ЗМІСТ

ЗМІСТ 1

Вступ 3

АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА 4

ЗАГАЛЬНА середу 4

Аналіз конкурентного середовища 9

Взаємини між ЗАГАЛЬНОЇ і конкурентного середовища 14

ІНФОРМАЦІЙНА середу 14

ПРОГНОЗУВАННЯ 15

ВНУТРІШНЯ середу 17

ТЕОРІЯ ресурсної бази ОРГАНІЗАЦІЇ 17

ланцюжок цінностей 19

ІНШІ ФАКТОРИ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА 24

МЕТОДИ АНАЛІЗУ СРЕД 28

PEST - АНАЛІЗ 28

МАТРИЦЯ АНАЛІЗУ ЗОВНІШНІХ СТРАТЕГІЧНИХ ФАКТОРІВ 29

МАТРИЦЯ ВИЗНАЧЕННЯ пріоритетних ЗОВНІШНІХ ФАКТОРІВ 30

МАПА СТРАТЕГІЧНИХ ГРУП 31

ЛИСТ АНАЛІЗУ КОНКУРЕНЦІЇ 32

ПРОФІЛЬНОГО МАТРИЦЯ КОНКУРЕНТІВ 33

Вага 33

СЦЕНАРІЙ прогнозованого розвитку 34

МАТРИЦЯ АНАЛІЗ МОЖЛИВОСТЕЙ І ПОГРОЗ 35
Можливості 35
Загрози 35

ТАБЛИЦЯ аналізі макросередовища 36

ФІНАНСОВИЙ АНАЛІЗ 37

МАТРИЦЯ аналізу слабких та сильних сторін 38
Сильні сторони 38
Слабкі сторони 38

SNW -- АНАЛІЗ 39

ТАБЛИЦЯ аналізі макросередовища 41

SWOT - АНАЛІЗ 42

Висновок 43

ПОСИЛАННЯ 45

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ 49

Введення

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в рамках зовнішньої івнутрішньої середовищ. Вони зумовлюють успішність функціонування компанії,накладають певні обмеження на операційні дії і в якийсьступеня, кожна дія компанії можливо тільки в тому випадку, якщо Середадопускає його здійснення.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами,необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.
Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем,забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовищане безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходятьсяв цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, щоорганізація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це можепослабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організаціїнаслідків. Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченнітакої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, що дозволяло б їйпідтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, ітим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.

Вивчення внутрішнього середовища компанії дає керівництву можливістьоцінити внутрішні ресурси і можливості компанії. Виявляючи сильні та слабкібоку компанії, керівництво має можливість розширювати і зміцнюватиконкурентні переваги і, відповідно, попередити виникненняможливих проблем. Як і у випадку із зовнішнім середовищем, завдання стратегічногоменеджменту компанії підтримувати і покращувати сторони, які збільшуютьконкурентну перевагу компанії в довгостроковому періоді.

Метою даного проекту є вивчення теоретичної бази дляпроведення вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища компанії, визначенняключових компонентів обох середовищ і надання методик для їх вивчення.

АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОЇ СЕРЕДОВИЩА

Для прийняття ефективних управлінських рішень, керівництво фірмимає розуміти і аналізувати зовнішнє оточення. Для сканування зовнішньоїсередовища компанії можуть використовувати дослідження і збір інформації, вивченняспоживчого ринку за допомогою ринкових досліджень (surveys) та фокус -груп (focus groups). Більш того, компанії повинні постійно відслідковуватиподії та тренди, що відбуваються в зовнішньому середовищі, разом з відстежуваннямдій конкурентів (competitor intelligence). Відстеження зовнішнього середовищавключає в себе збір інформації про соціальних, культурних, демографічних,економічних, політичних, державних і технологічних тренди. Дляданої мети працівники компанії можуть використовувати як власніспостереження, так і інші інформаційні ресурси, такі як журнали,періодичні видання та газети. Для оптимального вивчення компонентівзовнішнього середовища, в сучасних дослідженнях стратегічного менеджментувиділяють загальну і конкурентне середовище. 1

ЗАГАЛЬНА середу

Фактори, що становлять зовнішнє середовище компанії, можуть впливати на те,яким чином вона буде розробляти і застосовувати стратегії. Загальна середовище непіддається контролю з боку фірми і її поведінку і не може бутиспрогнозовано з абсолютною точністю. Зовнішня середовище складається з шестиосновних сил або компонентів. 2

ФАКТОРИ ЗАГАЛЬНОЇ СЕРЕДОВИЩА

Демографічна компоненту

Демографічні зміни мають значний ефект на те, які продуктикомпанія буде виробляти, який сервіс надавати, які ринки і якихпокупців обслуговувати.

