Американська і Японська школи менеджменту

Зміст

Вступ ................................................. ................... ............................................. 3
Американський стильуправління ................................................. .............. 4
1. Американська діловитість і вміння організовувати .............. 4
2. Забезпечення компетентності персоналу і розвиненість індустріївдосконалення менеджменту ................................. 8
3. Стратегія та управління виробництвом в американськихфірмах ................................................. ..................... ......................... 10
II. Японський стильуправління ................................................. ................. ..... 14
1. Направлене зміна стратегії управління ....................... 17
II. 2. Особливості принципів стратегіївиробництва .................... 18
III. Порівняльний аналіз американкою і японської стратегіїуправління ................................................. ................. ........................................... 27
Висновок ................................................. ................. .......................................... 31
Список використаної літератури
.................................................. ............... 33

1. Введення.

У культурі розвинених капіталістичних країн поняття менеджмент дужечасто межує з поняттям бізнес. Бізнес - це діяльність,спрямована на отримання прибутку шляхом створення і раелізаціі певноїпродукції або послуг. «Управління бізнесом» - це управління комерційними,господарськими організаціями. Поряд з цим практично як синонімзастосовується термін «ділове адміністрування». Термін «менеджмент»застосуємо до будь-яких типів організацій, але, якщо мова йде про державніорганах будь-якого рівня, правильніше використовувати термін «державнеуправління ».

На сьогодні в світі діють три основні моделі побудови системибізнес-освіти.

Перша, традиційна, яку можна назвати німецької, заснована наідеї підготовці кваліфікованого керівника. В рамках цієї моделівиділяється, по-перше, вища професійна освіта, що дає базовізнання і спеціальність (інженерну, економічну, юридичну абоінженерно-економічну), яка має пряме відношення до технічної,економічної або управлінської діяльності підприємств, по-друге,підвищення кваліфікації керівників, що здійснюється вже в процесіпрактичної роботи, як правило, на короткостроковій основі. Останнє ставитьсвоєю метою придбання слухачами спеціальних знань і вмінь, якінеобхідні для конкретної роботи в галузі управління та господарськоїдіяльності. Сюди ж примикає і професійна перепідготовка як більшгрунтовна форма розвитку знань і умінь аж до отримання новоїспеціальності в області бізнесу, менеджменту або підприємництва.

Друга модель, американська, заснована на формування так званогопрофесійного менеджера. Вона передбачає отримання вищоїпрофесійної освіти в галузі менеджменту на базі вже наявногодиплома про загальну вищу освіту в обсязі бакалавріата за будь-якоюспеціальності. Однак, як правило, в рамках американської моделі, першніж здобути вищу професійну освіту в галузі менеджменту,людина повинна накопичити певний практичний досвід роботи, щоб зсерединизрозуміти, що таке бізнес і менеджмент в реальному житті. Лише після цього вінвибирає «кар'єрний шлях» менеджера і знову повертається в систему вищоїпрофесійної освіти для придбання серйозних знань саме вгалузі бізнесу та менеджменту, які стають для нього головноюпрофесією.

У Європі найбільш близько до американської моделі в даний час стоїтьбританська система бізнес-освіти, хоча в ній питому вагу становлятьпрограми навчання без відриву від виробництва, а германська модель донедавнього часу домінувала в Австрії, Швейцарії та інших країнах Європи.

Більшість західно-європейських країн, серед яких лідирують Італія,
Франція, Іспанія та Нідерланди, дотримуються змішаної моделі, в якійпоєднується традиційна європейська система вузівської підготовкинімецького типу з американською. Шкіл, що перейшли до такої моделі, в Європівже кілька сот.

