Американський і Японський Менеджмент на порозі XXI століття

Менеджмент

Московська державна геологорозвідувальна академія

імені С. Орджонікідзе

Економічний факультет

Навчально-методичний центр вищої та другої вищої економічної освіти

Курсова робота

З навчальної дисципліни «Менеджмент»

На тему: «Американський та японський менеджмент на порозі XXI століття

(порівняльна характеристика)»

Виконав студент

групи ЗЕГт - 2000К

Кафирін Михайло Володимирович

Науковий керівник -

Професор Є. І. Комаров

Москва - 2001 р.

План

Вступ 3

Мета курсової роботи 5

Основна частина
1. Характеристика американської моделі 6
2. Особливості японської моделі менеджменту 12
3. Порівняльний аналіз японської та американської

моделей менеджменту 19

Висновок 22

Словник основних понять 23

Список літератури 24 < p> Вступ

Управління персоналом є однією з найважливіших функцій менеджменту,так як людина була, і залишається основною продуктивною, творчоїсилою, незважаючи на всі досягнення в галузі механізації та автоматизації.

В умовах сучасного складного виробництва роль людинизростає, і до його здібностям, рівню знань і кваліфікаціїпред'являються все більш високі вимоги.

Науково-технічний прогрес призводить до глибоких змін методівпраці, що, у свою чергу, вимагає нових форм організації та управлінняперсоналом, направлення на підвищення ефективності використання людськихресурсів.

Пошуки відповідних мотиваторів, які б стимулювалицілеспрямоване поведінку індивідів, необхідні для успішногофункціонування організації, перетворюються на завдання першорядноїважливості.

У різних країнах це завдання вирішується, виходячи з особливостейісторичного, соціально-політичного, науково-технічного розвитку цихкраїн, а також психологічних, морально-етичних норм і стилів поведінкилюдей, а також їх виховання, традицій і звичаїв.

За всю історію існування менеджменту багато зарубіжних країннагромадили значні відомості в області теорії і практики управління впромисловості, сільському господарстві, торгівлі та інші з урахуванням своїхспецифічних особливостей. На жаль, наша вітчизняна наукауправління розвивалася самостійно і відокремлено, часто ігноруючизарубіжний досвід мистецтва управління. Протягом багатьох десятиліть у нашійкраїні панувала адміністративно-командна система управління,спрямовуються в основному свої зусилля на критику зарубіжного досвідууправління. Однак, досвід ведення бізнесу і здійснення менеджменту багатий,часто неоднозначний і дуже корисний для вивчення тим, хто вступив настезю менеджменту.

Створення власної моделі менеджменту вимагає, з одного боку,вивчення усього цінного, що міститься в зарубіжній теорії і практиці (алене бездумно його перенесення на вітчизняний грунт), а з іншого --використання його кращих досягнень у своїй діяльності.

У всьому різноманітті теорій і явищ живої практики американськийменеджмент був і залишається найбільш потужною «управлінської цивілізацією».
Американський менеджмент дозволив США зайняти лідируюче положення середкраїн західного світу і Японії. Крім того, треба мати на увазі, що саме в
США вперше сформувалася наука і практика менеджменту. Його провіднезначення в світі сьогодні незаперечно, а вплив на розвиток теорії, практикинайбільш велика. Тим не менше, немає потреби сліпо слідувати висновківамериканських теоретиків і рекомендаціям їх практиків, але знати їх ідеї,безумовно, необхідно.

Світовий досвід формування моделей менеджменту свідчить про те,що механічне перенесення моделей управління з однієї соціокулипурнойсередовища в іншу практично неможливо.

Аналіз японського управління персоналом представляє особливий інтерес зтаких причин. По-перше, це та область менеджменту, де найбільшразюче виявляються відмінності японського стилю від досить добревивченого і широко поширеного в розвинутих капіталістичних країнахзахідного (американського) стилю. Вихідні передумови кадрової політики,як і конкретні методи її проведення на японських підприємствах, значновідрізняються від американських. По-друге, результати, отримані на японськихпідприємствах (наприклад, темпи зростання продуктивності праці),свідчать про те, що там використовуються методи управління персоналомдосить ефективні. Саме ефективність привертає все більшу увагузарубіжних дослідників, які, вивчаючи японські методи управлінняперсоналом, розглядають можливість їх використання в своїх країнах.

