Адаптація персоналу при злитті й реорганізації ЗАТ «Енерпред »

Менеджмент

ІКУТСКІЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Байкальська ІНСТИТУТ БІЗНЕСУ ТА МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Сибірсько-АМЕРИКАНСЬКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Проект за курсом:

«Організаційне поведінку »

Тема: Адаптація персоналу при злитті і реорганізації

ЗАТ« Енерпред »

Виконали

Антонов Віктор < p> Білих Микола

Ларіонова Наталія

Недвецкая Олеся

Іркутськ, 2001

ЗМІСТ

ЗМІСТ 2

ЗАГАЛЬНА ІНФОРМАЦІЯ 3
Історія ЗАТ «Енерпред» 3
Місія 3
Стратегія 4
Цілі 4
Товари та послуги 4

ДОСЛІДЖЕННЯ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ЗАТ «Енерпред» 5

Рівень індивідуального ставлення 5
Тест з Рокічу 5
Дослідження задоволеності 6
Висновки 7
Відданість компанії 8
Висновки 8

Рівень міжособистісних відносин 9
Взаємовідносини у групах 9
Взаємини з керівництвом 11
Висновки 12

Рівень організації 12
Розриви усередині системи організації 13

РЕКОМЕНДАЦІЇ ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ ЗМІН 17

Загальні рекомендації 17
Успішне налагодження інтеграційного процесу 17
Методики проведення інформаційної компанії 17
Навчання 18

ЛІТЕРАТУРА 19

ДОДАТКИ 20

ЗАГАЛЬНА ІНФОРМАЦІЯ

Історія ЗАТ «Енерпред»

1991 - У 1991 році в місті Усть-Ілімську була заснована фірма «Енерпред »--невелике приватне підприємство з виробництва та ремонту гідравлічногообладнання. Першими розробками стали 5 видів гідравлічногоінструменту, а перша партія склала 150 комплектів.
1994 - 1994 року «Енерпред» приймає рішення про переїзд в обласнійцентр - місто Іркутськ. У цьому ж році починається повноцінне співробітництвоз провідними машинобудівними підприємствами країни. Починаєтьсяформування системи виробничої кооперації, яка дозволилавикористовувати для виробництва комплектуючих високі наукомісткі технології,що застосовуються у військовій промисловості. ЗАТ «Енерпред» власними силамиздійснює складання інструменту з комплектуючих. Починається створеннядочірніх підприємств і дилерської мережі на території Росії, яка занайкоротший термін дозволила охопити практично всі регіони країни. Числопідприємств користуються продукцією марки «Енерпред», становить 500, аноменклатура вже складає 63 найменування.
1998 - Придбання власного заводу, необхідного для вирішенняподальшого підвищення якості та збільшення конкурентоспроможності продукціїза рахунок її здешевлення. Створено і зареєстровано вертикальноінтегроване товариство «ІрМаш», яке орендувало у простоюєіркутського заводу «Радіан» - площі 4го інструментального цеху.
1999 - Номенклатура виробів складає 100 найменувань. Підприємство берекурс на диверсифікацію виробництва. Створено ЗАТ «Ювенк-Енерпред»,випускає одні з кращих в Росії рукава високого тиску оригінальнійконструкції на основі імпортних комплектуючих. Московське підприємство ЗАТ
«Енерпред-Консалтинг Україна», основним видом діяльності якого були продажпродукції, приступає до розробок нової продукції, використовуючи науково -технічний потенціал Московської області. Утворено велике дочірніпідприємство ЗАТ «Енерпред» - закрите акціонерне товариство «СіЕлСі» -
«Силові електронні системи», що знаходиться в корпусах іркутського заводу
«Еталон». Основний напрямок діяльності виробництво конвеєрних вагта іншої електротехнічної продукції.
2000 - Дипломами фіналіста національного конкурсу Росії «100 кращихтоварів Росії », відзначені універсальний гідравлічний домкрат ДУ50п! 50 ігідравлічний насос НРГ7004, гідравлічний знімач СГ303250 ставпереможцем конкурсу.
З моменту заснування обсяг продукції, що випускається ЗАТ «ІрМаш» виріс вдвічі,чисельність трудового колективу - вчетверо, виторг більш ніж у 6 разів.
Саме виробництво збільшилося в троє - викуплено у власність десять зполовиною тисяч квадратних метрів цехових та інших виробничихплощ.
2001 - Починається робота з сертифікації продукції «Енерпред» за стандартом
ISO9002. На регіональному конкурсі «100 кращих товарів Росії» отримуютьдипломи ще 9 найменувань продукції.