Зміна віку населення і коливання народжуваності

Зміна в середньому віці населення означає істотне змінаструктури суспільства за віком. Падіння або зростання народжуваності це загроза дляодних сфер діяльності і благо для інших. Наприклад, постійний абознижується рівень народжуваності може призвести до збільшення середньоговіку населення. Це позначиться на появі більшого попиту на послуги длялюдей похилого віку.

Зміни в етнічному співвідношенні

У даному аспекті вивчається поява нових груп споживачів. Наприклад,для США такою зміною стало збільшення відсотка споживачів з Іспаніїі Португалії (Hispanics), а також афро-американців. Це стало результатомтого, що ця група стала більш освіченою, мати у своєму розпорядженні більш високимрівнем доходу і отримала більше впливу на робочих місцях. Також тутвелику роль відіграють міграційні хвилі - підвищення населення одній країніабо регіоні і зниження такого в іншій країні чи регіоні. Особливо цестосується переїздів з приміських і сільських районів у города.3

Соціокультурна компоненту

Зміна в культурних цінностях

У першу чергу, зміна в культурних цінностях в якійсь міріперегукуються зі зміною в етнічному співвідношенні. Поява більшогочисла груп меншості і збільшуються, кількість жінок на робочих місцяхможна віднести до зміни в розстановці культурних цінностей. Також сюди можназміна ставлення до питання про турботу про здоров'я. Наприклад, у США на змінузростанню числа бажаючих зайнятися спортом, прийшов спад інтересу до заняттяфітнесом в 1990-х. Це зумовило спад продажів у виробників спортивногоодягу, таких як Nike, Reebok, і CML International.4

Політична та законодавча компоненту

Політична складова макрооточення повинна вивчатися в першу чергудля того, щоб мати чітке уявлення про наміри органівдержавної влади щодо розвитку суспільства та про засоби, здопомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику
Зміни в політичній ситуації або законодавстві також можуть бутизначним фактором, що впливає на те, як компанія буде працювати вдальнейшем.5

Державні органи

Стосовно до державних органів, компанії повинні відслідковувати якіпрограми намагаються провести в життя різні партійні структури, якігрупи лобіювання існують в органах державної власті6, якуряд відноситься до різних галузей економіки і регіонам країни,які зміни в законодавстві та правовому регулюванні можливі ввнаслідок прийняття нових законів і нових норм, що регулюють економічніпроцеси. Закони, які беруться на державному рівні щододіяльності конкретної галузі, зачіпають операційну діяльністьтаких галузей в конкретній країні або регіоні. Такі зміни можуть які позитивно позначитися на діяльності компанії, так і зробити середубільше ворожою. Наприклад, дерегуляція таких галузей як авіа - ітелефонних компаній в США, банківської інфраструктури, дозволило великимкількості нових компаній увійти на ринок, у той час, як компанії -монополії загубили домінування на ринке.7

Законотворчість місцевих органів управління

При вивченні правової компоненти макрооточення стратегічне управлінняцікавить ступінь правової захищеності, динамізм правового середовища, рівеньгромадського контролю за діяльністю правової системи суспільства. Дужеважливими є з'ясування ступеня обов'язковості дії правових норм, атакож того, чи поширюється їх дію на всі організації або жіснують винятки з правил, і, нарешті, з'ясування того, наскількиневідворотно застосування санкцій до організації в разі порушення нею правовихнорм.8

Технологічна компонента

Аналіз даної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості,які розвиток науки і техніки відкриває для виробництва новоїпродукції, для удосконалення виробленої продукції і для модернізаціїтехнології виготовлення і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе всобі величезні можливості і не менше величезні загрози для фірм. Запізнившись ізмодернізацією, вони втрачають свою частку ринку, що може призвести до вкрайнегативним наслідкам.