При створенні власної моделі менеджменту необхідно враховувативплив таких факторів, як тип власності, форма державногопристрої та зрілість сформованих ринкових відносин.

Мета курсової роботи

Метою цієї роботи є виявлення особливостей і характернихрис у процесі аналізу та порівняльної характеристики японського таамериканського стилів управління персоналом. Виявлення найбільш ефективнихметодів управління дозволить при необхідності в подальшому розглянути їхвикористання в менеджменті Росії.

У відповідності з цією метою в курсовій роботі мною вирішуютьсянаступні завдання:

1. Охарактеризувати американську модель менеджменту.

2. Розглянути особливості японської моделі менеджменту.

3. Провести порівняльний аналіз японської та американської моделей менеджменту.

Характеристика американської моделі менеджменту

Американський менеджмент увібрав в себе основи класичної школи,Американці Лютер Гьюлік і Ліндау
Урвік зробили багато для популяризації основних положень класичноїшколи. Згодом інші американські автори внесли в систему принципівуправління чимало доповнень, уточнень і змін. Класична школамала значний вплив на формування всіх інших напрямків уамериканської теорії управління

Сучасний американський менеджмент в такому вигляді, який склався вданий час, базується на трьох історичних передумовах:
1. Наявність ринку.
2. Індустріальний спосіб організації виробництва.
3. Корпорація як основна форма підприємництва.

Американський економіст Роберт Хейлбронер вказав на три основніісторично склалися підходу до розподілу ресурсів суспільства. Це --традиції, накази і ринок. Традиційний підхід має на увазі розподілекономічних ресурсів суспільства за допомогою сформованих традицій, від одногопокоління до іншого. Командний підхід має на увазі розподіл ресурсівчерез накази. Ринковий підхід передбачає розподіл ресурсів здопомогою ринку, без будь-якого втручання суспільства. Цей підхід єнайбільш ефективним. Він заснований на взаєминах продавця і покупця,які самостійно встановлюють ціни, вимоги до якості товару іпр. Ринкові відносини часто вимагають прийняття управлінських рішень вумовах невизначеності і ризику, що підвищує відповідальність менеджерівза їх розробку і прийняття.

Сучасна американська модель менеджменту орієнтована на такуорганізаційно-правову форму приватного підприємництва, як корпорація
(акціонерне товариство), яка виникла ще на початку XIX ст.

Великий вплив на формування теорії корпорації надала книга
«Сучасна корпорація і приватна власність», опублікована А. Берлі і
М. Мінз в 1932 р. Корпорації отримали статус юридичної особи, а їхакціонери придбали право на частину прибутку, що розподіляєпропорційно кількості належних їм акцій. Корпорації прийшли назміну невеликим підприємствам, у яких вся власність належалавласникам капіталу, і вони повністю контролювали діяльність робочих.
На думку теоретиків менеджменту, створення корпорацій спричинило за собоювідділення власності від контролю над розпорядженням нею, тобто від влади.
Американський професор відзначав виникнення «нової управлінської еліти,чия міць грунтується вже не на власності, а скоріше на контролі запроцесом в цілому ». Реальна влада з управління корпорацією перейшла до їїправлінню і менеджерам (фахівцям в області організації і управліннявиробництвом). У моделі американського менеджменту і в даний часкорпорація є основною структурною одиницею.
Американські корпорації широко використовують у своїй діяльностістратегічне управління. Це поняття було введено в побут на стику 60-70 --х рр.., а в 80-і рр.. охопило практично всі американські корпорації.
Слово «стратегія» походить від грецького strategos, «мистецтвогенерала ». У загальному вигляді стратегія - це спосіб використання коштів іресурсів, спрямованих на досягнення поставлених цілей. Стратегію можнавизначити як генеральну програму дій, що виявляє пріоритетипроблем і ресурсів для досягнення головної мети корпорації. Стратегіяформулює головні цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, щокорпорація отримує єдиний напрямок дій. Поява нових цілей, якправило, вимагає пошуку і вироблення нових стратегій.