Місія

Наше підприємство виробляє інструмент різного призначення, необхіднийв багатьох сферах діяльності.
Інтереси споживачів нашої продукції для нас найважливіше. Ми виробляємопродукцію стабільно високої якості, здатну задовольнити потребита очікування наших партнерів-споживачів.
Ми є одним з найбільш динамічно й інтенсивно розвиваються підприємств
Росії.
Наші фахівці - найважливіший фактор успішного процвітання і стабільногоекономічного становища нашого підприємства.

Стратегія

Виробництво професійного гідроінструмента для різних галузейпромисловості стабільно високої якості задовольняє вимогам іочікуванням споживачів.

Цілі

. Розширення ринків збуту, шляхом освоєння ринку Челябінської області і

Північно-заходу Росії, а також ринків ближнього і далекого зарубіжжя
. Покращення якості продукції та розширення номенклатури, шляхом залучення іноземного досвіду та інвестицій
. Скорочення собівартості продукції, шляхом збільшення виробництва.

Товари та послуги

Промисловий гідравлічний інструмент: насоси, домкрати, знімачі, преси,різальний інструмент, спеціальний інструмент, гайковерти, гайкорез,залізничний інструмент, автомобільний інструмент та додатковіприналежності.
Крім цього, ЗАТ «Енерпред» надає повний спектр сервісних послуг зщо випускається їм продукції.

ДОСЛІДЖЕННЯ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ЗАТ «Енерпред»

Для дослідження ситуації, що виникла в ЗАТ «Енерпред» в результатізлиття двох компаній - «Енерпред» і «Ірмаша», було проведено комплекснедослідження впливу цих змін на персонал обох компаній. Так, булиопитані співробітники різних рівнів, з цих компаній будь-якого віку.
Дослідження було розділено на три основних рівня: рівень організації вцілому, рівень міжособистісних відносин і персональний рівень. Данеподіл обумовлено тим, що при зміни, що відбуваються важливі всірівні організації та взаємодії в ній. При недостатньому розглядіхоча б одного рівня, можна допустити помилки у всіх інших.

Були проведені тести на виявлення основних цінностей співробітниківкомпанії, очікувань кожного співробітника і керівників відділів.
(індивідуальний рівень). Крім цього, було проведено інтерв'юваннячленів колективів, що визначає соціально-психологічний клімат уколективах на різних рівнях, - методика О. С. Михалюк та Н.Ю. Хрящової.
(рівень міжособистісних, міжгрупових відносин). І на закінчення, бувпроведено психологічний тест з метою визначити почуття співробітниківкомпанії по відношенню до їх організації (Енерпред) - тест на визначеннявідданості компанії (рівень організації). Крім цього, за результатамиінтерв'ю та персональних спостережень була визначена потужність корпоративноїкультури ЗАТ «Енерпред» (рівень організації) і загальні тенденції ворганізації.

Тести були поширені серед тих, хто прийшов з Ірмаша і з Енерпереда.
Всього співробітників Енерпред за цими тестами було опитано 15, а співробітників
Ірмаша - 14. З них чоловіки становлять лише 24% від загального числаопитаних, а жінки - 76%. Це ранжування зумовлене тим, щоколектив ЗАТ «Енерпред» становлять приблизно таку ж кількість жінок ічоловіків, що і в даній вибірці. Виходячи з рівного розподілу їхчисельності і повної відповідності загального числа трудящих в компанії,можна вважати результати цих тестів відповідають поточної ситуації,що склалася в Енерпред.

Рівень індивідуального відносини

На даному етапі оцінюються причина, що спонукала співробітниківвитрачати свою енергію, ставлення співробітників до різних змін вкомпанії та до усталених правил. Для виявлення позитивних і негативнихсторін відносин такого рівня було проведено кілька тестів.