Технологічні інновації

Створення нових продуктів, процесів, або удосконалення старих --все це відноситься до категорії інновацій. Компанія повинна відслідковуватитехнологічні інновації з двох причин. Перша, це відстеженнятехнологій, безпосередньо співвідносяться до її бізнесу з метою підтримуватиконкурентоспроможність на ринку. У цьому випадку використання інновацій даєкомпанії конкурентні переваги. Другий випадок, це відстеженнятехнологічних трендів у галузях, які можуть бути і не пов'язанібезпосередньо з діяльністю компанії. Наприклад, світові виробникифотоапаратів та іншої фотопродукції повинні бути занепокоєні технічнимпроривом в області цифрових технологій. В даному випадку, цифроватехнологія дозволяє робити цифрові фотоапарати, які володіють великимиможливостями в порівнянні зі звичайними фотокамерами. 9

Технологічні стандарти

Еволюційні перетворення в галузі технології об'єктивнозумовили еволюцію в галузі стандартизації. Послідовна табезперервна інтернаціоналізація виробництв, вихід великої кількостікомпаній, корпорацій і фірм на закордонні ринки збуту сприялирозробці відповідних нормативних документів і стандартів, що стосуютьсяякості продукції. В даний час існують два типи міжнароднихстандартів у сфері якості:
1. Стандарти на продукцію, що охоплюють в основному питання, пов'язані зі специфікою продукції та відповідної специфікацією процесу виробництва, а також показниками якості продукції, наприклад, такими, як безпека (у тому числі й екологічна), сохраняемость, надійність, електромагнітна сумісність і т.п.
2. Стандарти щодо забезпечення якості, що охоплюють питання забезпечення якості постачальником і поширюються на всі сфери діяльності.

Загальносвітовий організацією стандартизації є ISO, яка розробиластандарти сімейства ISO 9000. Більше 100 країн світу співпрацюють з ISO черезнаціональні органи по стандартизації. Великобританія співпрацює через
BSI (Британський Інститут Стандартів), США - через ANSI (Американський
Національний Інститут Стандартів), Росія - через Державний комітетпо стандартизації (Держстандарт) .10

Макроекономічна компоненту

Стан економіки загалом значною мірою також впливає на стратегію ідіяльність різних галузей. Стан цієї компоненти впливає на вартістьвсіх вводяться ресурсів і здатність споживачів купувати певнітовари і послуги.

Бізнес цикл

Теорія бізнес циклу говорить про те, що існує певний циклекономічної активності, що складається з таких стадій як процвітання, занепадта відновлення. Ці стадії бізнес циклу впливають на роботу компанії,кількість найнятих і звільнених працівників та споживчі бажанняклієнтів. У період процвітання рівень ВВП зростає і компаніямнадається можливість інвестувати в нові виробничіпотужності, розробки продуктів, створювати нові робочі місця. Під часстадії занепаду, виробництво сповільнюється і грошей для інвестуваннястає менше. Компанії може скоротити поточні витрати, скоротити наймабо скоротити штат. Споживачі в цей період схильні купувати більшедешеві товари. Період відновлення позначається як перехідна стадіїміж двома вищезгаданими. 11

Рівень доходу

Середній рівень доходу населення країн, в яких компанія здійснюєсвою діяльність, ще один фактор, що становить економічну компоненту.
Якщо рівень доходу населення або групи споживачів падає, цеозначає, що компанії потрібно шукати методи утримання частки ринку за рахунокіснуючих засобів, починати обслуговувати новий сегмент або ухвалити іншевідповідне рішення.