Американський шлях формування професійних менеджерів має яскравовиражених опонентів. Так, в Японії, наприклад, існує лише три школибізнесу, головним чином для підготовки тих, хто має намір працювати закордоном. Керівників готують самі фірми на основі концепції «навчанняза допомогою досвіду », планомірно переміщаючи їх по різним посадам. Цедозволяє пізнати специфіку різних аспектів бізнесу і досконаловивчити свою фірму. Лише у віці близько 35 років співробітники мають шансотримати першу керівну посаду. На японських фірмах вчаться всі - відробітників до президента, і головна відповідальність за це покладається накерівників кожного з підрозділів, старші вчать молодших. Напрямокпрактиків на навчання в сторонні навчальні центри - справа не часте, хоча,наприклад, на фірмі «Мацусіта денкі» існує Академія Мацусіта, дездібних молодих людей з вищою освітою навчають ще цілих п'ять років.
Але це швидше виняток з правил.

Далі ми докладно розглянемо більш докладно на американської та японськоїшколах менеджменту та проведемо їх порівняльний аналіз.
Американський стиль управління.
У процесі утворення та розвитку Сполучених Штатів Америки формувавсяамериканський стиль управління. Особливості цього стилю зумовлені такимифакторами створення американського суспільства, як відсутність пережитківфеодалізму, а також освоєння території і багатств країни енергійними,честолюбними і винахідливими іммігрантами.
Проведений аналіз безлічі джерел показав, що найбільш характернимирисами американського стилю управління є діловитість,організаторські здібності, забезпечення компетентності персоналу тарозвиненість «індустрії вдосконалення» менеджменту.
1. Американська діловитість і вміння організовувати.
Більшість фахівців у галузі менеджменту, державних іполітичних діячів ставили і ставлять цю рису на перше місце.
Для колишнього СРСР характерною була ідеологічна практика «оцінки стилюзверху », що як би встановлювала і дозволяла подальше користування
«Оцінними установками». У зв'язку з цим симптоматична характеристика,дана І.В. Сталіним: «Американська діловитість є ... протиотрутоюпроти «революційної» маніловщини і фантастичного письменництва.
Американська діловитість - це та нестримне сила, яка не знаєперепон, яка розмиває своєї діловитою наполегливістю всі і всякіперешкоди, яка не може не довести до кінця раз розпочату справу, якщонавіть це невелика справа, і без якої не мислима серйозна будівельнаробота ». [1]
Які ж конкретні ознаки американської діловитості?
Перш за все вона виявляється в таких якостях персоналу, якцілеспрямованість, наполегливість та вміння доводити до кінця розпочату справу.
Не випадково, що саме в американському менеджменті була розроблена іреалізована в найрізноманітніших проявах на різних рівнях концепціяуправління за цілями (МВО).
Характерним проявом американської діловитості фахівці також вважаютьпрагнення до вигоди, доходу. Справді, навіщо прагнути до мети, якщовона не обіцяє заробітку? «Той, хто не дихає повітрям прибутку, той задихнетьсяв діловому світі. Ділові американці вважають, що всяка справа повинна бутивигідним, тобто дати виграш у грошах, у часі і попутно в
... задоволенні ». [2] Цим пояснюється прагнення американців вникати вдеталі справи, підходу, методу, засоби, системи, цікавитися новинками,вивчати досвід інших країн.
Американські керуючі вважаються майстрами вичавлювати максимум вигоди зствореного справи, ситуації, що склалася. Те, що не обіцяє виграшу абозіграло свою роль, як правило, закидається або «забувається». У періодсприятливої кон'юнктури справа ведеться ініціативно і енергійно, вичавлюєтьсямаксимум з людей, устаткування, часу. Дана сторона американськоїділовитості породила три «ділових правила»:
Роби те, що окупається, приносить дохід.
Обирай ефективні засоби досягнення цілей.
Умій знаходити і використовувати необхідні ресурси.
Американська діловитість проявляється також у вмінні оцінювати, вважати. Пристворення, ведення і покращенні справи американці вміють оцінювати плюси імінуси, підрахувати можливі витрати і вигоди.
У сфері управління в США, мабуть, немає того, що не отримувало б грошової ітимчасової оцінки. Час - це гроші, а гроші, в свою чергу, - цечас. Це, по-перше, обумовлює організацію роботи таким чином, щомарно не витрачаються час, гроші, сили та матеріали. По-друге,стосовно до американського менеджменту можна знайти багато так званихусереднених цифр і даних, які використовуються для характеристики тієї чиіншої проблеми. І, нарешті, видається багато літератури, методико -практичного характеру з питань скорочення адміністративно -управлінських витрат, за економії часу. Хто не вміє оцінювати івважати, той (за інших рівних умов) не може ефективно керувати.