1. Тест «Виявлення цінностей» (М. М. Рокіч)

2. Тест «Діагностика соціально-психологічного клімату групи» (Михалюк і хрящової)

3. Тест «Відданість компанії»

Тест з Рокічу

При проведенні тесту Рокіча, наша група поставила за мету виявитирозходження в цінностях співробітників, що прийшли з Ірмаша, і співробітників ЗАТ
«Енерпред». Результати тесту такі:

Таб. 1. Вибірка з тіста «Інструментальні цінності»

У результаті даного тесту, була виявлена певна особливість.
Перші і останні місця як у Енерпредовцев, так і у Ірмашевцев повністюзбігаються. Єдиний виняток склали Енерпредовци, які вздебільшого поставили на перше місце Исполнительность. Данахарактеристика стоїть на першому мете тому, що більшість опитаних --це підлеглі. Решта місць повністю відрізняються.

Так, на друге місце Ірмашевци ставлять і самоконтроль, і тверду волю,і терпимість, а Енерпредовци - відповідальність і чесність. Третє місцеподілили відповідальність і вихованість у Ірмашевцев і акуратність іефективність у справах у Енерпредовцев. Далі йдуть:

Таб. 2. Вибірка з тіста «Інструментальні цінності»

Як видно з результатів тесту, Енерпредовци налаштовані на роботу і надосягнення ефективної мети. Ірмашевци ж покладаються на особисті емоції і навідносини одна з одною. Це може бути викликано важким становищем Ірмашадо злиття його з Енерпред. Там, люди покладалися один на одного, щобвижити під час кризи. Можливо існувала певна налаштованістьна особисте взаєморозуміння. Відсутність такої підтримки в Енерпред повиннозначно вплинути на загальне бачення колишніх співробітників Ірмаша і змінитиїх налаштованість на роботу колективно, перетворивши її в індивідуальнувідповідальність. Це пояснює деяку екзальтацію у окремихспівробітників Ірмаша з приводу їхнього вступу в колектив Енерпредовцев.
Інша форма роботи, звільнення від нестабільності і вивільненийінтерес до нового дає енергію окремим працівникам, раніше був у складі
Ірмаша. Однак, деякі співробітники Ірмаша обережно вступають в колектив,не довіряючи своїм колегам, - цінності різні, як різний і ставлення дороботі.

Дослідження задоволеності

При дослідженні персональної задоволеності співробітників обохкомпаній тією ситуацією, яка склалася після злиття, були з'ясованідеякі закономірності, які й пояснили поведінку багатьох співробітниківв компанії і що склалася атмосферу.

Ранжування було запропоновано з організації, умов та утриманняроботи, заробітної плати, відношенню з колективом і з керівництвом,об'єктивністю оцінок і перспектив зростання. Кожен параметр оцінювався від 0до 3, при цьому 0 означав повне незадоволення, 1 - частковенезадоволення, 2 - часткове задоволення, 3 - повне задоволення.

При такому розкладі ставлення співробітників, можна чітко виділити групу
Ірмашевцев і групу Енерпредовцев. У таблиці 3 представлена вибірка зкожної групи осіб. Жирним шрифтом позначені відповіді груп Ірмашевцев, простим
- Енерпредовцев.

| Задоволення | | | | |
| Організація праці | 2 | 2 | 0 | 3 |
| Зміст роботи | 2 | 2 | 2 | 2 |
| Умови роботи | 0 | 2 | 2 | 3 |
| Заробітна плата | 1 | 2 | 0 | 1 |
| Відносини в колективі | 2 | 3 | 3 | 2 |
| Відносини з керівництвом | 2 | 2 | 2 | 1 |
| Стиль та методи керівництва | 1 | 3 | 2 | 1 |
| Можливість впливати на справи фірми | 1 | 1 | 2 | 1 |
| Перспективи зростання | 0 | 1 | 1 | 3 |
| Відношення до потреб працівників | 3 | 1 | 1 | 3 |
| Об'єктивність оцінки | 0 | 1 | 1 | 2 |

таб.3. Вибірка і тесту з задоволеності

Виходячи з даного дослідження, були отримані наступні результати:

1. більшість Ірмашевцев незадоволені перспективою особистого розвитку службовими сходами, об'єктивністю оцінки та можливістю впливати на справи фірми;

2. більшість Енерпредовцев незадоволені організацією праці, заробітною платою, об'єктивністю оцінки, стилем і методами, які використовує керівництво і можливістю впливати на справи фірми.

