Американська і японська моделі менеджменту

Менеджмент

Міністерство освіти Російської Федерації

Тюменський Державний Нафтогазовий Університет

Філія в м. Сургуті

Кафедра Гед

Реферат

з економіки

Американська і японська моделі менеджменту

Виконав: студент групи АМУ-99

Євдокимов К. С.

Перевірив: Артерчук В. Д.

Сургут, 2001

Зміст

Вступ стор.3
1. Взаємозв'язків між фірмами постачальниками та їх замовниками стор.4
2. Системи оперативного планування стор.7
1. Системи MRP і MAP стор.7
2. Системи Канбан стор.9
3. Системи "Точно в строк" стор.13
3. Японська система управління трудовими ресурсами стор.15
4. Участь працівників в управлінні стор.20
Висновок стор.22
Література стор.25

Введення

Америка і Японія на сьогоднішній момент є одними з найбільшрозвинених в економічному плані держав. Саме тому, що розвиваютьсякраїни намагаються ефективно використовувати їх досвід керівництва підприємствами.
У даній роботі розглядаються моделі менеджменту Японії та Америки ще йтому, що вони є основними. Цікаво подивитися, як японськіменеджери самостійно намагалися виробити свою модель управління. Їхтворчий пошук завершився створенням специфічної «японської» системиуправління. На цей процес, без сумніву, вплинули американські ідеї, але втой же час слід зазначити, що безпосереднє застосування американськихметодів управління виявилося невдалим. Іншими словами, ідеї американськихвчених сприяли встановленню особливого стилю мислення і підходів,властивих тільки японським керуючим. Ці труднощі направили творчийпошук на розвиток нових напрямків управлінської думки.

В результаті основні риси японської системи управління визначає рядконцепцій, яких не було в американській моделі. Найважливішими з нихє система довічного найму і процес колективного прийняттярішень. Також цікаво простежити подібності та відмінності в системіоперативного планування та у взаємодії між фірмами постачальниками іїх замовниками США і Японії.

Взаємозв'язок між фірмами постачальниками та їх замовниками

При порівнянні діяльності американських і японських фірм-постачальниківможна виділити наступні основні відмінності, які наводяться нижче втаблиці 1.

Для американських постачальників комплектуючих виробів характерна їхнезалежність від виробників кінцевої продукції. Вони зазвичай непроектують і не виготовляють своє власне обладнання і у них вштаті мало проектувальників. При підборі обладнання для своїх підприємстввони аж ніяк не прагнуть синхронізувати свою діяльність з діяльністюсвоїх основних клієнтів або постачальників, а перш за все демонструють своєбажання залишатися в значній мірі незалежними від виробниківкінцевої продукції.

Вибір постачальників американськими фірмами-замовниками здійснюється восновному керуючись критерієм ціни. Історично склалося так, щоамериканські фірми менше покладаються на сторонні джерела постачанькомплектуючих виробів і часто розраховують на власне виробництво,хоча співвідношення між власними виробами та закуповуються на стороніколивається для різних фірм в широких межах. У тих випадках, колипідшукуються сторонні джерела поставок, компанії зазвичай звертаються допослуг великої кількості постачальників, що виробляють одні й ті жкомплектуючі вироби. Цим самим забезпечується незалежність від кожногоз постачальників окремо і одночасно між ними стимулюєтьсяконкуренція на замовлення. Остання обставина полегшує фірмам-зказчікамзбивати ціни на комплектуючі вироби, збільшуючи у той же час число фірм -постачальників. З цього приводу в США до недавнього часу було популярнотаке порівняння: американський завод має близько 2500 постачальників, ааналогічний японський 300-400. Однак на кращих американських фірмах маємісце тенденція розвитку партнерських відносин з постачальниками і скороченняїх числа. Тим не менше, оскільки для більшості американських фірмнайважливішим критерієм при відборі постачальників як і раніше залишається ціна, врезультаті такої практики між покупцями і продавцями виникаєпротистояння (тоді як у Японії вони об'єднані єдиною метою), що вкінцевому підсумку веде до зниження ефективності діяльності обох сторін.