Зміст стратегічного управління полягає, по-перше, урозробки довгострокової стратегії, необхідної для перемоги в конкурентнійборотьбі, і по-друге, у здійсненні управління в реальному масштабічасу. Розроблена стратегія корпорацій, згодом перетворюється напоточні виробничо-господарські плани, які підлягають реалізації напрактиці.

Концепція стратегічного управління заснована на системному і ситуаційномупідходах до управління. Підприємство розглядається як «відкрита» система.
Основою стратегічного управління є системний і ситуаційнийаналіз зовнішньої (макрооточення і конкуренти) і внутрішнього (науковідослідження і розробки, кадри і їхній потенціал, фінанси, організаційнакультура тощо) середовища.

Стратегічне управління вимагає створення організаційної стратегічноїструктури, до складу якої входить відділ стратегічного розвитку на вищомурівні управління та стратегічні господарські центри (СХЦ). Кожен СХЦоб'єднує декілька виробничих підрозділів фірми, що випускаютьоднотипну продукцію, що вимагає ідентичних ресурсів та технологій і маєзагальних конкурентів. Кількість СХЦ у фірмі, як правило, значно меншекількості виробничих підрозділів. При створенні СХЦ великезначення має правильний вибір галузі діяльності. СХЦ відповідають засвоєчасну розробку конкурентоспроможної продукції та її збут,формування виробничої програми випуску продукції за номенклатурою.

Найважливішою складовою частиною планової роботи корпорації єстратегічне планування, що виникло в умовах насичення ринку іуповільнення росту ряду корпорацій. Стратегічне планування стримуєпрагнення керівників до одержання максимального поточного прибутку на шкодувирішення довгострокових завдань, а також орієнтує керівників напередбачення майбутніх змін зовнішнього середовища. Стратегічне плануваннядозволяє керівництву корпорації встановити обгрунтовані пріоритетирозподілу, як правило, завжди обмежених ресурсів. Стратегічнепланування створює базу для прийняття ефективних управлінських рішень.

У 60-і рр.. XX ст. все наполегливіше стали вимоги працівників корпораційщодо поліпшення їх соціально-економічного становища. Паралельно з цимбагато теоретиків менеджменту прийшли до переконання, що цілий ряд організаційне досягає своїх цілей через ігнорування протиріч швидкозмінюється соціальної середовища. Наслідком положення, що склалося булопоява доктрини «виробничої демократії» ( «демократії на робочихмісцях »), пов'язаної із залученням в управління непрофесіоналів, як самогопідприємства, так і споживачів товарів і послуг, посередник ков і т.д., тобто
Зовнішньої по відношенню до підприємства середовища.

Деякі американські автори називають залученнянепрофесіоналів до управління «третьою революцією» в управлінні.

Перша революція, на їхню думку, пов'язана з відділенням управління відвиробництва і з виділенням його в особливий вид управлінської діяльності.
Друга революція характеризується появою менеджерів, тобто людей особливоїпрофесії. «Виробнича демократія» (або партісіпатівное управління)стала розглядатися як форма співучасті всіх працівників організації вприйнятті рішень, що зачіпають їхні інтереси.

Авторами ідеї «виробничої демократії» прийнято вважати соціологів
Дж. Коула і А. Горця, які пропонували управління корпораціямиздійснювати за допомогою виробничих рад, контрольованих робітниками.
Завдяки участі в роботі цих рад, робітники поступово навчилися бконтролювати весь процес виробництва спочатку в рамках однієї корпорації,а потім і в цілому по промисловості.
Партісіпатівное управління можна розглядати як один із загальних підходів доуправління людиною в організації. Метою партісіпатівного управлінняє вдосконалення використання всього людського потенціалуорганізації.

