідна у випадку одночасного приходу ворганізацію великої кількості нових працівників, і відповідальність за якулежить на кадровому відділі. Орієнтація, за Весніна, буває загальної
(інформування про організацію в цілому) або спеціальної (про окремепідрозділі).

Нарешті, власне адаптацію Веснин розглядає як наступну завведенням в посаду ступінь залучення нових кадрів, визначаючи цейпроцес як «пристосування до змісту й умов праці, соціальногосередовищі »[4]. В її рамках відбувається детальне ознайомлення з колективом іновими обов'язками; засвоєння стереотипів поведінки; асиміляція - повнепристосування до середовища і, нарешті, ідентифікація - Ототожнення особистихінтересів і цілей із загальними.

Інший автор, Кибанов, також поділяє профорієнтацію і адаптацію. Прице адаптацію він вважає елементом профорієнтації, визначаючи останню як
«Систему заходів для профінформаціі, профконсультації, профподбору іпрофадаптаціі, яка допомагає людині обирати професію, найбільшвідповідну потребам суспільства та його особистим здібностям іособливостям »[1]. Тобто, згідно з Кибанова, профорієнтація - процес,передує безпосередньому вступу співробітника в організацію інабуття ним нової посади. Навчання, виховання, підготовку персоналу вінтакож відносить до цього процесу.

Адаптація само, як взаємне пристосування працівника й організації,основу якого складає поступове входження працівника в новіпрофесійні та соціально-економічні умови праці, розглядається
Кибанова як процесу вже безпосередньо всередині організації.

У той же самий час багато інших авторів, і з їхньою думкою, мабуть,варто погодитися, вважають профорієнтацію одним з етапів адаптації.
Розглядаючи адаптацію як процес знайомства співробітника з діяльністю іорганізацією і зміна власної поведінки відповідно довимогами середовища, ці автори включають поняття «введення в посаду» і
«Профорієнтація» під всеосяжний процес «першого рівня» - адаптацію.

Але перш ніж перейти до більш детального розгляду адаптації,спробуємо відшукати причини різного тлумачення близьких понять. Не можнастверджувати, що такий «класичний» автор підручників з кадровогоменеджменту, як А.Я. Кибанов, помиляється щодо базових понять.
Швидше за все, він просто тлумачить інші значення слів. Наприклад, його
«Профорієнтація» - це те, що надано майбутньому працівникові (абоабітурієнту) у вигляді численних профорієнтаційних тестів і програм зпідготовки персоналу до обраної сфери діяльності, але не те, що є
«Практичним знайомством нового працівника зі своїми обов'язками івимогами, які до нього пред'являються з боку організації »[2], якце тлумачиться в одному з підручників з управління персоналом.

Таким чином, обидва визначення відображають сутність профорієнтації, але врізних значеннях цього слова. У ході ж розгляду адаптації будемокеруватися другим визначенням - визначенням орієнтації як етапуадаптації.

Етапи адаптації

Згідно з навчальним посібником «Управління персоналом» під редакцією Т.Ю.
Базарова і Б.Л. Єрьоміна, процес адаптації можна розділити на чотири етапи.

Етап 1. Оцінка рівня підготовленості новачка необхідна длярозробки найбільш ефективної програми адаптації. Якщо співробітник маєне тільки спеціальну підготовку, а й досвід роботи в аналогічнихпідрозділах інших компаній, період його адаптації буде мінімальним.
Однак слід пам'ятати, що навіть у цих випадках в організації можливінезвичні для нього варіанти рішення вже відомі йому завдань.

Оскільки організаційна структура залежить від ряду параметрів, таких,як технологія діяльності, зовнішня інфраструктура і персонал, новачокнеминуче потрапляє в якійсь мірі в незнайому йому ситуацію. Адаптаціямає передбачати як знайомство з виробничими особливостямиорганізації, так і включення в комунікативні мережі, знайомство зперсоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки,т. д.

Етап 2. Орієнтація - практичне знайомство нового працівника зсвоїми обов'язками та вимогами, які до нього пред'являються збоку організації. Значну увагу, наприклад, в компаніях США,приділяється адаптації новачка до умов організації. До цієї роботизалучаються як безпосередні керівники новачків, так і співробітникислужб з управління персоналом.