Рівень інфляції

Рівень інфляції також входить в економічну складову, яка впливаєна діяльність компанії. Під час інфляції купівельна спроможністьгрошей падає, що також змушує компанію знаходити шляхи для подальшогооперування на ринку. Якщо, наприклад, прогнозується інфляція, керівництвоможе вважати бажаним збільшення запасів поставляються організаціїресурсів і провести з робочими переговори про фіксовану оплату праці зтим, щоб стримати зростання витрат незабаром будущем.12

Міжнародна компоненту

У той час як фактори зовнішнього середовища, описані вище, в тій чи іншій мірі

впливають на всі організації, середовище організацій, що діють на міжнародномурівні, відрізняється підвищеною складністю. Остання зумовлена унікальноюсукупністю факторів, що характеризують кожну країну. Економіка, культура,кількість і якість трудових і матеріальних ресурсів, закони,державні установи, політична стабільність, рівеньтехнологічного розвитку відрізняються від країни до країни. При здійсненніфункцій планування, організації, стимулювання і контролю керівникиповинні приймати такі відмінності у розрахунок.

Експорт

Найпростіший шлях проникнення на міжнародні ринки - експорт

продукції. Хоча організація продовжує виробляти всю продукцію в однійкраїні, вона може для координації експорту створити незалежну торговельнукомпанію або посередницьку службу, яка буде полегшувати укладанняугод іноземними покупцями. З розширенням експорту організація можестворити експортний відділ з управляючим по експорту, що відноситься до середньогорівню в ієрархії управління.

Прямі капіталовкладення

Найбільш сильна прихильність міжнародному бізнесу виникає тоді,коли керівництво вирішує випускати продукцію своєї фірми за кордоном ізберігати повний контроль над виробництвом, маркетингом, фінансами і

іншими ключовими функціями.

Ліцензування

Підприємство може продати ліцензію на виробництво своєї продукціїіноземній компанії або державі за допомогою угоди про ліцензійніплатежах. Тобто організація надає іноземній компанії право навикористання патентів або технології взамін на відшкодування витрат у форміліцензійних платежів або плати за послуги. 13

Аналіз конкурентного середовища

Конкурентне середовище впливає на формування активної і пасивноїскладових конкурентоспроможності фірми: чим вище інтенсивністьконкуренції (і, отже, більш агресивна конкурентне середовище), тимсильнішою має бути розвинена пасивна конкурентоспроможність (для адаптаціїдо конкурентному середовищі), тому що в організації менше можливостей длявпливу на конкурентне середовище в силу непорівнянності внутрішніх сил фірмиіз зовнішніми впливами. Активна конкурентоспроможність потрібна фірмі длязниження інтенсивності конкуренції: якщо фірма займає велику частку ринку,то її ринкова влада буде кращою (і сильніше активнаконкурентоспроможність), а інтенсивність конкуренції з боку конкурентівнижче. 14

П'ять сил Портера

Для ступеня інтенсивності конкуренції використовують зазвичай модель Майкла
Портера. Вона описує функціонування конкурентного середовища в рамках п'ятиосновних конкурентних сил.

Загроза виходу на ринок нових компаній

Загроза виходу на ринок нових компаній полягає в тому, що вони додаютьв галузь нові виробничі потужності і тим самим можуть зменшитиринкові частки існуючих конкурентів. Крім того, «новачки» можутьпривнести суттєві ресурси (такі як розвинена реклама або великийбюджет НДДКР), які не були до цього обов'язковими для успішноїдіяльності на ринку. Дана загроза тим менша, чим вище бар'єри входу вгалузь.
Бар'єри входу поділяються на нестратегічесЕлектричні і стратегічні бар'єри.
Нестратегічними називаються бар'єри, створювані фундаментальнимиумовами галузі, факторами об'єктивного характеру і здебільшогонезалежні від діяльності фірми або слабко піддаються її впливу.
Розрізняють декілька видів нестратегічних або об'єктивних бар'єрів, середяких можна виділити такі, як місткість ринку, позитивний ефектмасштабу виробництва, абсолютні переваги вже діють в галузіфірм у відношенні витрат виробництва даного товару, необоротні витратидля організації мінімально ефективного випуску, перевагидиференціації продукту.