В результаті цього, можна вивести деякі проблеми, від яких дужесильно залежить продуктивність і ефективність кожного співробітника відділів ікерівництва.

Висновки

Багато співробітників, особливо Ірмашевци, потрапивши в певний колектив,відкривають у собі здатність об'єктивно оцінювати що відбувається ситуацію
(метафора з жабою). Так, більшість з них невдоволено об'єктивністюоцінки власної праці. Деякі Ірмашевци вважають, що їхкерівники взагалі не можуть оцінити їхню працю через низькийпрофесійного рівня. Поки що, ніхто з Ірмашевцев не покладається на будь -або зростання. Це обумовлено тим, що вони вважають всі перспективні місцязайнятими Енерпредовцамі. Тому, надалі ці два перерахованих вищефактори можуть зіграти найважливішим роль у взаєминах один з одним.
Іншими словами, колишні співробітники Ірмаша і співробітники Енерпред будутьпротистояти один одному і боротися за «місце під сонцем». Це можевикликати хвилю догляду їх компанії як з того, так і з іншого боку.

Незадоволення можливістю впливати на справи фірми єпоказником низької мірою делегування повноважень. Ця проблемаобумовлена взаємовідносинами з керівниками. Співробітники не отримуютьналежного задоволення від виконаної роботи, отже, мотивація доподальшого створення цікавих робіт, пропадає. Звичайно, весь процесробіт підтримується загальним баченням успішної компанії, але даназавуальованість проблем не може довго залишатися без наслідків,тому, чим швидше налагодиться процес взаімоотноешній між співробітниками ікерівниками, тим швидше зміниться ставлення кожного члена компанії досвоїй роботі. З-за цього і відбуваються збої в задоволенні співробітниківорганізацією роботи та заробітної плати. Зміни повинні перш за всепочинатися на верхніх рівнях і закінчуватися на самих нижніх.

Відданість компанії

Цей тест включає 12 питань, що визначають рівеньвідданості компанії і показує, де люди більш віддані компанії а денемає. У Карті 1 можна побачити ранжування вибірки відповідей співробітників
Ірмаша і Енерпред.

Карта 1. Карта з тіста «Відданість компанії»

Результати цього тесту показують ставлення співробітників до компанії.
Світлі частини на карті вказують на гарне суперпозітівное ставлення.
Самий темний колір вказує на негативне сприйняття компанії, її цінностейі ставлення до неї. Проміжний колір дає середнє за силою ставлення,яке, однак, може змінитися виходячи з політики компанії по відношеннюдо кожного працівника фірми.

Як видно з результатів проведеного тесту, невизначену позиціюзаймають Ірмашевци, які ще не визначилися у своєму ставленні докомпанії. Хоча можна помітити, що негативні зміни все ж таки існують інабирають свою силу. У Енерпредовцев, як і слід було очікувати, великийвідсоток відданих людей, які обожнюють свою справу і прагнуть до гарнихрезультатами. Хоча деякі Енерпредовци не позбавлені негативного ставлення докомпанії. Окремі особи вважають, що ця компанія не найкраща, в якійвони могли ви працювати.

Крім цього, 83% всіх опитаних є людьми з власнимикритеріями оцінки свого статусу. Вони дуже дорожать своїм становищем укомпанії і ні за що не проміняють його на більш низький статус. Скоріше вонипідуть з компанії, «чим будуть працювати на таку».

Висновки

Больніство Енерпредовцев віддані своїй компанії, хоча і не безпевних «але». По-перше, вони дорожать своєю посадою. По-друге,деякі Енерпредовци не вважають цю компанію найкращою і повністющо відповідає їхнім здібностям.

Ірмашевци ж не зовсім впевнені у своєму ставленні до компанії івисловлюють деяку невизначеність у цьому сенсі. Вже простежуєтьсянегативність в оцінці і складається тенденція збільшення негативногосприйняття компанії.