Етап 3. Дієва адаптація. Цей етап полягає у власнепристосуванні новачка до свого статусу і значною міроюобумовлюється його включенням в міжособистісні стосунки з колегами. Урамках даного етапу необхідно дати новачку можливість активнодіяти в різних сферах, перевіряючи на собі і апробуємо отриманізнання про організацію. Важливо в рамках цього етапу надавати максимальнупідтримку новому співробітнику, регулярно разом з ним проводити оцінкуефективності діяльності та особливостей взаємодії з колегами.

Етап 4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації,він характеризується поступовим подоланням виробничих іміжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи. Як правило, приспонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1-1,5 роківроботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, то етап ефективногофункціонування може настати вже через кілька місяців. Такескорочення адаптаційного періоду здатне принести вагому фінансовувигоду, особливо якщо в організації залучається велика кількістьперсоналу [2].

Зміна етапів викликає труднощі, звані "адаптаційні кризи",оскільки вплив соціального середовища зазвичай різко зростає. Урезультаті у працівника виникає стан тривоги, опірності,стресу, пошуку виходу, виникнення потреби у більш активному освоєннідосі невідомого.

На кожному з перерахованих етапів необхідна продумана системауправління адаптацією. Про неї і піде мова в наступній частині.

3. Організація ефективного управління адаптацією

Управління процесом адаптації - це «активний вплив на фактори,що визначають її хід, терміни, зниження несприятливих наслідків і т.п. »[3].

Необхідність управління адаптацією зумовлюється великою шкодоюяк для виробництва, так і для працівників, а його можливість доведенадосвідом вітчизняних і зарубіжних підприємств та організацій.

Розробка заходів, які позитивно впливають на адаптацію, припускаєзнання як суб'єктивних характеристик робочого (стать, вік, йогопсихофізіологічні характеристики, а також утворення, стаж і ін), так іфакторів виробничого середовища, характеру їх впливу (пряме абонепряме) на показники і результати адаптації. Тому при оптимізаціїпроцесу адаптації слід виходити з наявних можливостей підприємства
(в частині умов праці, гнучкого робочого часу, організації праці і т.д.)і обмежень у зміні робочого (у розвитку тих чи інших здібностей, взвільнення від негативних звичок і т.п), необхідно також враховуватирозрізнення на новому і на попередньому місці роботи, особливості нової і колишньоїпрофесій, бо вони можуть бути істотними, що послужить серйознимбар'єром для професійної мобільності та проведення кадрової політикипідприємства [3].

Цілі і завдання системи управління адаптацією

Адаптація працівника на виробництві, ефективне управління цимпроцесом вимагають великої організаційної роботи. Тому на багатьохпідприємствах країни створюються спеціалізовані служби адаптації кадрів.
Однак організаційно це робиться по-різному: залежно від чисельностіперсоналу підприємства, структури управління підприємством, наявності таорганізації системи управління персоналом, націленості адміністраціїпідприємства на вирішення соціальних завдань у сфері управління виробництвом іінших моментів.

Служби адаптації працівника можуть виступати як самостійніструктурні підрозділи (відділ, лабораторія) або ж входить до складуінших функціональних підрозділів (як бюро, група і окреміпрацівники) - до відділу кадрів, соціологічну лабораторію, відділ праці ізаробітної плати і т.п. Іноді посаду фахівця з адаптації вводитьсядо штатного розпису цехових управлінських структур. Важливо, щоб службаадаптації була складовою ланкою загальної систем, управління кадрами напідприємстві.

Цілі системи управління адаптацією добре сформульовані у Кибанова іможуть бути представлені у вигляді схеми:

[1]

Завданнями підрозділу або спеціаліста з управління адаптацією вобласті організації технології процесу адаптації, за Кибанова, є:

. організація семінарів, курсів з різних питань адаптації;

. проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новим співробітником;

. інтенсивні короткострокові курси для керівників, знову вступників;

. спеціальні курси підготовки наставників;

. використання методу поступового ускладнення виконуваних новачком завдань;

. виконання разових громадських доручень для встановлення контактів нового працівника з колективом;

. підготовка заміни при ротації кадрів; проведення в колективі спеціальних рольових ігор по згуртуванню співробітників [1].

Функції та напрямки діяльності підрозділів

Структурний закріплення функцій управління адаптацією може проходитиза наступними напрямками:

1. Виділення відповідного підрозділу (бюро, відділу) в структурі системи управління персоналом. Найчастіше функції з управління адаптацією входять до складу підрозділу з навчання персоналу.