Недостатньо тісні зв'язки американських фірм-постачальників і їх клієнтівпроявляється в характері їх взаємовідносин, які нерідко обмежуютьсятільки рамками конкретних замовлень. Сторони в цьому випадку не виявляютьзацікавленості у встановленні довгострокових зв'язків та координації своєїдіяльність. Хоча постачальники комплектуючих виробів визнають, що більшетісні зв'язки з виробниками кінцевої продукції необхідні і мають важливезначення, але стара практика поки що змінюється повільно. Обмін технічнимифахівцями або здійснюється в незначних розмірах, або взагалі невідбувається, результатом чого є знижена здатність фірм -постачальників пристосовуватися до особливостей роботи клієнтів, а також те,що фактично не враховується вплив конструкції комплектуючих виробів навитрати виробництва кінцевої продукції.

На американських фірмах-постачальниках в більшості випадків відсутняпланомірна діяльність по впровадженню системи "нуль дефектів". Ці фірминезмінно підкреслюють, що в них налагоджено ретельний контроль якостівиробленої продукції. Однак вони рідко намагаються проводити політику
"Вбудованого контролю якості", орієнтовану в більшій мірі на контрольтехнології, а не кінцевої продукції, хоча тільки така політика здатнавиключити саму можливість появи браку. Відсутність у більшостівипадків конкурентних кроків до впровадження системи "нуль дефектів" нерідкопризводить до завищених витрат виробництва комплектуючих виробів.

Якщо тепер звернутися до японського досвіду, то в що складаються міжфірмами-замовниками та підрядниками їх відносинах можна виділити наступніхарактерні особливості, що відрізняють японську практику від американської.

По-перше, ці відносини будуються шляхом встановлення тісних зв'язківміж виробниками кінцевої продукції та постачальниками, об'єднаних загальноюметою - максимальне зниження витрат виробництва при забезпеченнівисокої якості. При цьому деякі компанії (у тому числі іавтомобільні) користуються послугами іноді лише однієї підрядної фірми,забезпечує постачання певної деталі або вузла. Це полегшуєзміцнення тісної співпраці за рахунок обміну інформацією, координаціївиробничих процесів, здійснення поставок за системою "точно втермін "і т. д. Розширення в окремих випадках числа підрядників за рахунокнових фірм зазвичай можливо тоді, коли вони пропонують нові технології абонові продукти, які дозволять виробника кінцевої продукції розширитиі вдосконалити своє виробництво. Але відмова від послуг колишніхпостачальників - випадок у Японії екстраординарний. Як правило, виробникимашин і устаткування підтримують довгострокові відносини з постачальниками,що відкриває їм доступ майже до всієї інформації, якою володіютьпостачальники. Вони можуть зажадати від постачальників більше лояльності, можутьвплинути на формування кола їхніх клієнтів, наполягти на тому, щобпідприємство постачальника було розташоване поблизу, і, що особливо важливо,можуть пред'являти найжорсткіші вимоги щодо якості продукції,її кількості та умов поставки.

По-друге, характерною рисою великих японських фірм-ізготовіетлейкінцевої продукції є їх тісне співробітництво зі своїми постачальникамипри розробці нової продукції. Така співпраця може здійснюватися врізних формах. Наприклад, інженери проектувальники продавця і покупцяможуть входити до групи, яка веде розробку нового продукту. Партнери можутьтакож регулярно обмінюватися інформацією або ж компанія-постачальник можемати право користуватися дослідними лабораторіями фірми-замовника.
Така тісна співпраця дозволяє збагачувати ідеї, висловленіспеціалістами фірм-постачальників і їх клієнтів, і істотно полегшує іприскорює комунікацію між ними, а це в свою чергу підвищує гнучкість іздатність пристосовуватися до умов, що змінюються. Японські фірми -постачальники комплектуючих виробів вкладають значні кошти врозробку нових продуктів і в підвищенні ефективності виробничихпроцесів. Компанії-виробники промислової продукції та їх постачальникинерідко створюють спільні робочі групи для вирішення конкретної проблеми,що сприяє кращому розумінню виробничих процесів фірми -виробника кінцевої продукції.