Партісіпатівное управління припускає розширення залучення працівниківдо управління за наступними напрямками:
• надання працівникам права самостійного прийняття рішень;
• залучення працівників до процесу прийняття рішень (збір необхідної інформації для ухвалення рішення, визначення прийомів і способів виконання прийнятого рішення, організація робіт і т. п. );
• надання працівникам права контролю за якістю та кількістю виконаної ними роботи;

• участь працівників у вдосконаленні діяльності як в цілому всієїорганізації, так і окремих її підрозділів;

• надання працівникам права створювати робочі групи за інтересами,уподобанням тощо з метою більш ефективного виконання рішень у вданий час в США набули поширення чотири основні формизалучення робітників до управління:
1. Участь робітників в управлінні працею та якістю продукції на рівні цеху.
2. Створення робочих рад (спільних комітетів) робітників і керуючих.
3. Розробка систем участі в прибутку.
4. Залучення представників робочих до рад директорів корпорацій.
У 60-і рр.. в США отримали широке розповсюдження бригадні методиорганізації праці та гуртки контролю якості, ідея створення якихналежить американським фахівцям з прикладної статистики У. Демінга і
Дж. Джурану. Проте вперше гуртки контролю якості стали широкозастосовуватися в Японії. І тільки в другій половині 70-х рр.. вони отрималипоширення в американських корпораціях.
Залучення робітників до участі у вищих органах управління корпорацією --радах директорів - на Практиці зустрічається вкрай рідко.
Для зниження опору робітників організаційним змінам,тим, що відбувається в корпораціях, розробляються програми підвищення «якостірозробці стратегії її розвитку, обговоренню питань раціоналізаціївиробництва, вирішенню різноманітних зовнішніх і внутрішніхпроблем.
Американські вчені продовжують ставити і розробляти реальні проблемименеджменту. Так, Е. Петерсон і Е. Плоумен. автори відомої книги
«Організація бізнесу і менеджмент» виділяють шість основнихвидів менеджменту:
1. Уряд (його діяльність відповідає загальному поняттю менеджменту, хоча слово «менеджмент» не застосовується до діяльності уряду).
2. Державний менеджмент.
3. Військовий менеджмент (особливий вид державного менеджменту).
4. Ассоціаціонний (клубний) менеджмент.
5. Бізнес-менеджмент (особливий вид менеджменту, що відрізняється від урядового і державного).
6. Менеджмент в державній власності
(спеціальний вид «бізнес-менеджменту»). Розвиваючи теорію управління,
Петерсон та Плоумен дають визначення поняття менеджмент "як психологічнийпроцес здійснення керівництва підлеглими, за допомогою якогозадовольняються головні людські прагнення ». Видатний представникамериканського менеджменту Пітер Ф. Друкер виступає проти розширювальноготлумачення поняття менеджмент, вважаючи, що його слід відносити тільки допідприємству, що випускає продукцію чи надає різні види послуг.
Друкер сформулював основні принципи сучасного менеджменту:
1. Зміст менеджменту в цілому аналогічно в різних країнах, але методи його різні. Національний менеджмент повинен враховувати свої власні традиції, культуру, історію.
2. У центрі уваги менеджменту знаходиться людина, яка повинна спрямовувати свої зусилля на підвищення ефективності своєї діяльності з метою досягнення ефективності роботи всього підприємства.
3. Завданням менеджменту є спрямування дій всіх працівників на виконання загальних цілей підприємства.
4. Завданням менеджменту є постійний розвиток здібностей, потреб усіх працівників підприємстві та можливостей їх задоволення.
5. Кожен працівник повинен нести відповідальність за доручену йому роботу.

Зв'язок між працівниками здійснюється за допомогою комунікацій.
6. У кінцевому рахунку діяльність підприємства оцінюється великою кількістю різноманітних способів і засобів.
7. Оцінка та результати діяльності підприємства знаходять своє вираження не всередині підприємства, а поза ним.