2. Розподіл фахівців, що займаються управлінням адаптацією, по виробничих підрозділах підприємства при скороченні, координації їх діяльності з боку служби управління персоналом.

3. Розвиток наставництва, який в останні роки на наших підприємствах незаслужено забуте [1].

Якщо говорити про конкретні заходи або етапах адаптації, то слідчітко розмежовувати функції безпосереднього керівника і менеджера зперсоналу. Так, наприклад, бачать Базаров та Єрьомін розподіл обов'язківв ході підготовки та реалізації програми орієнтації:

[2]

Як ми бачимо, значна частина обов'язків з профорієнтаціїперсоналу лежить на безпосередньому керівникові. Це підкреслюється в рядінавчальних посібників. Веснин в цьому сенсі є автором, широко розкриваєйого функції на всіх етапах - від «введення в посаду» до завершальнихетапів адаптації.

На його думку, при індивідуальному введення в посаду (яке, зновуж, переважно групового, так як більш ефективно і вимагає меншихвитрат), безпосередній керівник «вітає нового співробітника зпочатком роботи, представляє його колективу (розповідає біографію, особливовідзначаючи гідності), знайомить з підрозділом і обстановкою в ньому,докладно викладає вимоги, у тому числі і неписані, повідомляє протруднощі, які можуть зустрітися, і найбільш розповсюджені помилкив роботі, про майбутніх колег, особливо тих, у кого важкий характер, і тих,на яких завжди можна покластися, просити ради ... Керівникздійснює інструктаж, контроль за першими кроками новачка, виявляєсильні і слабкі сторони його підготовки, визначає реальну потребу вдодатковому навчанні, надає всебічну допомогу в адаптації »[4].

Безпосередньо процес адаптації також значно полегшуєтьсяучастю в ньому керівника. У його обов'язки входить проведенняпопередньої роботи з майбутніми колегами, з тим щоб новачка добрезустріли; призначення опікуна, перевірка стану матеріальних умовпраці.

Протягом першого тижня керівнику бажано щодня бачитися зпрацівником, дізнаватися про успіхи та допомагати усунути проблеми. Це дозволитьякомога раніше (ідеально протягом місяця) повністю скластиуявлення про його слабкості і достоїнства, взаємини вколективі, старанності, зовнішньому вигляді.

Керівнику доцільно завести картку контролю за адаптацією іпостійно тримати в полі зору цей процес. На першому етапі йому потрібнодопомогти новому співробітнику вибрати найбільш підходяще робоче місце, надруге - надати допомогу в освоєнні тонкощів своєї професії, натретьому - суміжних професій, а також залучати до справ колективу [4].

З усіма цими висновками важко не погодитися, тому що в сучаснихросійських умовах, коли більша частина організацій не може собідозволити не те що організувати окремий підрозділ, що виконуєвиключно функції адаптації персоналу, а навіть нормально функціонуючийкадровий відділ, який би складався з кваліфікованих співробітників, у цихумовах на плечі безпосередніх керівників лягати набагато більшефункцій.

Важко стверджувати, чи є концентрація адаптаційних функцій уруках керівника позитивним чи негативним моментом. Делегуючи йомуці функції, треба пам'ятати, що сам керівник теж є об'єктомадаптації, і що йому, часом, потрібно якийсь час на пристосування допідлеглим.

Соціально-психологічної адаптації керівників також приділено багатоуваги у Весніна. Він, зокрема, пише, що ця адаптація складна
«Перш за все через невідповідність рівня їх і нових підлеглих. Якщокерівник буде на голову вище колективу, останній не зможесприймати його вимог, і керівник по суті опиниться в положеннігенерала без війська; в іншому випадку колектив буде «стадом безпастуха ». Процес входження ускладнюється у тому випадку, якщо колишнійначальник залишається начальником більш високого рівня »[4].

У підручнику ж у Кибанова представлена, по суті, ідеалізована схемарозподілу функцій з адаптації персоналу між підрозділами. Але їїнеобхідно вивчати і намагатися до неї максимально наблизитися.