По-третє, японські фірми-замовники здійснюють вибір постачальників,керуючись в значній мірі сумісністю устаткування. Якщофірми-постачальники комплектуючих виробів в змозі виготовлятивласні верстати, проектувати і створювати роботи, що задовольняють їхконкретні потреби, здійснювати модифікацію наявного у нихвиробничого устаткування, то це полегшує синхронізацію їхвиробничих процесів з процесами, що здійснюються на підприємствах їхосновних споживачів. І вибір постачальника часто здійснюється не націнової основі, а на основі сумісності обладнання та його можливостей.
Зазвичай для японських підприємств-постачальників характерно добре продуманерозміщення верстатів, що забезпечує зручний доступ до них. Як правило,кожен виробничий процес здійснюється одним робочим, обслуговуючимдо восьми верстатів.

По-четверте, японські виробники кінцевої продукції воліютьмати справу з підрядниками, які проводять політику "нуль дефектів" іздатними здійснювати поставку комплектуючих виробів за системою "точно втермін ". Більшість японських підрядних фірм працюють за цією системою вжедавно (більше 15 років) і вона стала для них нормою. Багато фірм-постачальниківкомплектуючих виробів в свою чергу використовують систему "точно в строк" ввідносинах зі своїми субпостачальників, забезпечувати їх сировиннимиматеріалами і компонентами для виготовлення ними вузлів.

СИСТЕМИ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНУВАННЯ

Оперативне планування матеріальних потоків є однією знайважливіших областей управлінської діяльності у сфері виробництва. НаПротягом багатьох років найбільш часто застосовувалися чотири системипланування матеріальних потоків. Дві з них виникли у США, а два - в
Японії. Це система МRР (Маnufacturing Resource Planning), ранішеназивалася системою планування потреби в матеріальних ресурсах, апізніше трансформувалися (в рамках концепції єдиної системи управліннявиробництвом на базі ЕОТ) в систему планування виробничихресурсів. Друга система МАР (Маterial Availability Planning) виниклатакож у США в якості альтернативи системі МRР і являє собоюсистему планування реального забезпечення матеріальними ресурсами. Третяі четверта системи виникли в Японії і отримали назви канбан (kanban) і
«Точно в строк» (just-in-time).

СИСТЕМИ МRР І МАР

Основні переваги, які дає впровадження системи МRР - зниженнявитрат виробництва за рахунок зменшення складських запасів, скороченнятермінів виготовлення продукції та їх дотримання. Розміри зниження запасів наскладах становлять у середньому 20% і більше.

Неодмінною умовою функціонування системи МRР є точністьвихідних даних (щодо номенклатури точність повинна бути не менш
98%, за запасами і незавершеного виробництва - не нижче 95%). Тому набагатьох підприємствах її впровадження передує реорганізація інформаційнихсистем. Загалом налагодження роботи підприємства за цією системою займає віддвох до чотирьох років (в усякому разі, не менше року). Дуже важливезначення має при цьому підготовка персоналу.

На ринку США пропонуються сотні пакетів програм для цілей впровадження
МRР. Найбільшим попитом з них користуються пакет Марiх компанії IВМ.

Основу системи МRР становить прогнозований попит, який служитьголовним критерієм, що визначає кількість вироблених виробів. Найбільшважливий фактор успіху цієї системи - точне дослідження ринку. А з цієюзавданням американська промисловість донедавна справляласядосить добре. У порівнянні з канбан система МRР допускає великі розміризапасів. Так, на американських підприємствах запаси комплектуючих виробівплануються в середньому з розрахунку забезпечення виробництва протягом трьохмісяців.