Друкер сформулював ряд загальних, обов'язкових функцій, які притаманніпраці будь-якого менеджера:
. визначення цілей підприємства та шляхів їх досягнення;
. організація роботи персоналу підприємства (визначення обсягу робіт і його розподіл між працівниками, створення організаційної структури і т. д.);
. створення системи мотивації та координація діяльності працівників;
. аналіз діяльності організації та контроль за роботою персоналу;
. забезпечення зростання людей в організації.

Менеджер не може бути «універсальним генієм». Американська практикапідбору керівних працівників робить головний акцент на гарніорганізаторські здібності, а не на знання фахівця. Американськийменеджмент вніс значний внесок у розробку менеджменту як навчальноїдисципліни.

Особливості японської моделі менеджменту

За останні два десятиліття Японія зайняла лідируюче положення насвітовому ринку. На її частку припадає 44,5% загальної вартості акцій всіх країнсвіту. І це при тому, що населення Японії складає всього 2% від населенняземної кулі.

Однією з головних причин стрімкого успіху Японії єзастосовувана нею модель менеджменту, орієнтована на людський фактор.
За весь період історичного розвитку в Японії склалися певніметоди праці та поведінки, що відповідають специфічним рисамнаціонального характеру.

Основним багатством країни японці вважають свої людські ресурси.
Японська система господарювання спирається на історично склалисятрадиції групової згуртованості і природжену спрямованість японців достворення високоякісної продукції.

Традиція групової згуртованості пов'язана із заняттям японців рисосіяння,що вимагає величезних витрат праці і рясного поливу посівів, що було не підсилу одній родині. Для створення штучних водойм людям доводилосяоб'єднуватися в групи, артілі.

Відмінними рисами японського характеру є економія іощадливість. Гасла про економію можна зустріти на кожному японськомупідприємстві. Вимоги економії та ощадливості безпосередньо пов'язані звипуском високоякісної продукції.

Сутністю японського менеджменту є управління людьми. При цьомуяпонці розглядають не одну людину (особистість), як американці, агрупу людей. Крім того, в Японії склалася традиція підпорядкування старшомуза віком, позиція якого схвалюється групою.

Відомо, що поведінка людини визначається його потребами. При цьомуяпонці вище інших ставлять соціальні потреби (приналежність досоціальної групи, місце працівника в групі, увага і повагаоточуючих). Тому і винагорода за працю (стимули) вони сприймаютьчерез призму соціальних потреб, хоча останнім часом японськийменеджмент увібрав у себе окремі мотиваційні концепції американськогоменеджменту, орієнтованого на психологію індивіда. Це знайшло своєвираз в тому, що стала визнаватися необхідність особистого споживання.
Японці стали у великій кількості купувати товари особистого споживання.

Японці схиляються перед труднощами. Їх часто називають «працелюба». Уієрархії цінностей японського народу праця стоїть на першому місці. Японцівідчувають задоволення від добре виконаної роботи. Тому вонизгодні терпіти жорстку дисципліну, високий ритм роботи, більшунапруженість праці та понаднормову роботу. Відхід від усталених звичоквикликає у них незадоволення. На японських підприємствах працівники трудятьсягрупами, спільно і підтримують один одного.

Японська мод ялина менеджменту орієнтована на «соціальної людини»,концепція якого була висунута що виникла в США «школою людськихвідносин », що прийшла на зміну тейлоризму, який на перше місце ставивматеріальні запити і стимули «економічної людини».

«Соціальний людина» має специфічну систему стимулів і мотивів. Достимулам відноситься заробітна плата, умови праці, стиль керівництва,міжособистісні стосунки між працівниками. Мотивами до праці єтрудові успіхи працівника, визнання його заслуг, службовий ріст,професійне досконалість, делегованих ступінь відповідальності,творчий підхід. Однак ставлення японців до поняття «соціальна людина»є більш гнучким у порівнянні з американцями.