Для досягнення цілей адаптації в організаціях доцільно мати вдіючих підрозділах з управління персоналом фахівців абосамостійний підрозділ з управління профорієнтацією і адаптацієюкадрів. Штат такого підрозділу повинен складатися як мінімум з двохосіб: профконсультант (професійна орієнтація) і менеджер зперсоналу (відбір, підготовка та адаптація працівників).

Функції цього підрозділу повинні бути орієнтовані на працівників,яким потрібна допомога у професійній орієнтації та переорієнтації, атакож випускників підшефних шкіл, які стоять перед вибором своєїподальшої професії, і на нових працівників, які прийшли в організацію абоякі змінили місце роботи всередині її.

Підрозділ з управління профорієнтацією і адаптацією повинновиконувати такі функції:

. вивчення і прогнозування кон'юнктури ринку праці, проведення заходів щодо адаптації до нього, здійснення відповідної переструктуризацію кадрового потенціалу;

. найм та відбір персоналу з використанням професіограм і описів робіт, тестування та інтерв'ювання працівників з метою їх кращої профорієнтації;

. розстановка кадрів по підрозділах, ділянок, робочих місць, закріпленням ротацій і внутрішньовиробничих переміщеннями кадрів, формування стабільного трудового колективу;

. відбір лідерів з числа молодих працівників, що володіють талантом організатора;

. організація взаємодії з регіональною системою управління профорієнтацією і адаптацією на взаємовигідних умовах.

До обов'язків профконсультанта входять:

1. Професійна консультація для працівників підприємства.

2. Збір, накопичення інформації, вивчення та прогнозування кон'юнктури ринку, престижності професії.

3. Участь у наймі і відборі персоналу.

4. Організація (спільно з адміністрацією шкіл) роботи з профорієнтації школярів.

5. Налагодження зв'язків з ПТУ.

6. Організація обладнання кабінету профорієнтації на підприємстві.

7. Надання допомоги ПТУ і шкіл з обладнання тематичних стендів профорієнтації.

8. Організація розробки професіограм.

9. Організація тематичних вечорів для школярів.

10. Проведення в школах лекцій, семінарів із запрошенням робітників, керівників, спеціалістів управління підприємства.

11. Організація в школах виставок літератури про вибір професії.

12. Проведення групового обстеження професійної спрямованості школярів.

13. Організація лекторію для батьків школярів з питань профорієнтації.

14. Проведення в організації дня відкритих дверей.

В обов'язки менеджера з персоналу входять:

1. Ознайомлення з організацією; характеристика; умови найму; оплата праці.

2. Подання керівнику, безпосередньому начальникові, інструктора з навчання.

3. Організація екскурсії по робочих місцях.

4. Роз'яснення умов роботи, ознайомлення з функціями (спільно з керівником).

5. Організація навчання (спільно з відділом навчання).

6. Введення в колектив, уявлення співробітників (спільно з керівником) [1].

Програми адаптації

Як і при наборі кадрів, так і при введенні в посаду новачків важливозрозуміти основні мотиви, що зумовлюють для них необхідність роботи, атакож пов'язані з цим надії і побоювання. Більшість людей, приступаючи дороботі, хочуть швидше її освоїти і показати, що вони можуть впоратися з неюдобре. Однак незалежно від того, перша це їхня робота чи ні, новіспівробітники приходять в перший робочий день з безліччю природнихпобоювань. Для запобігання таких ситуацій необхідна продуманапроцедура введення в посаду або, іншими словами, програма адаптаціїперсоналу [5].

Програма адаптації являє собою набір конкретних дій,які потрібно зробити співробітникові, відповідальному за адаптацію. Урізних навчальних посібниках зустрічаються різні синоніми програм адаптації --їх також називають програмами орієнтації або просто орієнтацією. Суть цихявищ приблизно одна й та ж. Ми будемо користуватися терміном «програмаадаптації », тому що вважаємо адаптацію базовим і всеохоплюючим процесом,підкоряє собі введення в посаду і орієнтацію.

Більшість авторів розділяють програму на загальну і спеціальну
(спеціалізовану). Загальна програма адаптації стосується в цілому всієїорганізації. Різні автори включають в неї від 6 до 9 основних питань.
Найбільш повно, з нашої точки зору, викладена суть загальної програмиадаптації в підручнику Базарова і Єрьоміна. Відповідно до нього, в ході проведенняпрограми повинні порушуватися наступні питання:

1. Загальне уявлення про компанію:цілі, пріоритети, проблеми;традиції, норми, стандарти;продукція та її споживачі, стадії доведення продукції до споживача;різноманітність видів діяльності;організація, структура, зв'язку компанії;інформація про керівників.