Коли прогнози ринку зроблені, в системі МRР використовуються такізасновані на застосуванні комп'ютерів процедури як визначенняпослідовності операцій технологічного процесу, визначення розмірівпартій продукції та керуючі процесом виробництва безпосередньо вцехах.

Як показує практика, використання системи МRР не завждизабезпечує ефективність, а часом дезорганізує плануваннявиробничої і постачальницько-збутової діяльності. Пояснюється ценедосконалістю самої логіки, закладеної в МRР. Так, адаптаційніможливості системи незначні. Система не забезпечуєкоординованого обліку безлічі вимог, що надходять ззовні, а томуне дозволяє дійсно об'єктивно визначити оптимальні розміри партійготової продукції. У результаті зникає можливість достовірно оцінюватиступінь ефективності прийнятих рішень і реальні розміри економії відприйнятого варіанти поставок і використання матеріальних ресурсів. Всі цінедоліки в чому долаються у випадку використання альтернативноїсистеми планування реального забезпечення матеріальними ресурсами МАР. УЗа цією системою оперативне планування здійснюється не наоснові перспективного виробничого плану, а на базі дискретного потокуданих щодо фактично надходять замовлень на постачання продукція. Уцих умовах процес визначення розмірів партій і продуктової структуривипуску продукції набуває динамічний характер і протікає підвпливом оцінки головного чинника: величини витрат на матеріальніресурси, що надходять із зовнішніх джерел. При цьому враховуються термінипоставок матеріальних ресурсів, а також «перехресне» впливбезлічі факторів і вимог, які в системі МАР вважаютьсяневизначеними.

Таким чином, в рамках системи МАР вихідними є дані профактичне надходження замовлень на продукцію, а параметрами, що регулюютьрозміри партій готової продукції, - дані про фактичне кумулятивномуурізання витрат на матеріальні ресурси, що складається в поточному періоді.
Розміри партій визначаються в розрізі різних видів одночасновиробленої продукції з таким розрахунком, щоб не допускалося перевищенняграничного рівня вкладень у матеріальні ресурси.

СИСТЕМА канбан

Канбан являє собою систему оперативного плануваннявиробничих запасів і матеріальних потоків між окремимивиробничими операціями. Ідея системи канбан полягає в тому, щобвиготовляти і постачати продукцію саме тоді, коли вона повинна бутипоставлена споживачу, виготовляти деталі не про запас, а безпосередньодля подачі на складання, і постачати вихідна сировина саме в той момент,коли воно необхідне для виготовлення з нього деталей. Головним правиломсистеми канбан є межоперационной поставка виключнодоброякісних бездефектні деталей і напівфабрикатів. При системі канбанплан виробництва певної кількості деталей і напівфабрикатів накожної попередньої технологічної стадії визначається завданнямвиробничої дільниці, що виконує наступну стадію при данійвиробничій програмі підприємства. Ця система може ефективновикористовуватися лише за умови відносної стабільності прийнятоївиробничої програми для підприємства в цілому (з точки зору загальногообсягу виконуваних робіт) і при незначних відхиленнях показниківзавантаження обладнання від встановленого рівня. Тому використанняканбан вимагає стабілізації виробничої діяльності (яка передбачаєодночасно гнучке зміна обсягів випуску окремих виробів в рамкахзагальної виробничої програми), а також раціоналізації умоввиробництва на кожному технологічному ділянці.

Сенс впровадження канбан полягає в тому, щоб виключити запаси інезавершене виробництво, по-перше, з фінансових міркувань, але,крім того, і це головне, щоб забезпечити більшу гнучкість виробництва,можливість кращого пристосування до мінливих вимог ринку.