Тому система підготовки курсів підвищення кваліфікації керуючихвключає багато дисциплін, розділів і тим, що спрямовані наформування і розвиток цього важливого і необхідного вміння.
Сильним ознакою американської діловитості є також єдність слова ісправи.
Американський менеджер вірний і відданий узятих зобов'язань, свого слова,букви підписаного контракту. Виконати усне або зафіксоване слово --це свого роду «діловий азарт», в якому сконцентровані честь, престиж,совість і професіоналізм керівника. Слово, що наведено вище, - це свогороду початок і продовження справи, а не слово про справу, яка не будезроблено. За правилами етики бізнесу невиконане обіцянку, порушене словотягнуть за собою найгірше з покарань - підрив довіри до менеджера, віднесеннядо розряду «бюлетенів».
Слово по-американськи - це не засіб відкладання чого-небудь «на потім»,не в одну мить засіб заспокоєння або «управлінської терапії» (ценадзвичайно поширене в сучасній Росії), а засіб практичногорішення або прискорення справи. Єдність слова і справи історично піднеслиамериканського керівника та створили йому репутацію ділової людини.
До прояву американської діловитості слід віднести також стислість іясність слова.
У даній стороні ділова розмова, реалізується правила економії мовних засобів.
Багатослівність - це один з ворогів організації та управління. Є,звичайно, керівники, які багато говорять і багато роблять, але для цьогопотрібні особливі здібності чи талант «делоговорлівості». Як правило,діловитість не уживається з багатослівністю.
У США є керівництва, що містять рекомендації щодо «правил розмови»
- По телефону, з підлеглими (особливо наголошується, в яких випадках не потрібноекономити час, а поговорити і послухати), з аудиторією. В інструкціях,буклетах, настановах, рекомендаціях часто поряд і замість сліввикористовуються дохідливі, ясні і професійно виконані малюнки, схемита діаграми. Графічне слово - це також сильний інструмент в поясненнях,напуття, ілюстраціях і навчання.
Виховання в дусі стислості і ясності слова дозволяє американцям створюватименші за обсягом звіти, які легше сприймаються і, найголовніше,прочитуються тими, кому вони адресовані. Відомо, що проблема «читаннядокумента »- одна з найболючіших в умовах великої кількості й обсягудокументів.
Тривалий час США залишалися «Меккою організації», куди приїжджалифахівці та творчі бригади, щоб не тільки на власні очі переконатися в цьомуумінні американських менеджерів, а й перейняти їх організаційно -управлінський досвід.
Є інші країни, менеджери яких не позбавлені цього вміння. У ційзв'язку з цим виникає питання: «У чому ж полягає специфіка американськоговміння організовувати? ».
До організації будь-якої справи американський менеджер підходить доситьретельно, з огляду на по можливості всі сторони, які визначають успіх
(або неуспіх) справи. В організації немає дрібниць! Тому американськомуменеджеру не властива робота «навалом, нахрапом, натиском».
Ефективність будь-якої організаційної системи або організації визначається впершу чергу її відпрацьована з різних позицій - правової, кадрової,матеріальної, фінансової, тимчасової, зовнішніх умов і т.д.
Американський робочий привчений працювати в умовах високого рівняорганізації праці. Найголовніше: він не ставиться на умови «подвійнийзайнятості », тобто працювати за себе і недоліки в організації роботи.
За рахунок високого організаційного рівня забезпечується високапродуктивність роботи, ефективне використання обладнання, часу,сировини, матеріалів і, звичайно, самої людини. Як показала практика,використання будь-якого організаційного фактору, будь-якої організаційноїсистеми так чи інакше пов'язане з підтримкою і/або підвищеннямефективності.
Американці вміють знайти, розробити і впровадити таку організаційнусистему, яка ставить працівника у певні умови і «змушує» йогоробити те, що потрібно, а не те, що хоче робити сам працівник.