Дані результати показують, що компанія повинна намагатися створитикращі умови для своїх співробітників, що їм було легше адаптуватися дозмінам і працювати згідно зі своїми здібностями.

Рівень міжособистісних відносин

Взаємовідносини у групах

Дослідження соціально-психологічного клімату дозволяє оцінити, яклюди взаємодіють між собою, в групах і між групами. У ходідослідження було проведено декілька тестувань з метою виявити основнінедоліки і позитивні моменти міжособистісних відносин.
Даний тест показав наступні результати:

68,4% всіх опитаних працівників показали, що їх колектив, в основному, позитивного характеру;

28,6% вважають, що їхні колеги «всякі »за характером;

3% вважають, що їхні колеги малоприємні люди.
Виходячи з цього, більшість співробітників вважають, що їх колектив - цілкомхороші люди, які володіють в цілому позитивними якостями. При цьому,співробітники, спочатку працювали в Енерпред, висловлюють більше реалізмуз приводу своїх колег, тому серед них найбільше вибрали 2 і 3варіанти відповідей. Співробітники, що прийшли з Ірмаша, висловлюють більшеоптимізму. Крім того, люди, що займають більш високе положення, івідповідають більш реально і, отже, їхні відповіді несуть більш негативнузабарвлення.
На питання чи добре, якби члени колективу жили близько один від одного

67,1% відповіли, що не знають

16,3% вважають, що скоріше ні, ніж так

16,6% погоджуються, що це скоріше добре
Серед відповідей виділяються відповіді Ірмашевцев, які відповіли «не знаю» вбільшості випадків. Невпевненість у відповідях складається, мабуть, черезза невеликого досвіду роботи в даному колективі. Крім цього, негативнівідповіді прозвучали саме з боку Ірмашевцев і деяких Енерпредовцев.
Ця картина показує, що працівники з Ірмаша важко входять вколектив і намагаються триматися осторонь. Працівники ж з Енерпредпереживають з-за ситуації, що склалася в колективі і відчувають деякунезадоволеність через злиття двох компаній.

Співробітникам і Енерпред і Ірмаша була запропонована шкала від 1 до 9, вякої 1 означає, що колектив дуже подобається, і 9 - не дуже подобаєтьсяколектив співробітників. Результати даного тесту такі:

Рис. 1. Шкала ставлення до колективу

Вихідні дані цього тесту показали, що на позначці 4 знаходяться вбільшості Енерпредовци, а на позначці 1 - Ірмашевци. З цього можназробити висновок, що невдоволення тим розподілом, що склалися після злиттядвох колективів, росте в основному у Енерпредовцев, так як колишній уклад,до якого вони звикли і колектив, який був для них опорою роботи,радикально змінився.

Інші рівні даного тесту показують існуючу обізнаністьспівробітників і Енерпред і Ірмаша про ділові та особисті якості більшостічленів колективу.

Рис. 2. Шкала визначення характеристик колективу

Спілкування один з одним у колективі проходить на діловому рівні. Люди,в основному, звертаються за допомогою тільки з приводу роботи, спілкування невключає особистих, приватних розмов. Охарактеризувати особисті якостібільшості з свого колективу зважилися жінки. Чоловіки ждотримувалися нейтральної позиції і не змогли вказати особисті якостісвоїх колег.
На запропоноване запитання, погодилися б співробітники компанії провести відпусткуразом зі своїми колегами, відповіді розподілилися наступним чином:

58,6% не знаю

41,4% ні
Результати даного питання можна описати як однозначні і радикальні.
Співвідношення між Енерпредовцамі і Ірмашевцамі було практично однаковим.
Більшість Ірмашевцев відмовилися винести певну відповідь і сказали «незнаю », а більшість Енерпредовцев відмовилися проводити відпустку зі своїмиколегами. Це обумовлено тим, що постійної роботи разом вистачає для їхспілкування. Особисте життя більшості членів колективу побудована на постійномурозподіл робочого і неробочого часу, при тому, що робочий часнастільки додано, що потреби поєднувати особистий час з колективом,немає.
При інших питаннях з'ясувалося, що Ірмашевци ще не до кінця увійшли доколектив, і погано знають своїх колег. Але, як це не дивно, Енерпредовцидосить зневажливо ставляться до своїх колег. Багато хто з них незнають як відбуваються явзаімодействія в самому колективі і між різнимивідділами.

