Зміст:
Історична довідка про "МГТС" ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 2
Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
Глава I
Процес комунікацій в організації - теорія ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .4
Міжрівневого комунікації в організаціях ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 5
Комунікації по висхідній ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
Комунікації між різними відділами (підрозділами) ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
Комунікації керівник-підлеглий ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6
Комунікації між керівником і робочою групою ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 7
Неформальні комунікації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 7
Зародження ідеї ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .8
Кодування і вибір каналу ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 9
Передача ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 10
Декодування ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 10
Зворотній зв'язок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11
Шум ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 11
Міжособистісні комунікації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 12
Перешкоди, обумовлені сприйняттям ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .12
Семантичні бар'єри ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 13
Невербальні перешкоди ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 14
Погана зворотній зв'язок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15
Організаційні комунікації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 15
Спотворення повідомлень ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 15
Інформаційні перевантаження ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .16
Незадовільна структура організації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 16
Регулювання інформаційних потоків ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 16
Управлінські дії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 17
Системи зворотнього зв'язку ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .17
Системи збору пропозицій ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .18
Інформаційні бюлетені ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 18
Тимчасова інформаційна технологія ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 18
Глава II
Аналіз та вдосконалення системи комунікацій в організації
Вертикальна комунікація ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 20
Горизонтальна комунікація ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .20
Основні види комунікації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... 20
Комунікаційні стилі ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... 21
Труднощі в розвитку комунікаційних відносин ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 22
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 22
Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 23

Історична довідка про "МГТС"

115 років між минулим і майбутнім.

У нинішньому році Московська Міська Телефонна Мережа відзначає 115-юрічницю з дня свого заснування.

З того пам'ятного дня 1липня 1882 року, який керівництво МГТСпозначило точкою відліку, минуло 115 років. А починалося все з ручноютелефонної станції, яка обслуговує всього 800 номерів.

Сьогодні керівництво з гордістю констатує, що Московська Міська
Мережа - один з найбільших у світі телекомунікаційних компаній.

Напрямки діяльності МГТС численні, потенціал розвитку великий,фінансовий стан стабільний. Можна сміливо говорити, що в XXI століття
Москва увійде з розвиненою інфраструктурою високотехнологічної мережі зв'язку,завдяки якій стане можлива реалізація будь-якого виду телефонних послуг.
Цьому сприяє узятий керівництвом МГТС курс на повне технічнепереозброєння мережі, докорінну модернізацію.

Однак, розвиваючи сучасні телекомунікаційні послуги, МГТС і незабуває про своє головне покликання - забезпечувати жителів Москвинормальної і доступною телефонним зв'язком. Це завдання для МГТС повинна бутизавжди пріоритетною. І підтвердженням цьому є той факт, щокількість абонентів МГТС досягла 4-х мільйонної позначки. Безумовно,чотиримільйонного міський телефон - значна віха у діяльності 20 --тисячного колективу.

Фахівці МГТС - професіонали високого класу. За багато років уколективі склалися особливі трудові традиції. Це - порядність,уважне ставлення до людей, постійне прагнення до професійногоросту.

Введення

Метою моєї роботи було проаналізувати за якою схемою і як працюєкомунікація в дуже великий і неповороткою організації, як «ЗАТ МГТС».
Спілкування з співробітниками організації відбувалося в основному в апаратіуправління з начальником відділу праці і з співробітниками відділу по «роботіз резервами ». Питання задавалися з теорії мого курсового проекту, тобтопо порядку, потім записувалися відповіді в зошит, і вдома вже на підставіцих відповідей робився аналіз і пропозиції щодо поліпшення комунікацій в ційорганізації. Далі висновки і пропозиції записувалися в курсовий проект.

Розділ I

ПРОЦЕС КОМУНІКАЦІЙ ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ

Якщо описати роботу менеджера, то керівник від 50 до 90% усьогочасу витрачає на комунікації. Це здається неймовірним, але стаєзрозумілим, якщо врахувати, що керівник займається цим, щоб реалізуватисвої ролі в міжособистісних відносинах:, інформаційному обміні і процесахприйняття рішень, не кажучи про управлінських функціях планування,організації, мотивації і контролю. Саме тому, що обмін інформацієюубудований в усі основні види управлінської діяльності, ми називаємокомунікації сполучною процесом.