Серед ознак організованості слід виділити дві:
1 - «Кожен несе свій чемодан», оскільки знає що, коли і як робити;
2 - «Не дмуть вітри бестолковщіни і плутанини», оскільки приборкано стихіянеорганізованого поведінки учасників системи.
Дуже важливий показник американського вміння організовувати - ув'язуванняцілей, завдань з необхідними видами та обсягами ресурсів.
Ознаками непрофесіоналізму менеджера вважаються невміння визначатиресурсомісткість цілей, завдань (тобто коли вибирається такий обсяг цілей,який стає нереальним через відсутність необхідних матеріальних,фінансових, кадрових і часових ресурсів). Саме в даному відношенніє значна різниця між управлінням «по-американськи» іуправлінням «по-російськи».
У російському управлінні домінує ідеологія цілей над ресурсами. Хочеться закороткий проміжок часу досягти багато чого, «наздогнати і перегнати»конкурента. Але ресурси - це свого роду обмежувачі або лімітатори будь-якийцілі і завдання. Щоб виконувати реальні цілі, треба рахуватися з наявнимиресурсами. У свою чергу, щоб ресурсів ставало більше, необхіднозабезпечувати досягнення реальних цілей. Тобто це настількивзаємопов'язаний процес, що процес управління, по своїй суті, відбуваєтьсящодо визначення цілей (що потрібно досягти, виконати) і ув'язкиїх з ресурсами (що є, що має система).

2. Забезпечення компетентності персоналу, розвиненість індустріївдосконалення менеджменту.
Ця риса американського стилю управління знаходить вираз у системіпідготовки і підвищення кваліфікації персоналу, розвитку її навчальнихтехнологій. У цю систему входять чотири види організацій - школи управління
(школи бізнесу); факультети і відділення у вищих навчальних закладах;професійні суспільства; консультативні фірми.
Головне завдання всіх форм і видів підготовки та підвищення кваліфікації - це,кажучи словами американського теоретика в галузі менеджменту Пітера
Друкера, «зробити знання продуктивними».
Школи управління (школи бізнесу) займаються питаннями підготовки іпідвищення кваліфікації фахівців і менеджерів з різних напрямків.
В даний час налічується понад 300 шкіл бізнесу, шкіл адміністраціїта економіки, шкіл промислового управління, в яких використовується двох-ічотирирічної навчання, є докторантура і короткострокові курсивдосконалення.
Найстаршою школою управління в США є Школа Уортона при Пенсильванськомууніверситеті, заснована в 1881 році Джозефом Уортона, фінансистом іпромисловцем з Філадельфії. Школа почала підготовку спе?? іалістов вгалузі фінансів і комерції. З 1921 року випускникам цієї школиприсвоюється ступінь МВА (магістра ділового адміністрування). УНині на факультетах фінансів, маркетингу, менеджменту,бухгалтерського обліку та звітності, багатонаціональних корпорацій, наук прорішеннях та інших навчається близько 5 тисяч чоловік.
Факультети та відділення у вищих навчальних закладах. США були першимикраїною, в якій розпочалося навчання керівників у системі вищоїосвіти. Перші факультети з управління при вузах з'явилися тут уНаприкінці XIX століття. В даний час є кілька сот факультетів івідділень ділового адміністрування і комерції, десятки відділень поуправління підприємством при технічних факультетах, які випускаютьдипломованих фахівців з розвитку виробництва і праці.
На початку 70-х років ХХ століття набули поширення курсивдосконалення управління при школах і університетах. Найбільш
«Ходовими» вважаються навчальні програми, розраховані на 2, 4 і 6 тижнівнавчання з відривом від виробництва. Курси більшої тривалості єпри великих університетах, мають в своєму розпорядженні висококваліфікованимивикладачами та необхідною технічною базою. До таких університетіввідносяться Стенфордський, Гарвардський, Карнегі, Пітсбурзькому та інші.
Головна мета цих курсів - знайомство слухачів з новітніми досягненнямитеорії та практики управління, а також створення умов для обговоренняслухачами власних проблем.