Забезпечення гнучкості виробництва є найважливішою вимогою,пред'являються до промисловим компаніям у сучасних умовах. У деякихдинамічних галузях промисловості без наявності гнучкого виробництвадосягнення конкурентоспроможності продукції стає все менш імовірним.

При гнучкому виробництві лінії збірки зазвичай організовані такимчином, що на них можна одночасно випускати безліч різнихмодифікацій товарів. Проте такі лінії постійно мають потребу в самихрізноманітних деталях і комплектуючих виробах. Але якщо при цьому на складі,зберігається велика кількість примірників однієї й тієї самої деталі, то вартістьзапасів може надзвичайно зрости. Використання системи канбан дозволяєзначно скоротити складські запаси.

Канбан представляє собою, ручний метод планування, що забезпечуєна кожній виробничій ділянці випуск рівно стільки комплектуючихвиробів, скільки потрібно на наступній стадії виробництва. Поновленнявиробництва відбувається лише тоді, коли на наступних технологічнихопераціях готівковий запас деталей і вузлів закінчується. Канбан можнавизначити як стимулятор попиту або як витягають систему плануванняна відміну від підштовхує, якими є, наприклад, системи МRР і
МАР. При канбан основним спонукує суб'єктом є той, хто використовуєкінцевий продукт, а початок всьому визначає кінцевий випуск, під якийпідлаштовуються всі попередні етапи виробництва. При використаннісистем МRР і МАР цим суб'єктом є виробничий відділ, який наоснові прогнозованого попиту на кінцеву продукцію розробляєкалендарні плани для кожного з виробничих дільниць. Якщо присистемах МRР і МАР планування потреби в матеріалах на кожному етапівиробництва здійснюється від першого до останнього етапу, то при канбанмає місце зворотний порядок. Інформація йде від кінцевої точкибезпосереднього виробництва до попереднього ділянці роботи. Таким чином,кожен крок виробництва ретельно узгоджується і постачання матеріалів,деталей і вузлів від одного виконавця до іншого здійснюється в потрібнечас. Усунення буферних складів і посилення попарних зв'язків наступниходин за одним виконавців збільшують стабільність виробничогопроцесу. У таблиці 2 представлені характерні відмінності загальноприйнятих системоперативного планування виробництва (МRР і МАР) від системи канбан.

При канбан виготівникам часто доводиться постачати свою продукцію нанаступну технологічну операцію або за незручний графік, або в малихкількостях, виробництво яких нерентабельно. Щоб компенсуватинезручність графіка постачання і малі розміри партій, що викликають зростання витрат,виробники комплектуючих виробів при системі канбан використовують гнучкутехнологію виробництва, вводять програмувальні швидко переналагоджуванихверстати, на яких можна виготовляти будь-яку з безлічі необхіднихдеталей. Якість продукції повинна наближатися до 100%, оскільки поганапартія комплектуючих деталей при відсутності запасів може призвести дозупинки всієї виробничої лінії.

Висока якість і міцні особисті взаємини між постачальниками іспоживачами деталей і вузлів є важливими елементами системи канбан. У
Японії такі взаємини входять складовою частиною в національнукультуру. Проте у ряді інших країн більшою мірою культивуєтьсяіндивідуалізм і формалізовані процедури відносин. Тому даний підхідне завжди, наприклад, виявляється результативним на американських фірмах.

Отже, система канбан вимагає відповідного виробничогоапарата, здатного швидко переходити від одного виробу до іншої (умежах однієї гами виробів) і працювати при дуже коротких циклахвиробництва. При цьому обладнання повинно працювати без проблем івидавати продукцію без дефектів, що припускає відмінно налагодженетехобслуговування і 100%-ний контроль якості роботи обладнання.