Стратегічні бар'єри створюються стратегією самої фірми і являютьфактори суб'єктивного характеру, притаманні політиці фірми на ринку. Данудіяльність можна віднести до активної конкурентоспроможності організації,тому що, зводячи бар'єри входу, фірма активно впливає на зовнішнюсередовище. До стратегічних бар'єрів можна віднести такі заходи фірм, якзберігають інновації, довгострокові контракти з постачальниками ресурсів,отримання ліцензій та патентів на даний вид діяльності, збереженнянезавантажених потужностей, а також всі способи підвищення мінімальноефективного обсягу випуску для галузі: збільшення витрат на рекламу і
НДДКР, маркетингові дослідження, витрати зі створення іміджу фірми.
Стратегічні бар'єри можуть також проявлятися в ціновій і збутовоїполітиці, особливості діяльності виробників як власниківпатентів, ліцензій, товарних знаків. Наявність міцних ділових зв'язків танеформальних відносин з постачальниками ресурсів і покупцями товару тежвідіграє роль стратегічного бар'єру. Великі розміри господарського оборотуі налагоджений виробничий процес дозволяють створювати резервніпотужності, які можуть бути використані для ведення цінової конкуренції ташвидкої експансії в незайняті сегменти ринку, а також використовуватирізноманітні угоди і пільгові режими розрахунку з постачальниками іспоживачами, відтісняючи тим самим конкурентів.

Ринкова влада постачальників

Ринкова влада постачальників впливає на ціни та якість що поставляютьсяпродукції і послуг, що відбивається на рентабельності галузі. Умови, заяких ринкова влада постачальників висока включають: a. Домінування декількох постачальників. b. Велика концентрація в галузі постачальників, ніж чим у галузі виробників. c. Недоступність товарів-замінників. d. Відносна незначущої виробника для постачальників. e. Важливість продуктів постачальників для виробника. f. Висока диференціація постачальників. g. Високі витрати виробника зі зміни постачальника. h. Можливості постачальника по прямій інтеграції з виробником.

Ринкова влада покупців

Ринкова влада покупців виражається в їх здібностях знижувати ціни вгалузі, шляхом зменшення кількості купуються ними товару, або вимагатикращої якості продукту за ту ж ціну. Фактори, що ведуть до більшоїринкової влади покупців, включають: i. Велика концентрація, ніж в галузі виробника. j. Великі обсяги покупок. k. Недиференційовані або стандартні товари і послуги виробника. l. Загроза зворотного інтеграції покупця з виробником. m. Відкритість інформації про склад витрат виробника. n. Висока цінова еластичність попиту в галузі. Якщо покупці будуть чутливі до змін цін на ринку, то ринкова влада виробника буде невеликою.

Загроза появи товарів-замінників

Загроза появи товарів-замінників. Наявність замінників встановлюєверхню межу ціни на продукт в галузі. Коли ціни існуючих товарівпіднімаються вище цієї межі, покупці можуть переключитися на товари -замінники. Способи боротьби із замінниками, що входять в активну складовуконкурентоспроможності, полягають у диференціації продукту або у збільшеннівитрат споживача на переключення на товар-замінник.

Конкуренція між існуючими компаніями в галузі

Конкуренція між існуючими компаніями в галузі складає ядро моделі
Портера. Інтенсивність конкуренції між фірмами буде високою, якщо вгалузі присутні: велика кількість фірм, невелика ступінь їхдиференціації (ці фактори були розглянуті в різних типах конкурентногосередовища), низький темп зростання галузі, високі фіксовані витрати,можливість збільшення виробничих потужностей тільки за допомогоювелике нарощування, високі стратегічні ставки, високі бар'єри виходуз галузі з економічних, стратегічним або емоційним причин.
Інтенсивність конкуренції також залежить від типу взаємодії міжконкурентами і швидкості що відбуваються в галузі процесів.
Типи взаємодії конкурентів класифікується за ступенем конфлікту міжфірмами: конфронтація, суперництво, змагання конкуренція,кооперація (співробітництво). Типи конкурентної взаємодії залежать відактивності конкурентоспроможності організації в напрямку протидіїконкурентам. Протидія може полягати в агресивномуціноутворення (зниження цін), інтенсивної рекламної кампанії, залученняорганів державної влади та інших впливових структур длявпливу на конкурентів. 15

Стратегічні групи

У рамках аналізу конкурентного середовища може зробити корисної угрупуваннякілька конкурентів конкретної галузі в окремі групи. Дані групиформуються з компаній, чиї стратегії схожі між собою, займають схожіпозиції на ринку й вони слідують стратегії, використовуючи схожі ресурси. 16