Професійні товариства також займаються питаннями підвищення кваліфікаціїперсоналу. До цих товариств належать:
Американська асоціація менеджменту (АМА) - одна з найбільших організацій,які популяризують проблем організації та управління. АМАорганізовує численні курси, семінари та конференції, забезпечуєінформаційне обслуговування і видає власні журнали.
Асоціація розвитку менеджменту (SAM) організовує конференції, семінари,дискусії і курси для персоналу невеликих підприємств. Вона робить такожта консультативні послуги.
Національна рада з питань НДР та використання їх результатів (NICB)займається питаннями НДР в інститутах, які є членами цього товариства, атак само інформує своїх членів - промислові підприємства, вузи, торговіфірми, державні органи і профспілки - про новітні досягнення іметоди в області організації і управління.
Американська асоціація підготовки і вдосконалення персоналу (ASTD)об'єднує індивідуальних та колективних членів, діяльність якихпов'язана з відповідними питаннями.
Консультативні фірми, поряд зі своєю основною діяльністю, також ведутьроботу, пов'язану з підвищенням кваліфікації персоналу тих структур, вяких намічено використати нові системи, форми і методи. Деякі зцих фірм мають навчальні центри, які організовують спеціальні курси,семінари та лекції для персоналу компаній-клієнтів.
У самих американських компаніях використовуються два види підвищення кваліфікаціїперсоналу - в рамках даної компанії (на робочому місці) і за межамикомпанії (поза робочим місцем). Такий підхід використовують компанії і в іншихкраїнах, у тому числі і в сучасній Росії.
Таким чином, весь цей «потужний освітній кулак» забезпечуєнеобхідний рівень компетентності персоналу - фахівців і менеджерів.
Минулої і нинішньою практикою управління доведено, що конкурентоспроможністьбудь-якої структури бере свій початок у компетенції її персоналу. Ізакономірність тут невблаганна - виживає і буде виживати той, хтопостійно навчається. Прав був В. І. Ленін, залишаючи наступним поколінняммагічну фразу або зразок для виживання: «Вчитися, вчитися і ще развчитися ....». Головне місце у цій індустрії займають консультативні фірми. Вони проводятьдіагностику систем та процесів управління в різних структурах і нарізних рівнях; реалізують досягнення науки управління і суміжних наук черезвпровадження різноманітних заходів та заходів; розробляють методики, типовіі оригінальні підходи, рішення і нормативні матеріали; узагальнюють,систематизують, популяризують і рекламують практику вдосконаленняуправління.
Перша консультаційна фірма «Артур Д'Літлл» (один з найбільших уНині) з'явилася в США в 1881 році і почала надавати послугив області бухгалтерського обліку. Одним з перших професійнихконсультантів у галузі менеджменту був Ф. Тейлор, автор відомої системи.
Перша фірма з менеджмент-консалтингу з'явилася в Чикаго в 1914 році -
«Служба досліджень бізнесу». Значне зростання кількості фірм поуправлінського консультування в США припадає на 50-60 років. У 1959 роцібула створена Асоціація консультантів з управління.
Вартість послуг, що надаються цих фірм становила на початку 70-х років 1,22млрд. доларів. У другій половині 90-х років доходи консультаційних фірму США становили вже 25 млрд. доларів на рік. Цей вид послуг вважаєтьсяважливим реальної сектором економіки.
Внутріфірмові підрозділи з менеджмент-консалтингу єрізновид спеціалізованої діяльності, які проводять «зсередини»роботу з удосконалення систем і процесів управління. Ціпідрозділи з'явилися в найбільших американських компаніях в 20-х роках інабули великого поширення в 50-60х роках. Назви цихпідрозділів самі різні і відображають, як правило, специфікудіяльності компанії - адміністративна служба, відділи розвиткууправління, систем і методів, нових методів менеджменту і ін
Фірми в галузі менеджмент-консалтингу колись зрозуміли дуже важливузакономірність - той, хто не займається вдосконаленням управління, раночи пізно починає відставати і, отже, втрачатиконкурентоспроможність. Тому, як показала американська практика, витратина консалтинг (як і на підготовку і підвищення кваліфікації персоналу)є своєрідним внеском у підтримку і розвитокконкурентоспроможності як конкретної компанії, так і національної економікив цілому.