При системі канбан, як зазначалося раніше, замовлення на виготовленнядеталей надходить з робочого місця, що знаходиться «вище» по ходувиробничого процесу, на робоче місце, розташоване «нижче». Цевідбувається без використання електронної обчислювальної техніки, шляхомпередачі карток (канбан) у контейнерах для деталей. Таким чином, наконкретні деталі надходить тверде замовлення і саме в той момент, коли вних виникає потреба. При такій організації машинобудівневиробництво за своїм характером наближається до підприємств з безперервнимвиробничим процесом.

При системі канбан час зміни інструменту і налагодження устаткуванняповинно бути зведено до мінімуму. Без чітко налагодженої системи зміниінструменту не може бути й мови про впровадження канбан.

Різниця між системами МRР і канбан полягає не тільки в їх логікою, алеі в тому, що вони зумовлюють різне «умонастрій» персоналу. Система
МRР не вимагає реорганізації виробництва, вона приймає його таким, якевоно є (щодо термінів виготовлення буферних запасів, розміру партій,відсотка шлюбу і т.д.), тоді як система канбан, перш за все, спрямованана вдосконалення виробництва. Принцип цієї системи - постійнепрагнення до поліпшення, оскільки основні її орієнтири - нуль запасів інуль дефектів.

Робота за системою канбан вимагає жорсткої дисципліни і ламає багатозвичні уявлення. Вона непридатна в тих випадках, коли мають місцезначні коливання обсягу виробничої програми підприємства, тодіяк для системи МRР вони не так важливі, якщо забезпечений досить точний їхпрогноз. При системі канбан особливі вимоги пред'являються до організаціїдогляду за обладнанням та його ремонту. Основною метою технічногообслуговування обладнання все більшою мірою стає підвищеннянадійності його роботи.

Ця тенденція виявляється, по-перше, в широкому використанні ЕОМ длязберігання та аналізу інформації, що відноситься до техобслуговування, по-друге, ввикористанні сучасної технології для контролю роботи і стануобладнання та своєчасного виявлення можливих неполадок і, по-третє, упринципово нові вимоги до підготовки фахівців з технічногообслуговуванню.

На ринку вже є пакети програм, розробленіспеціалізованими фірмами, які можуть використовуватися на персональних
ЕОМ. Ці програми дозволяють здійснювати планування робіт зтехобслуговування і розрахунок витрат, збирати та аналізувати дані понадійності обладнання (характер несправностей, час простою черезвиходу з ладу обладнання та розмір збитків, причини несправності,витрати на ремонт і заміну несправного обладнання).

Організоване у відповідності з сучасними принципами технічнеобслуговування дедалі більшою мірою носить не профілактичний, аПредсказательная характер. Тобто витратами на технічне обслуговування виконуються невідповідно до заздалегідь складеним графіком, а в залежності відфактичного стану устаткування. Такий підхід не новий. Проте до цих пірвін застосовувався в основному для великих машин, на яких можна встановити напостійній основі прилади для безперервної реєстрації таких характеристик,як величина вібрації, склад мастил та інших. І лише в останніроки з'явилася можливість здійснювати постійне спостереження за станомпрактично будь-якого обладнання.

При впровадженні системи канбан велике значення надається використаннютворчого потенціалу робітників через їх групову діяльність в рамкахгуртків якості і груп прогресу, а також через стимулюванняраціоналізаторських пропозицій та освіта автономних самовряднихбригад.

Вплив системи канбан на ефективність роботи підприємств маєбагатоплановий характер. Канбан сприяє поліпшенню якості зниженнянепродуктивних витрат, забезпечення більш гнучкого та швидкогореагування на потреби ринку, зниженню собівартості, підвищеннюпродуктивності, зниження поточних запасів та часу виконання замовлень.
Реалізація системи канбан супроводжується щоденними зведеннями про станзапасів, функціонуванням комісійної складу, забезпеченням надійної тагарантованої поставки деталей і комплектуючих виробів, калькуляційнійінтерполяцією, стимулюванням персоналу, децентралізацією управління,мінімізацією числа поставляються деталей у суворій відповідності допотребами збірки.