Більшість опитаних вважають, що в їхньому колективі досить здороваатмосфера

| Працьовитість | 4 |
| Громадська активність | 3,7 |
| Професійні знання | 4 |
| Турбота про людей | 4 |
| Вимогливість | 4,8 |
| Чуйність | 4 |
| Товариськість | 4,5 |
| Здатність розбиратися в людях | 4 |
| Справедливість | 3,8 |
| Доброзичливість | 3,8 |

Рис. 4. Ступінь якостей керівника

Виходячи з наведених вище оцінок, співробітники найбільше виділилипрацьовитість, професійні знання, турботу про людей, вимогливість,чуйність і товариськість. Найвищі оцінки отримали керівникивідділів за вимогливість - 4,8 бали і товариськість - 4,5 бала.
Справедливість же і доброзичливість залишаються на досить низькому рівні.
Це пояснюється тим, що співробітники не бачать об'єктивності в оцінцікерівників, хоча і беруть їх бажання спілкуватися і бути в курсі всіхсправ, але цей стиль не вказує на доброзичливість намірів.
Вимоги знаходяться на першому місці, що говорить про жорсткість більшостікерівників, незалежно від їх статусного положення.
100% всіх опитаних вважають, що їхні керівники роблять на роботувеличезний вплив, але мало хто з них вказав на своїх керівників як налідерів.

У Енерпред існують неформальні лідери, які користуються великимвпливом на колектив, однак, формальні керівники не єлідерами. Їх шанують як керівників, але не сприймають як лідерів.

Лідер повинен:

1. високо цінувати чужі ідеї і вміти слухати і сприймати їх

(в даному колективі це якість у керівників відсутній)

2. формувати згуртування відділу, концентруючи на спільному баченні колективу, питаннях стратегії роботи, і заряджати своєю енергією інших (часто все відбувається навпаки, співробітники є ініціаторами роботи, - багато хто вважає своїх керівників ледачим і з низькими професійними знаннями

(28 %))

3. орієнтувати на розвиток своїх співробітників, забезпечувати їх ресурсами, необхідної зворотним зв'язком, навчаючи і навчаючи

(співробітники самі просять додаткові ресурси, результати їх роботи нерідко присвоюються їх керівниками)

Однак позитивні лідерські якості в деяких керівниківіснують. Наприклад, керівники намагаються внести до своїх співробітниківідею успіху і радості від важкої праці. «Все, що співробітники роблять --націлене на успіх компанії », - таке ставлення більшості співробітниківговорить про успішну роботу їх керівників на користь цього.

Серед явних формальних лідерів можна виділити Творогова А.Г., якогоповажає як хорошого керівника навіть генеральний директор. У його якостівходять професіоналізм, здатність розбиратися в людях, товариськість івимогливість. Виходячи з непрямих результатів, Творогов, перебуваючи намісці першого заступника, користується величезним впливом у всіх своїх прямихпідлеглих і навіть багатьох співробітників відділів. Він швидко і оперативновирішує багато питань. До нього швидше звертаються по допомогу, ніж до кого бто не було.

Висновки

Рівень міжособистісних відносин у Енерпред навіть після приходу співробітниківз іншої компанії досить високий. Згуртованість на грунті ділового спілкування,дозволяє досягти певних результатів в роботі. Багато Ірмашевцивисоко цінують ті відносини, які присутні в колективі. Однак,деякі проблеми слід негайно взяти до уваги і постаратисязнайти рішення.

1. відсутність формального лідерства в колективах

2. незадоволеність справедливістю відносин

3. відсутність делегування повноважень, при делегування роботи
На всіх рівнях ієрархії простежується чіткий поділ накерівників і підлеглих. Це формує певний розрив між ними істворює бар'єри до взаєморозуміння і ефективності в роботі.

Рівень організації

На даному етапі дослідження розглядається фірма в цілому, їїкультура, і стратегія, - все те, що дозволяє співробітникам фірми легкоадаптуватися до змін і вселяє в них впевненість. При проведеннідеяких тестів, були виявлені певні розриви усередині компанії.