I. 3. Стратегія та управління виробництвом в американських фірмах
Загальні принципи стратегії виробництва
У США постачальник поставляє комплектуючі вироби в складальний цех раз натиждень (мається на увазі автомобільна промисловість), що характерно длятрадиційних методів управління виробництвом, які передбачаютьпостачання більш великими партіями і з меншою частотою. Впровадження вамериканської технології методу «точно вчасно» стримується низкою факторів.
Серед них: менша наполегливість керівників в США в справі мінімізаціїматеріально-технічних запасів; американці менш успішно і меншеефективно застосовують ці системи; американці не здійснюють належнуроботу з інтеграції своїх систем управління матеріально-технічнимизапасами зі своєю філософією бізнесу, своїми підходами до управлінняякістю та впровадженням автоматизованих систем управління виробництвом.
Важливий принцип, що забезпечує лідируюче положення американських фірм всвітовій економіці, - комплексний контроль якості (так званаконцепція «робити з першого разу»). Відповідно до цієї концепціїякість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість укожну посадову інструкцію або опис робіт виробничогоробітника.
Ще один тісно пов'язаний з вищезгаданим стратегічний принципамериканського виробництва полягає в комплексному профілактичномуобслуговуванні.
У більшості галузей американської промисловості поточне утримання іпрофілактика устаткування виконуються силами спеціальної ремонтно -профілактичної служби.
Ієрархічна модель управління виробництвом
На типовому американському підприємстві виготовлення виробів, починаючись водному кінці виробничої лінії через послідовний рядтехнологічних операцій, закінчується обробкою виробів на іншому кінцівиробничого ланцюжка. На таких підприємствах часто використовується системапоточного виробництва з «виштовхування» вироби, запущеного ввиробництво. Після завершення обробки на одній дільниці виріб
«Виштовхується» на наступний незалежно від того, чи готовий цю ділянкуприйняти виріб на обробку чи ні.
У американській фірмі спеціалізація трудових знань на рівні цехуоб'єднана з ієрархічної координацією різних цехів з бокуменеджерів.
У традиційній моделі ієрархічної організації, притаманноїпереважно американським фірмам, перш за все має місце розмежуванняпроцесу прийняття стратегічних ділових рішень та оперативних рішень.
Перший стосується ділових рішень фірми, які визначають основнінапрямки її функціонування. Після вироблення останніх фірма береоперативні рішення для адаптування своєї діяльності до різнихнепередбаченими обставинами (поломки обладнання, шлюбу і т.п.) і дозміни ситуації на ринку.
Основний принцип такий ієрархічної координації характеризується наступнимидвома особливостями:
1. Кожна функціональна одиниця має не більше одного прямого начальника тане пов'язана з іншими одиницями (отже, будь-яка координація дійдвох непорівнянних одиниць здійснюється загальним прямим начальником).
2. Тільки одна одиниця (центральний відділ) є начальником будь-якийіншої одиниці.
При цьому передбачається, що єдиною життєздатною альтернативоюринкового механізму з точки зору ефективності є фірма якієрархічна організація. Однак, ієрархічна координація, заснована нажорсткому розмежування контролю та функціонування, так само як іспеціалізація трудових завдань, може втратити значну частину свогоефективності, особливо в тих галузях промисловості, де асортименттоварів великий і виробничий процес включає в себе багато стадій.
Традиційний підхід в американській автомобільній промисловості полягаву встановленні обсягів виробництва відповідно до ринкового "прогнозом" іпотім визначенні ціни - за допомогою знижок, поступок і свободи вибору - натому рівні, на якому реальний ринок прийматиме виробленупродукцію. Очевидно, що в такій системі визначальне значення має непопит, а пропозиція.