2. Політика організації:принципи кадрової політики;принципи підбору персоналу;напрямки професійної підготовки та підвищення кваліфікації;сприяння працівникам у разі залучення їх до судової відповідальності;правила користування телефоном всередині підприємства;правила використання різних режимів робочого часу;правила охорони комерційної таємниці та технічної документації.

3. Оплата праці:норми і форми оплати праці та ранжирування працівників;оплата вихідних, понаднормових.

4. Додаткові пільги:страхування, облік стажу роботи;допомоги по тимчасовій непрацездатності, вихідні допомоги, посібники зхвороб в сім'ї, у разі тяжких втрат, допомоги по материнству;підтримка в разі звільнення або виходу на пенсію;можливості навчання на роботі;наявність їдальні, буфетів;інші послуги організації для своїх співробітників.

5. Охорона праці та дотримання техніки безпеки:місця надання першої медичної допомоги;запобіжні заходи;Попередження про можливі небезпеки на виробництві;правила протипожежної безпеки;правила поведінки при нещасних випадках і порядок оповіщення про них.

6. Працівник і його відносини з профспілкою:строки та умови найму;призначення, переміщення, просування;випробувальний термін;керівництво роботою;інформування про невдачі на роботі і запізнення на роботу;права та обов'язки працівника;права безпосереднього керівника;організації робочих;постанови профспілок?? політика компанії;керівництво і оцінка виконання роботи;дисципліна і стягнення, оформлення скарг;Соціальні: канали комунікації, поштові матеріали, розповсюдженнянових ідей.

7. Служба побуту:організація харчування;наявність службових входів;умови для паркування особистих автомобілів;

8. Економічні фактори:вартість робочої сили;вартість обладнання;збиток від прогулів, запізнень, нещасних випадків [2].

Після здійснення спільної програми слід перейти до спеціальної
(спеціалізованої). Вона охоплює питання, пов'язані конкретно з якимосьабо підрозділом або робочим місцем і здійснюється як у формахспеціальних бесід зі співробітниками того підрозділу, до якого прийшовновачок, так і співбесід з керівником (безпосереднім івищестоящим). До неї повинні бути включені наступні питання:

1. Функції підрозділу:цілі та пріоритети, організація і структура;напрямки діяльності;взаємини з іншими підрозділами;взаємини всередині підрозділу.

2. Робочі обов'язки і відповідальність:детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів;роз'яснення важливості цієї роботи, як вона співвідноситься з іншими впідрозділі і на підприємстві в цілому;нормативи якості виконання роботи і основи оцінки виконання;тривалість робочого дня і розклад;додаткові очікування (наприклад, заміна відсутнього працівника).

3. Необхідна звітність:види допомоги, яка може бути надана, коли і як просити про неї;відносини з місцевими та загальнодержавними інспекціями.

4. Процедури, правила, розпорядження:правила, характерні тільки для даного виду роботи або даногопідрозділу;поведінку в разі аварій, правила техніки безпеки;інформування про нещасні випадки і небезпеки;гігієнічні стандарти;охорона і проблеми, пов'язані з крадіжками;стосунки з працівниками, що не належать до даного підрозділу;правила поведінки на робочому місці;винос речей з підрозділу;контроль за порушеннями;перерви (перекури, обід);телефонні переговори особистого характеру в робочий час;використання обладнання;контроль і оцінка виконання.

5. Представлення співробітників підрозділу [2].

Ці програми можна використовувати як для первинної, так і длявторинної адаптації. Так як адаптація молодих працівників, які ще немають професійного досвіду, відрізняється тим, що вона полягає нетільки в засвоєнні інформації про організацію, але і в навчанні самій роботі,тому в програму адаптації обов'язково має входити навчання.

Особливі потреби в адаптації випробовують працівники старшоговіку. Вони також мають потребу в навчанні і їхні потреби десь схожі зпотребами молодих працівників, і їм часто важче вписатися вколектив. Свої особливості має адаптація інвалідів, співробітників,повернулися після проходження навчальних курсів. [1]

Особливо слід відзначити адаптацію жінок, що виходять на роботу післявідпустки по догляду за дитиною. Чим довше вона перебуває вдома,