Аналіз цих розривів допоможе зосередитися на існуючих проблемахі зрозуміти які зміни потрібно внести в культуру компанії, щоб вонадопомогла прискорити процес адаптації персоналу до змін і зміцнити своєстановище в очах своїх співробітників.

Таб. 6. Розриви усередині системи організації

| "Розрив" | Можливі позитивні | Можливі негативні |
| | Моменти | моменти |
| Діапазони | Такий стан можливо і | Працівники можуть не |
| відповідальності чітко | буде адекватно у випадку | розуміти, навіщо |
| не визначені. | розмежування керівництва | необхідно виконувати |
| | І персоналу, де | чиїсь розпорядження; |
| | Взаємозамінність може | відхід від |
| | Допомогти при вирішенні багатьох | відповідальності за |
| | Проблем | прийняті рішення; |
| | | Частина керівників |
| | | Перевантажена й |
| | | Навпаки; |
| | | Несвоєчасність |
| | | Вирішення питань. |
| Відсутність повноважень | "Економія коштів" | Придушення ініціативи; |
| для прийняття | | зайва витрата часу; |
| оперативних рішень у | | не оперативність |
| співробітників | | вирішення питань |
| Розходження між | Попадання в стадію | Опір |
| цінностями Ірмашевцев | розморожування, що | співробітників і боротьба |
| і Енерпредовцев | приводить до відкриття | між ними, надмірна |
| | Здатності до научіння | конкурентність |
| Більшість | Прийняття більшою | Накопичення |
| Ірмашевцев та | відповідальності на себе | незадоволеності |
| Енерпредовцев | при вирішенні дрібний | може призвести до |
| незадоволені | проблем і спроба | виходів з компанії, |
| перспективою особистого | власне організувати | витоку інформації та |
| росту по службовим | свій робочий день | зниженням мотивації до |
| сходах, | по-своєму. | роботі |
| об'єктивністю оцінки | | |
| і можливістю впливати | | |
| на справи фірми, а | | |
| також організацією | | |
| праці та заробітної | | |
| платою. | | |
| Енерпредовци не | ---- | Можливий відхід з |
| вважають дану | | компанії, |
| компанію кращою і | | заморожування |
| повністю відповідає | | співробітників у |
| їх здібностям. | | Нестійкому |
| Ірмашевци ж не | | стані, так, що їх |
| зовсім впевнені в | | ставлення не зміниться |
| своє ставлення до | | |
| компанії та | | |
| висловлюють деяку | | |
| невизначеність у | | |
| цьому сенсі. | | |
| Відсутність | Це може призвести до | Великий вплив |
| формального лідерства | появи в групах нових | неформальних лідерів |
| в колективах | лідерів і зміцненню вже | може призвести до |
| | Існуючих лідерів. | дізорганізаціі роботи |
| | | Та до розбіжностей з |
| | | Формальними |
| | | Керівниками. |

Дана таблиця охоплює більшість проблем в організації, якіперешкоджають нормальному ходу роботи і поступової, безболісноїадаптації персоналу до нових умов.

При проведенні тесту на виявлення очікувань співробітників були виявленінаступні тенденції:

В основному, очікування набувають загальний характер і нічим не відрізняютьсяодин від одного. Даний розподіл обумовлено тим, що багато співробітниківформально поставилися до цього тесту і не висловили особливої думки по всіхнеобхідним параметрам. Даний тес не може бути показовим і приймаєтьсядо уваги як формальне узагальнення існуючих проблем.

Згідно узагальненому тесту на виявлення організаційної потужностікультури, культура Енерпред була визначена як помірно потужна. Силаорганізаційної культури залежить від організаційного устрою компанії.
Отже, як строго ієрархічної компанією з сильним вертикальнимрозподілом, Енерпред не може не мати організаційну культуру нижчепотужною. Такі структури, як правило, закриті від прямого зовнішнього тиску,і носять строго збалансовані рівневе розподіл. Хоча потужністьорганізаційної культури досить висока, це обумовлено наявністю правилі норм, які негласно визначені в компанії. Будучи лідером на ринку,
Енерпред постійно спрямовує свою політику в русло необхідностіефективної діяльності, слідування місії і цілям. Встановлення довгостроковихцілей, церемоніальна підтримка іміджу, підтримання загального бачення компаніїє основними характеристиками організаційної культури Енерпред.