Канбан дозволяє без використання будь-яких глибоких теоретичнихпідходів або математичних методів контролювати динаміку трьох сфердіяльності: закупівля - виробництво - продаж. Короткий інтервалоперативного управління дає можливість здійснювати ефективний контрольза виконанням місячного плану, дотриманням раціональних пропорцій міжвиробництвом, постачанням і запасами і ін Канбан вимагає оптимальноїкомунікації між усіма учасниками виробничого процесу. З цієюметою використовується спеціальна мнемотехніческая символіка, що ідентифікуєрізні виробничі визначення, характеристики та умови.

СИСТЕМА «точно в строк»

Система «точно в строк» (just-in-time) являє собою системупланування матеріально-технічного постачання, що передбачає повнусинхронізацію з виробничим процесом. У рамках цієї системи: а) сировина, напівфабрикати, комплектуючі вироби подаються невеликимипартіями безпосередньо у потрібні точки виробничого процесу, минаючискладські приміщення; б) готова продукція також відвантажується споживачам безпосередньо поміру завершення виробництва. Ця система отримує все більш широкепоширення і дозволяє ефективно управляти виробничимиресурсами: людьми, матеріалами, площами, верстатами, машинами таінформацією. Її основний принцип - виробляти і постачатипродукцію точно в заданий термін і не раніше, тобто робити необхіднекількість продукції, реалізовувати її замовнику, потім знову виробляти іт.д. Як показала практика, для реалізації системи "точно в строк» не можнапокладатися виключно на методи централізованого планування,визначають графіки випуску продукції відразу для всіх стадій виробництва.
Тому необхідною умовою забезпечення виробництва і постачання продукції
«Точно в строк» є впровадження системи канбан.

При цьому канбан є інформаційною системою (по відношенню досистемою «точно в строк»), що дозволяє оперативно (децентралізовано)регулювати випуск необхідної кількості продукції на різних стадіяхвиробництва. Для практичної реалізації системи «точно в строк» компанії іїхні постачальники можуть застосовувати цілий ряд засобів. Найбільш ефективний зних - скорочення запасів і відстаней.

Скорочення запасів може йти двома шляхами - за рахунок зменшення числавиробів у партії (розміру партії) і зменшення резервних запасів (здолав).
Скорочення розміру партії є кроком на шляху до виробництва «точно втермін », оскільки виробництво менших партій з більшою частотою більшевідповідає темпам їх споживання. У результаті скорочуються запаси,зменшуються поточні витрати, швидше виявляються проблеми і причини випускупродукції низької якості. Справа в тому, що будь-яка програма підвищенняякості дає обмежений ефект, якщо розміри партії залишаються великими.
Виробництво дрібними партіями підвищує якість продукції за наступнимипричин:
1. усуваються великі партії з великим числом дефектних виробів у них;
2. інформація від фірми-споживача про дефектної продукції надходить довиробника досить швидко для прийняття коригуючих заходів;
3. причина дефекту буває досить простий і може бути усунена робочимна місці при отриманні відповідної інформації від споживача;
4. як правило, не виникає необхідності в тривалому зберіганніінформації, зібраної безпосередньо в цеху, тому вона може бутизаписана на спеціальних табло і оперативно використана робочим при аналізідефектів;
5. з'являється можливість усунення дефектів, що викликаються причинами,що вимагають для їх виявлення участі кількох експертів з відділівзабезпечення якості, технічного обслуговування та інших підрозділів; цестає здійсненним завдяки швидкому зворотного зв'язку (поки причина,призводить до дефекту, ще існує).

Аналогічні результати досягаються і в результаті відмови від резервногозапасу. Можливо також таке поєднання - розмір партії скорочений до одиницьпродукції, але при цьому зберігається резервний запас. Він робиться для того,щоб робітник на подальшому ділянці виробництва міг продовжувати роботу,коли у його колеги з попереднього ділянки виникла проблема.