Японці враховують ситуацію, що склалася і пристосовуються до неї. Увідміну від працівників інших країн, японці не прагнуть до безумовноговиконання правил, інструкцій і обіцянок. З їхньої точки зору, поведінкуменеджера і прийняття їм рішень цілком залежить від ситуації. Головне вуправлінському процесі - це вивчення нюансів обстановки, щодозволяють менеджеру прийняти правильне рішення. Відносини зі своїмипартнерами японці будують на основі довіри.

До розвитку в Японії капіталістичного способу виробництва їй булопритаманне зрівняльне винагороду за працю, що виникло в сільській громаді ізалишило глибокий слід в японському національному характері. Становленнямашинного виробництва зажадало розробки системи мотивації праці зурахуванням сформованого прагнення працівників до зрівнялівки та особистого вкладукожного з них. Вихід було знайдено в розробці системи оплати праціпрацівників за вислугою років. При прийнятті працівників на роботу імвстановлюється однаковий розмір оплати праці, який згодомзбільшується в залежності від стажу роботи на даному підприємстві.

Найсильнішим засобом мотивації в Японії є «корпоративний дух»фірми, під яким розуміється злиття з фірмою і відданість її ідеалам. Уоснові «корпоративного духу» фірми лежить психологія групи, що ставитьінтереси групи вище особистих інтересів окремих працівників.

Кожна японська фірма складається з безлічі груп. У кожній групі єстарші і молодші, ведучі та ведені. Старші і молодші у групірозрізняються за віком, стажу роботи і досвіду. Молодші у групібеззастережно сприймають авторитет старших, надають їм знаки уваги іповаги. Вони підпорядковуються старшим. Групи орієнтовані на цілі і завданняфірми. Працюючи на цілі фірми, кожен японець розуміє, що він працює нагрупу і на себе. Кожен працівник відчуває себе частиною фірми. Знайомлячись зким-небудь, японець представляється: «Я з компанії« Соні »,« Хонда »та ін Цимяпонці відрізняються від американців, які таку форму представленнявикористовують лише під час розмов по телефону, а у всіх інших випадкахвони перш за все називають своє ім'я.

Японці, високо цінують групові відносини, особливо уважновідстежують своє положення в групі. Вони чуйно реагують на зміну місцякожної людини в групі і намагаються не переступати окреслені для кожногоз них кордону.

Для великих японських фірм характерна система «довічного найму»,яка охоплює до 30% загальної кількості найманих працівників. Сутність цієїсистеми зводиться до наступного: щороку на початку квітня (після закінченнянавчального року) фірми заповнюють наявні вакансії випускниками шкіл тауніверситетів, які після адаптації та навчання приступають добезпосереднього виконання своїх обов'язків. Фірми гарантують своїмпрацівникам зайнятість не тільки до їхнього виходу на пенсію в 55 років (а вдеяких фірмах в 60 років), але й у випадку спаду виробництва тавиникнення інших непередбачених обставин.

Японські працівники прагнуть потрапити на фірми, що практикують у себесистему «довічного найму». Працівник, звільнений з такої фірми,сприймає своє становище як катастрофічний, таке, що принижує його всоціальному плані. Сам факт звільнення працівник всіляко приховує від своєїсім'ї та родичів, які в силу сформованих традицій дивляться на ньогояк на вигнанця, у якого недостатньо знань, професіоналізму,здібностей і старання.

Система «довічного найму» дуже вигідна як підприємцям, так іпрацівникам. Підприємці здобувають вірних і відданих працівників,готових працювати на благо фірми з найбільшою віддачею. Працівники,
«Довічно» найняті фірмою, переживають почуття глибокого задоволення відтого, що отримали визнання їх здібності, освіта і рівень
/ підготовки. У працівника з'являються почуття стабільності свого становища вжиття, впевненості в завтрашньому дні. До найняла їх фірмі працівникипереймаються почуттями вдячності, відданості і прихильності. НаПротягом всього часу роботи на фірмі працівники відчувають себе їїборжниками. . У зв'язку з цим японську систему «довічного найму» слідрозглядати як потужний засіб мотиваційного впливу.