Основними характеристиками, по яких компанії можна об'єднати водну стратегічну групу, є:
1. Розмір компанії - компанії можуть групуватися в стратегічну групузгідно з їх розміру. Щодо розміру розрізняють великі, середні тамалі компанії.
2. Частка на ринку - компанії, що займають приблизно однакову частку на ринку.
3. Географічний розкид операцій - об'єднання на основі схожості ведення операцій на ринках. Щодо географічного розкиду виділяють міжнародний, національний і регіональний ринки.
4. Характеристики продукту - угруповання згідно з цією характеристикою відбувається на основі схожості за рівнем цін і широті асортименту пропонованого продукту.
5. Операційний охоплення - компанії можуть бути об'єднані в одну стратегічну групу, якщо вони використовує концентрований (focused) підхід до виробництва, і об'єднані в іншу стратегічну групу якщо використовують диверсифікований підхід. 17

Аналіз розвитку галузі

З часом багато галузей проходять через ряд стадій, починаючивід зростання, що переходить у зрілість і кінцевому спаду. Цей природний шляхрозвитку компанії містить у собі кілька періодів з характерними длякожного з них проблемами і помилками.

На певному етапі зростання компанія проходить через кризукорпоративних відносин, пов'язаний з структуруванням влади в компанії.
Слідом за цим етапом швидкозростаючі компанії стикаються з проблемоюфінансування зростання. Саме в цей момент і виникає потреба взалучення капіталу на фондовому ринку, що змушує компанію переходитивід форми компанії закритого типу до компанії відкритого типу. Природнорозвивається усвідомлює необхідність такої трансформації навідповідному циклі свого розвитку і змушена створювати відповіднікорпоративні відносини. У випадку компаній мають сконцентрованийакціонерний капітал, у основного власника виникає дилема, відомав західній літературі як дилема інсайдерського контролю: або зберігатисконцентрований контроль і рости низькими темпами; або зростати швидкимитемпами, але втратити сконцентрований контроль. У першому випадку, особливона швидко зростаючих ринках компанія може втратити лідируюче положення вгалузі через відставання в рості, і, врешті-решт, втратитиконкурентоспроможність. У другому випадку повинна існувати відповіднасистема корпоративного управління не тільки всередині компанії, а йвідповідна зовнішнє середовище, у якій компанія може залишатисяефективною без концентрації контроля.18

Бар'єри для переходу з однієї галузі в іншу

Бар'єри переходу (mobility barriers) захищають стратегічні групи відконкуренції з іншими стратегічними групами в рамках однієї галузі.
Бар'єри переходу представляють загальну теорію про міграцію між декількомасегментами в одній галузі. Майкл Портер (1981) переглянув ідеюстратегічних груп, коли відзначив, що концепція бар'єрів переходудопомагає пояснити як компанії, що працюють в одній галузі, можутьзнаходитися на різних рівнях. 19

Для компаній, які об'єднані в групу з причини використанняоднакових ресурсів, досвіду, активів, бар'єри переходу підвищують внутрішнівитрати для того, щоб перейти в іншу галузь. Наприклад, одним збар'єрів переходу може бути тривалість відносин з потребітелем.20

Типи стратегій

У рамках аналізу інтенсивності конкуренції в окремій галузі абостратегічної групи, можна виділити чотири види стратегії. Вони відображаютьчотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стануодного або декількох таких елементів: продукт, ринок, галузь,положення фірми всередині галузі, технологія.

Стратегія концентрованого зростання

Стратегія концентрованого зростання - сюди потрапляють ті стратегії, якіпов'язані зі зміною продукту або ринку і не зачіпають три іншихелементу. Конкретними типами стратегій першої групи є:стратегія посилення позиції на ринку, при якій фірма робить все, щоб зданим продуктом на даному ринку завоювати кращі позиціїстратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вжепродукту, що виробляєтьсястратегія розвитку продукту, що припускає рішення задачі росту за рахуноквиробництва нового продукту, припускає реалізовувати на вже освоєномуфірмою ринку