У американській фірмі організація роботи цеху і завдання міжцеховийкоординації грунтуються на принципі «підходящий людина на правильномумісці »(економія від спеціалізації). У той же час американські фірми нещодавнопочали звертати серйозну увагу на міжфункціональні горизонтальнізв'язку, що здійснюються через багатофункціональні проектні групи, меншієрархічно керовані невеликі підприємницькі підрозділи тощо
Ступінь «формальної» інституціоналізації міжфункціональних відносин більшевисока серед американських компаній, хоча за іншими показниками вонипроявляють більш високу ступінь ієрархічної централізації. Це означає,що американські компанії можуть за допомогою зміни організаційноїструктури розвиватися в напрямку деякою змішаної форми організації,що включає в себе горизонтальну і централізовану координацію.
Ринок праці
Поділ праці (його спеціалізація) у США є важливим чинникомпродуктивності праці операційних працівників. Спеціалізація праціпроглядається і сьогодні у всіх аспектах ділової діяльності.
Операційні службовці можуть концентрувати свої зусилля на виконанніобмеженої кількості виробничих завдань. Перевагиспеціалізації полягає в тому, що вона дозволяє скоротити обсягпідготовки працівників, підвищити рівень професійного уміння на кожномуспеціалізованому робочому місці, відокремити від виробничих завдань ті,які не потребують кваліфікованої праці, а можуть бути виконанінекваліфікованими працівниками, які отримують меншу заробітну плату, атакож збільшує можливості використання спеціалізованогообладнання. До недоліків, властивим спеціалізації, можна віднестизменшення гнучкості при зміні виробничих завдань, зниженняпочуття задоволеності робітників, наростання стомлення від монотонності,зростання прогулів. При визначенні змісту робіт керуючий виробництвоммає глобально розглянути всі фактори, щоб знайти оптимальну ступіньза планом.
У системі зі спеціалізованими трудовими обов'язками знання окремихробітників у принципі є вузькими і пов'язаними з одного професією.
Американська фірма прагне до ефективності, що досягається шляхом високоїспеціалізації і жорсткого розмежування обов'язків.
Американська фірма і профспілка прийшли до угоди про те, що просуваннявід одного рівня до іншого в ієрархії робочих місць, а також переміщенняпрацівника від вищого рівня до нижчого у разі скороченнячисельності працівників має грунтуватися на двох критеріях - заслуги ітрудовий стаж працівника. Однак на практиці критерій трудового стажу вбільшості випадків є основним.
Тривалість трудових контрактів може становити кілька років увідповідно до звичайної тривалістю колективних угод,що використовуються в США. Робота за контрактом стандартизована під контролем збоку профспілки таким чином, що фіксація рівня заробітної плати впротягом усього періоду дії контракту в теорії стає можливою іефективною тільки для нейтрального до ризику роботодавця і уникаєризику працівникові.
Оплата праці
Розмір винагороди робочого американської фірми визначається категорієюробочого місця, на яке він призначений.
Американська фірма функціонує в соціальній атмосфері, що проповідуєрівноправність. Відповідно робочі тут є більш мобільними, легкоміняють місце своєї роботи в пошуках кращих індивідуальних можливостей. Утакій обстановці роль керуючих ненадійна і повинна постійнопідтверджуватися шляхом інституціоналізації ієрархічної інформаційноїструктури всередині фірми, і загроза звільнення є важливою дисциплінарноїзаходом для керівників. З іншого боку, розвиток функціональноїієрархії, заснованої на високій спеціалізації і чіткої класифікаціїтрудових завдань, допомагає створити стандартний ринок робочої сили всередині іпоза фірми і заохочує робочих бути більш мобільними. Ці причинно -наслідкові зв'язки означають децентралізацію управління персоналом.
Менеджери американської фірми володіють меншою свободою у визначеннііндивідуальних ставок заробітної плати, які залежать в основному відштатного розкладу (єдиний рівень оплати для кожної штатної посади) івислуги років.