Останнім часом Японія відчуває демографічні труднощі,безпосередньо зачепили систему «довічного найму». Це знаходить своєвираження в старінні населення, у збільшенні кількості людей у віціпонад 65 років. Крім того, в Японії значно виросла середнятривалість життя. Так, якщо в 1950 р. для японців-чоловіків вонастановила 50 років, то в 1983 р. - вже 74 роки.

що Склалося становище змушує керівників фірм здійснюватизаходи, спрямовані на модернізацію системи «довічного найму».
Серед цих заходів - звільнення або пропозицію виходу на пенсію працівників, щене досягли пенсійного віку. Видати вихідну допомогу надовго невистачає, і звільнені працівники змушені влаштовуватися на роботу на колишнюфірму (повторний найм), але на гірших умовах.

Система «довічного найму» тісно переплітається з системою оплати запрацю «за вислугою років». Сутність цієї системи полягає в тому, що розмірзаробітної плати безпосередньо залежить від безперервного стажу роботи.
Дана система оплати праці випливає з характерного для японського суспільстваповаги до старших:
«Старшого треба поважати».

На величину заробітної плати в Японії впливає велика кількість різноманітнихфакторів. У укрупненому вигляді можна сказати, що до складу заробітної плативходять три основні складові: базовий оклад, надбавки і бонуси (премії,сплачуються двічі на рік - у червні та грудні).

Базовий оклад забезпечує прожитковий мінімум працівників. Якщо цеумова порушується, то підтягування заробітної плати до прожитковогомінімуму проводиться за допомогою надбавок (за групове майстерність, на сім'ю
- На непрацюючих дружину і дітей, за керівництво людьми, за понаднормовуроботу (виплачується тільки рядовим працівникам і спеціалістам.
Керівники такої надбавки не отримують). Під оптимальною заробітною платоюяпонці розуміють таку її величину, яка дає можливість японській сім'їщомісячно відкласти до банку не менш 20% своїх доходів.

Діюча в Японії система оплати праці підкоряється вимогампринципу зрівнялівки і має дуже незначну диференціацію. Так,наприклад, різниця в зарплаті президента великої компанії і знов прийнятогоробочого знаходиться в співвідношенні 10:1. Якщо порівнювати зарплатукерівників середньої ланки і робітника, то це співвідношення буде ще нижче.

Система оплати за працю «за вислугою років» значно впливає насистему «просування за старшинством» ( «систему сіньорізма»). При висуванніпрацівника на керівну посаду перевага віддається віком і стажуроботи. Останнім часом все більшого значення набуває освіту. Алев ранзі важливості факторів при визначенні кандидата на висунення вонозаймає третє місце після віку та стажу. Система «сіньорізма» відповідаєвимогам принципу зрівнялівки. «Кожен свого часу займевідповідне положення ».

Працюючи у фірмі, молодші поступово піднімаються по службі. Уперший рік роботи вони потрапляють під опіку і вплив старших, якіретельно відслідковують кожен їх крок. Однак на наступний рік, коли вквітні на фірму прийдуть нові працівники, вчорашні новачки стають їхопікунами. Так починається їхній рух вгору по службових сходах.

Для багатьох японських фірм характерна ротація персоналу, якаполягає в тому, що приблизно через кожні 3-5 років проводитьсяперенавчання персоналу нових спеціальностей. Ротація сприяєрозширенню кругозору працівників, ознайомлення працівників з суміжнимиспеціальностями. Часто таким чином готуються працівники для заняття більшвисоких керівних посад.

Центральне місце в оперативному управлінні японського менеджменту займаєуправління якістю.

Ідея про необхідність створення руху, спрямованого на підвищенняякості продукції, належить американцю Демінга. Однак ця ідеяотримала свій розвиток в Америці, а в Японії. Рух заякість виникло в Японії в 50-х рр.. Спочатку воно виражалося у вигляді боротьбиза бездефектність продукції, що випускається, а потім вилилося в потужну системууправління якістю.