Стратегія інтегрованого зростання

Стратегія інтегрованого зростання - припускає розширення фірми шляхомдодавання нових структур. Виділяються два основних типи стратегійінтегрованого росту:стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямована на ріст фірми зарахунок придбання або посилення контролю над постачальниками, а також за рахунокстворення дочірніх структур, що здійснюють постачаннястратегія вперед йде вертикальної інтеграції, що виражається у зростанні фірмиза рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що перебуваютьміж фірмою і кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу іпродажу

Стратегія диверсифікованого зростання

Стратегія диверсифікованого зростання - стратегіями даного типу єнаступні:стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку івикористанні ув'язнених в існуючому бізнесі додатковихможливостей для виробництва нових продуктівстратегія горизонтальної диверсифікації, що припускає пошук можливостейросту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, яка потребує новоїтехнології, відмінної від використовуваноїстратегія конгломератівной диверсифікації, яка полягає в тому, що фірмарозширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з ужевиробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках

Стратегія реагування

Стратегія реагування - припускає недолік в постійній взаємозв'язкуміж стратегією, структурою та культурою компанії. Їх, в більшостівипадків неефективні, реакції на тиск і зміни навколишнього середовища восновному передбачають поступове зміна стратегії. 21

Взаємини між ЗАГАЛЬНОЇ і конкурентного середовища

Загальна і конкурентне середовища взаємопов'язані і постійно змінюються. Уосновному, загальна середу має більший вплив на конкурентне середовище,зворотний вплив конкурентного середовища на загальну. Наприклад, зміна впроцентних ставках і коливання курсу валюти можуть мати значнийвплив на попит, і, відповідно, на прибуток багатьох галузей. Тим неменше, індивідуальні або спільні дії компаній однієї галузі рідкоможуть впливати на макроекономічні показателі.22

ІНФОРМАЦІЙНА середу

Для того щоб організація могла результативно вивчати станкомпонентів загального і конкурентного оточення, має бути створенаспеціальна система відстеження зовнішнього середовища. Ця система повинназдійснювати як проведення спеціальних спостережень, пов'язаних з якимисьособливими подіями, так і проведення регулярних (зазвичай один раз на рік)спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів.
Проведення спостережень може здійснюватися безліччю різних способів.
Найбільш поширеними способами спостереження є:

V Аналіз матеріалів, опублікованих у книгах, журналах та інших інформаційних виданнях;

V Участь у професійних конференціях;

V Аналіз досвіду діяльності організації;

V Вивчення думки співробітників організації;

V Проведення внутрішньоорганізаційні зборів і обсужденій.23

Вивчення компонент зовнішнього середовища не повинна закінчуватися тількиконстатацією того, в якому стані вони перебували раніше або ж в якомусьстані вони знаходяться на даний момент часу. Необхідно також виявититі тенденції, які характерні для зміни стану окремих важливихфакторів, і спробувати передбачити напрямок розвитку цих факторів. Цедопоможе передбачати які загрози і можливості можуть чекати організацію.24

ПРОГНОЗУВАННЯ

Збір інформації про компоненти загального та конкурентного середовища звнутрішніх джерел слід проводити, як вивчаючи різні документи іматеріали підрозділів підприємства, які мають будь-які контакти із зовнішнімсередовищем, так і проводячи експертні опитування їхніх співробітників. При зборі зовнішньої
«Вторинної» інформації необхідно використовувати різні газети, журнали,офіційні видання, довідники, збірники, каталоги, іншу друкованурекламу, довідково-правові системи, електронну мережу Internet.
Для отримання вичерпної інформації про споживачів, конкурентів та іншихсуб'єктів ринку, що відносяться до мікросередовищі підприємства, слід такожзбирати «первинну» інформацію за допомогою методів спостереження, опитування іекспериментів. Паралельно зі збором інформації про зовнішнє середовище для вирішеннястратегічних завдань повинен здійснюватися моніторинг зовнішнього середовища. 25

Техніки прогнозування

Техніки прогнозування можуть бути поділені на дві великі категорії:техніки кількісні і якісні техніки.