ВИСНОВОК

Форми опору персоналу

У багатьох співробітників обох компаній складаються різні формиопору змінам. Достатньо велика кількість людейнезручність у зв'язку з новими умовами роботи. Багато хто прагнуть уникнутипроблем, спостерігаючи за тим, що відбувається в компанії. Беручи політикуневтручання, вони загальмовують процес адаптації і вводять елементневизначеності в саму компанію. Цю тактику впровадили і успішно втілилибільшість Ірмашевцев. Тому в багатьох тестах можна помітити елементиневизначеності у відносинах, як між людьми, так і в особистихвзаєминах з персоналом з усіх рівнів компанії. Серед Ірмашевцевє і ті, що приймають форму порівняння того, де вони накоділісь дозлиття компанії і де вона працюють зараз. У таких людей зазвичай дужерізко виражається негативізм по відношенню до всього. У тестах їхні відповіді булименш позитивними і більш негативними по відношенню до роботи, людям ікерівникам. Іншу форму опору - коли виникає поняття, щощось треба міняти, але все ж таки навколишній подобається - знов-таки взялидеякі працівники, що прийшли з Ірмаша. У їх відповідях відчуваласяневизначений?? а екзальтація з приводу або колективу, які форми роботиодночасно із засудженням певних параметрів роботи і незгодою ззайвою тратою часу на те, що так сильно вихваляв.

У Енерпредовцев сприйняття ізменіеній більш спокійний, тому щонегласно політика компанії націлена на зміни у зовнішньому середовищі, томупідсвідомо ці зміни сприймаються і у внутрішньому середовищі здеяким спокоєм. Багато співробітників взяли тактику самозміни іприйняття будь-яких змін як належного. Через запеклого опорузлиття, деякі працівники Енерпред пішли з компанії за власнимбажанням. Якщо в жовтні ця цифра становила 19 чоловік на місяць, то влистопаді число що пішли вже досягло 22. Якщо дані цифри порівняти з минулимроком, то кількість звільнень почни виросло в 3,5 рази. Необхідно зауважити,що ці звільнення спостерігалися в робочому складі в більшості. Цеобумовлено тим, що серед робітників і співробітників самих нижчих класів укомпанії недостатньо добре була проведена політика змін. Можнаприпустити, що тенденція звільнень буде збільшуватися через відсутністьвідповідної політики з боку керівництва. У багатьох Енерпредовцев додосі присутня нерозуміння самого акту зміни. «Навіщо все це булопотрібно? Хіба без цього не можна було обійтися? »- Такі слова можна булопочути від деяких працівників відділів, які в основному не пов'язані такміцно зі злиттям (відсутність прийшли з Ірмаша в їх відділ).

Опір найкраще долати обговоренням проблем методомпрямих контактів, лицем до лиця. Як правило, в результаті з'ясовується, щоне були як слід роз'яснені цілі змін або люди просто не зрозуміли,що до змін примушує сам ринок. Проте уникнути опорівнеможливо. Необхідно спробувати вирішити виниклі проблеми і зменшитирівень опору настільки, наскільки це можливо.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Дане дослідження дозволило оцінити процес адаптації персоналу дозмін всередині організації і виявити основні проблеми, що відбуваються всередовищі працівників компанії. Наведені нижче рекомендації допоможуть вирішитидеякі з цих проблем або власними силами, або за допомогоюфахівців з боку. Здійснення даних кампаній необхідно дляпрацівників Енерпред і Ірмаша пристосуватися до нових умов праці табезболісно пережити цей процес.

Загальні рекомендації

Успішне налагодження інтеграційного процесу

Успішно проведений інтеграційний процес має починатися з продуманоюінформаційної компанії, яка завантажується якомога раніше. Тільки колипрацівник ясно уявить собі, що ж відбувається навколо, він буде здатнийактивно включитися в процес адаптації до нових організаційних змін.
Туманність цілей та перспектив як у всій компанії, так і для конкретногоіндивіда в ній, як раз і ведуть до стану неспокою, страху, тривоги,фрустрації співробітника, що і приводить до опору змінам. Томудуже важливо сделат