Після усунення виявлених причин можна ще раз скоротити резервнийзапас для виявлення та усунення таких причин.

При ідеальної організації виробництва за системою «точно в строк»верстати і робочі зазвичай знаходяться на такій близькій відстані один відодного, що практично не потрібно часу на транспортуванняоброблюваної продукції. Ліквідуються також площі, необхідні длянакопичення запасів. Оскільки час між операціями і кількістьобробляються та зберігаються в якості запасів одиниць продукції скорочуютьсядо мінімуму, звужується коло необхідних перевірок і переробок у разівиявлення дефектів. Іншими словами, час виявлення дефектівнаближається до часу виготовлення дефектних деталей, що дозволяєшвидше виявити й усунути їх причини.

Таким чином, система «точно в строк» покликана в першу чергузабезпечити підвищення якості, що часто випускати з виду багатьмакомпаніями, що думають про перехід на роботу за цією системою. Звідси випливає,що зниження складських запасів не є самоціллю, а використовується вяк інструмент для розкриття причин виробничих неполадок.

Впровадження системи "точно в строк» дає інтегральний ефект за багатьмапоказниками. Як показує практика, характерними результатами впровадженнясистеми «точно в строк» є скорочення запасів і часу виробництвана 90%, затрат праці --на 10-30%, часу підготовки виробництва - на 75%,виробничих площ - на 50%, непрямих витрат - на 50-60%, паркупідйомного устаткування - на 90%, підвищення якості продукції на 75-90%.

Цей приклад показує, що при впровадженні системи «точно в строк» неслід робити основний акцент на скорочення складських запасів, що вводитьперсонал в оману. При всьому при тому ще в середині 80-х рр.. система
«Точно в строк» використовувалася менш 10% підприємств промисловості США,хоча інтерес до неї постійно зростав.

Основними умовами успішного впровадження системи «точно в строк»є масове залучення персоналу (в тому числі через освітугуртків якості та автономних самоврядних бригад) у заходи звиключення всіх видів дефектів, наявність впровадженої системи канбан,скорочення кількості фірм-постачальників та встановлення з ними партнерськихвідносин шляхом укладення довгострокових контрактів, що роблять останніхмайже частиною компанії-споживача. Тому, перш ніж приступити довпровадження системи «точно в строк», компанія повинна добре розібратися вконцепції та зміст системи і зіставити зі своїми потребами іможливостями. Як показує досвід багатьох фірм, бажано, щоб на вищомурівні керівництва був ентузіаст даної системи, який би активнозаймався її впровадженням. Доцільним також є первіснаапробація системи лише на одному, досить добре налагодженоговиробничій дільниці.

Японська система управління трудовими ресурсами

Характерні риси

В основному система управління трудовими ресурсами в Японії подібна замериканської. Японські корпорації управляють своїми службовцями таким чином,щоб останні працювали максимально ефективно. Для досягнення цієї метияпонські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, втому числі ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці таробочих місць, атестації службовців і ін

Але існує й велика різниця між американським та японськимуправлінням. Японські корпорації більше використовують відданість своїхслужбовців компаніям. Сильне ототожнення службовців з корпорацією створюєміцну мораль і веде до високої ефективності. Японська система управлінняпрагне посилювати це ототожнення, доводячи його аж до жертовностіінтересам фірми.

Відданість службовців та їх ототожнення себе з корпорацією

Японський службовець дуже тісно ототожнює себе з найняв йогокорпорацією. Як вищі посадові особи, так і рядові виконавці вважаютьсебе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що він
- Важлива і необхідна особа для своєї компанії і що її доля лежить на йогоплечах. Зазвичай японець працює дуже багато для своєї компанії - це одне зпроявів ототожнення себе з фірмою. Іншим проявом є те,що японський працівник у відповідь на питання про його занятті називає компанію,де він працює. Задаю це питання задовольняється відповіддю, оскільки втаких випадках бажають