Кількісні техніки

Кількісні техніки найбільш підходять для вивчення доступної інформаціїминулих періодів, де передбачається, що взаємовідносини міжкомпонентами середовищ залишаться в майбутньому без змін. Існує три базовихкількісних технік - економетричні моделі, регресійний аналіз івиявлення трендів. Економетричні моделі грунтуються на рівнянняхрегресії, які прогнозують такі компоненти як процентні ставки ігрошова пропозиція (money supply). Всі кількісні технікипрогнозування грунтуються на припущенні, що взаєминикомпонент залишиться колишнім і майбутнє буде таким же, як минуле. Так яктаке припущення абсурдно, кількісні техніки стають меншефективними.

Якісні техніки

Існує шість основних якісних технік прогнозування:a) Рівень передбачуваних продажівb) Суб'єктивна думка менеджментуc) Дослідження ринкуd) Побудова сценарних прогнозівe) Дельфі прогнозуванняf) Мозковий штурм
Якісні техніки прогнозування використовуються, коли інформація минулихперіодів недоступна або коли очікується, що компоненти зовнішнього середовищазміняться в майбутньому.
Незважаючи на те, що точне прогнозування дуже важливо для стратегічногоменеджменту, не можна сказати, яка з методик більш досконала і можеуніфіковано застосовуватися у всіх ситуаціях. Незважаючи на те, що тількиісторична інформація не може бути основою для побудови прогнозів намайбутнє, припущення також потрібні тільки для побудови прогнозів промайбутніх тренди і події, які можуть вплинути на діяльністькомпанії. Ключем до ефективного стратегічного менеджменту в даному випадкубудуть надійні джерела інформації і максимально точні ірозумні припущення. 26

ВНУТРІШНЯЯ середу

Внутрішнє середовище організації - та частина загального середовища, яка знаходитьсяв її межах. Вона надає постійне і найбезпосереднішийвплив на функціонування організації. Внутрішня середу маєдекілька зрізів, стан яких у сукупності визначає той потенціалі ті можливості, якими володіє організація. Вивчення внутрішньоїсередовища спрямовано на з'ясування того, якими сильними і слабкими сторонамиволодіє організація. Сильні сторони служать базою, на яку організаціяспирається в конкурентній боротьбі і яку вона повинна прагнути розширювати ізміцнювати. Слабкі сторони - це предмет пильної уваги з бокукерівництва, яке повинна робити все можливе, щоб позбавитися від них.
Аналіз внутрішнього середовища організації зазвичай проводиться для порівнянняположення компанії з положенням найближчих конкурентів (для оцінкиконкурентної стратегічної позиції організації).

ТЕОРІЯ ресурсної бази ОРГАНІЗАЦІЇ

За теорії ресурсної бази конкуренція розглядається як внутрішнійресурс. У рамках цієї теорії визначаються принципи стійкостіконкурентних переваг. Підхід, заснований на теорії ресурсної бази,виділяє п'ять пунктів.

1. визначення і класифікація ресурсів компанії відповідно до сильними і слабкими сторонами.

2. об'єднання ресурсів компанії в стрижневі компетенції (збираються воєдино унікальні риси організації, технологічні навички, колективний досвід взаємодії зі споживачами продукції і розуміння особливостей ринку, потім формуються відмінні риси організації, що важко піддаються копіюванню).

3. оцінювання цих ресурсів і стрижневих компетенцій організації щодо стійких конкурентоспроможних переваг і можливості їх відшкодування. Грант виділяє чотири характеристики стійкості конкурентних переваг, такі як довговічність, прозорість, переносимість та копируемого.

4. вибір стратегії, яка найкращим чином використовує ресурси та можливості організації щодо зовнішніх можливостей.

5. визначення дефіцитів ресурсів та інвестування в удосконалення слабких сторін (зробити їх сильними) 27

6. З точки зору розвитку організації, теорія ресурсної бази відноситься до походження, зростанню і підтримці організації. Планування ресурсної бази є важливим чинником при підтримці стійкого росту організації. В мінливих умовах навколишнього середовища організація повинна виробити і удосконалити свої ресурси для підтримки конкурентоспроможного переваги і росту. Організації представляють собою сукупність невикористаних виробничих послуг, і вони є надлишковою виробничою потужністю. Надмірність виробничої потужності представляє внутрішній механізм росту, який дозволяє організації використовувати надлишкову виробничу потужність для обслуговування існуючого ринку. Використання надлишкової виробничої потужності важливо, коли організація переміщує свою діяльність з