Звичайно існує загроза несправедливого рішення при оцінці начальникомзаслуг підлеглого. Але контроль з боку профспілки працівниківпідприємства і централізація кадрів від служби можуть частково пом'якшити цейнебажаний ефект. По-перше, процедура оцінки заслуг формалізована істандартизована відділом кадрів з метою гарантувати неможливість прийняттянеоб'єктивного рішення окремим начальником. По-друге, середній працівникпротягом своєї кар'єри оцінюється багатьма різними менеджерамивнаслідок застосування схеми ротації трудових завдань як для начальників,так і для підлеглих. По-третє, багато компаній дозволяють незадоволенимпрацівникам звернутися у відділ кадрів для переведення їх в інший цех. У цьомувипадку відділ кадрів може задовольнити прохання працівника або перевіритиправильність і об'єктивність оцінок його начальника. По-четверте, репутаціяменеджера серед підлеглих має безпосередній вплив на йоговласну кар'єру. Іншими словами, начальник є предметомнеформального зустрічного спостереження з боку підлеглих.
Виплати, які залежать від посади працівника, знаходяться в тісному зв'язку звиплатами, що залежать безпосередньо від працівника, хоча в принципівизначаються за американською схемою оцінки трудових завдань. На додаток довиплат за контрактом працівники одержують 25% надбавку за будь-яку понаднормовуроботу і двічі на рік премії.

Профспілка в американській компанії
Правова основа організації профспілки в США докорінно відрізняється відяпонської. У США члени робочої групи, офіційно набрали більшістьголосів на виборах, що проходять під контролем Національної ради зтрудових відносин (National Labor Relation Board), отримують право відмісцевого відділення профспілки ексклюзивне право представляти інтересиробітників і вести перегсоняшникової з адміністрацією. Представники робітників напереговорах є членами «галузевого» профспілки (сформованого запринципом належності до певної професії). Однак, незважаючи на це,більшість колективних угод в обробній промисловостідосягається на рівні підприємства.
У США найкраща стратегія для галузевої профспілки з метою забезпеченняпідтримки більшості окремих членів полягає в наданніінтересів середнього виборця з відповідного питання. Цей фактпояснює те, чому американський профспілка більше займається питаннямизаробітної плати, ніж наданням гарантій зайнятості, до тих пір, покинемає реальної загрози масових звільнень. При використанні правиластаршинства у вирішенні питань зайнятості наймолодші працівники найбільшуразливі для звільнення, а «середньостатистичний» член профспілки, звичайнощо має середній стаж роботи, буде в нормальній ситуації надійно захищений відпогрози звільнення.
II. Японський стиль управління.
Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відбиває її історичніособливості, культуру і суспільну психологію. Він безпосередньо пов'язанийз суспільно-економічним укладом країни. Японські методи управління вкорені відмінні від європейських і американських. Це не означає, що японцікерують більш ефективно. Швидше можна сказати, що основні принципияпонського і європейського менеджменту лежать в різних площинах, маючи дужетрохи точок перетину.
Японський менеджмент, заснований на колективізмі, використовував усі морально -психологічні важелі впливу на особистість. Перш за все, це почуттяборгу перед колективом, що в японському менталітеті майже тотожнопочуття сорому. Зважаючи на те, що податкова система працює на усередненнядоходів і матеріального стану населення своїм підкреслено прогресивно -фіскальним механізмом, у суспільстві мінімально розшарування по добробуту,і це дає можливість використовувати почуття колективізму максимальноефективно.
Чим відрізняється японський метод керування від методів, що використовуються вбільшості країн Європи та Америки? Перш за все - своєю спрямованістю:основним предметом керування в Японії є трудові ресурси. Мета,яку ставить перед собою японський керуючий - підвищити ефективністьроботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності праціпрацівників. Тим часом у європейському та американському менеджменті основноюметою є максималізація прибутку, тобто одержання найбільшої вигодиз найменшими зусиллями.
На думку японського фахівця з менеджменту Хідекі Йосіхара, є шістьхарактерних ознак японського управління.
Гарантія зайнятості і створення обстановки довіри. Такі гарантіїведуть до стабільності трудових ресурсів і зменшують плинність кадрів.
Стабільність служить стимулом для робітників та службовців, вона зміцнює почуттякорпоративної спільності, гармонізує відносини рядових співробітників зкерівництвом. Звільнившись від д