На якість виробленого вироби впливає велика кількістьрізноманітних факторів. Ступінь впливу кожного з них можна врахувати тількиза допомогою статистичних методів. Ці ж методи дозволяють виявити причинишлюбу. Вони дають можливість регулювати технологічний процес такимчином, що поява дефектів зводиться до мінімуму. Японці пропагуютьнеобхідність знання семи статистичних методів. До них відносяться:діаграми Парето, схеми Ісікава, контрольні карти, гістограми, діаграмирозсіювання, графи, перевірочні листи.

В основу японської системи управління якістю продукції закладенаконцепція «тотального" контролю за якістю в рамках фірми, яканабула статусу релігії. Контроль за якістю охоплює всі стадіївиробництва. У систему контролю залучені всі працівники фірми, включаючисекретаря і машиністку. Відповідальність за якість несуть усі працівникифірми, тому не шукають конкретних винуватців браку і дефектів. В Японіїслужби, що займаються контролем якості продукції, виконують тількиконсультативні функції. Кожен працівник може зупинити конвеєр, якщопішов шлюб.

У всіх сферах японської економіки в даний час діють групи
(кружки) якості, до яких крім робітників включаються майстри й інженери.
Групи (кружки) якості вирішують всі проблеми, починаючи від технологічних ізакінчуючи соціально-психологічними.
Японська система управління якістю не дає збоїв. Це єрезультатом її продуманості і простоти. Ставка на випусквисокоякісної продукції пояснюється, по-перше, національними рисамиі традиціями японців, і по-друге, тим, що Японія практично не маєсировинних ресурсів. Вона повністю імпортує необхідну їй алюміній,нафту, залізну руду, велика кількість лісу та лісоматеріалів.

На початку 70-х рр.. віце-президент автомобільної компанії «Тойота» Т. Вонозапропонував систему організації праці «Канбан», яку американці сталиназивати «саме вчасно», що не зовсім правильно, так як фактор часуне є головною складовою цієї системи. Основний зміст японськоїсистеми «Канбан» полягає, по-перше, в раціональної організаціївиробництва, і по-друге, в ефективному управлінні персоналом.
Система «Канбан» отримала свою назву від металевого знака трикутноїформи ( «канбан» в перекладі означає «табличка», «знак»), якийсупроводжує деталі в процесі виробництва і переміщення. На цьому знакурозміщується вся диспетчерська інформація: номер деталі, місце їївиготовлення, кількість деталей в, партії і крапка подачі деталі наскладання. Суть системи полягає в тому, що на всіх фазахвиробничого процесу відмовилися від виробництва продукції великимипартіями і створ?? чи безперервно-потокове виробництво.

Система «Канбан» стежить за виробництвом продукції на ділянках по годинах інавіть хвилинах і відправляє готові деталі на наступні операції тільки в,той самий момент, коли там з'явиться в них потребу, а не тоді, коливони будуть виготовлені. Ця вимога відноситься як до самоговиробничого процесу, так і до деталей (вузлів), що зберігаються на складах,а також до деталей (вузлів), що надходять від постачальників у процесівиробничої кооперації. Постачальники змушені підлаштовуватися під ритмроботи підприємства-споживача їх продукції та запроваджувати у себе аналогічнусистему. Система «Канбан», поширюючись, охоплює цілі галузі.

Система «Канбан» безпосередньо впливає на розмір складськихзапасів, скорочуючи їх до оптимальних розмірів. Так, кількість деталей наскладах фірми «Тойота» розраховане на одну годину, а постачальникипоставляють деталі (вузли) - три-чотири рази на день в потрібний час і високогоякості.

США і деякі країни Західної Європи застосовували у себе систему «Канбан»для підвищення ефективності виробництва. Однак слід зазначити, що вповному обсязі ця система не була впроваджена ніде. Це пояснюється першза все тим, що система, створена в Японії, орієнтована на національніцінності.

Виклик, кинутий Японією в кінці 70-х - початку 80-х рр.. всього західногосвіту, свідчить про наявність цілого ряду переваг японської моделіменеджменту в порівнянні з американською.

Порівняльний аналіз японської та американської моделей менеджменту