Оскільки керівник виконує три свої ролі і здійснює чотириосновні функції, для того, щоб сформулювати цілі організації і досягтиїх, якість обміну інформацією може прямо впливати на ступінь реалізаціїцілей. Це означає, що для успіху індивідів і організацій необхідніефективні комунікації.
Хоча загальновизнано, що комунікації мають величезне значення для успіхуорганізацій, опитування показу чи, що 73% американських, 63% англійських і 85%японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляхудосягнення ефективності їх організаціями. Згідно ще одному опитуваннюприблизно 250 тис. працівників 2000 самих різних компаній, обмін інформацієюпредставляє одну з найскладніших проблем в організаціях. Ці опитуванняпоказують, що неефективні комунікації - одна з головних сфервиникнення проблем. Глибоко осмислюючи комунікації на рівні особистості іорганізації, ми повинні вчитися знижувати частоту випадків неефективнихкомунікацій і ставати кращими, більш ефективними менеджерами.
Ефективно працюють керівники - це ті, хто ефективний укомунікаціях. Вони представляють суть комунікаційного процесу, маютьдобре розвиненим умінням усного та письмового спілкування і розуміють, як середовищевпливає на обмін інформацією.

Почнемо: з аналізу комунікаційного процесу в організаціях.
Міркуючи про обмін інформацією в організації, звичайно думають про людей,які говорять у процесі особистого спілкування або в групах на зборах,розмовляють по телефону чи читають і складають записки, листи і звіти.
Хоча на ці випадки приходиться основна частина комунікацій в організації,комунікації являють собою всепроникаючий складний процес. Почнемо звиявлення, де поза і всередині організації вимагаються ефективні комунікації.

Якби потрібно було проаналізувати, про що говорять, пишуть і читають удійсності люди в організації, основну увагу довелося бзосередити на якихось питаннях, які пов'язані з потребамиінформаційної взаємодії зовнішнім оточенням, яке впливає або будевпливати на організацію. Організації користуються різноманітними засобами длякомунікацій зі складовими свого зовнішнього оточення. З наявними іпотенційними споживачами вони повідомляються за допомогою реклами та іншихпрограм просування товарів на ринок. У сфері відносин з громадськістюпершорядну увагу приділяється створенню певного образу, «іміджу»організації на місцевому, загальнонаціональному чи міжнародному рівні.
Організаціям приходиться підкорятися державному регулюванню ізаповнювати в цьому зв'язку великі письмові звіти. У своїх щорічнихзвітах будь-яка компанія повідомляє інформацію з фінансів і маркетингу, атакож приводить зведення про своє розміщення, можливості кар'єри, пільгах іт.п. Використовуючи лобістів і роблячи внески на користь різних політичних груп,комітетів, організація намагається впливати на зміст майбутніх законів іпостанов. Організація, де є профспілка, повинна підтримувати зв'язок ззаконними представниками осіб, які працюють за наймом. Якщо профспілка в цiйорганізації відсутня, вона може спілкуватися зі своїми працівниками радитого, щоб профспілка не з'явився. Це лише деякі приклади з усьогорізноманітності способів реагування організації на події і факторизовнішнього оточення. Ще раз підкреслимо, що обговорення, збори,телефонні переговори, службові записки, відеострічку, звіти і т.п.,циркулюють всередині організації, найчастіше є реакцією на можливостіабо проблеми, створювані зовнішнім оточенням.

міжрівневого комунікації в організаціях

Інформація переміщається всередині організації з рівня на рівень у рамкахвертикальних комунікацій. Вона може передаватися по спадної, тобто звищих рівнів на нижчі. Таким шляхом, підлеглим рівням управлінняповідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, конкретні завдання,рекомендуються, процедурах і т.п. Наприклад, віце-президент з виробництваможе повідомляти керуючого заводом (керівник середнього рівня) промайбутні зміни у виробництві продукту. У свою чергу, керуючийзаводом повинен проінформувати підлеглих йому керівників проособливості готуються змін.
Крім обміну по спадної, організація має потребу в комунікаціях повисхідній. Наприклад, банківський службовець може помітити, що нова ЕОМіноді змушує клієнта чекати на кілька хвилин довше, ніж раніше,оскільки машина періодично «зайнята» або відключається. Службовці можутьзробити висновок, що чекання дратує деяких клієнтів. Припустимо,банк ефективно проінформував кожного службовця про те, що «обслуговуванняклієнта - перша наша турбота ». У цьому випадку службовці готові повідомитисвоєму безпосередньому начальнику про виниклу проблему. Цей начальник, усвою чергу, повинен проінформувати керуючого операціями, а той - віце -президента щодо банківських операцій.

Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно впливати напродуктивність. В одному реальному прикладі інженер розробив більшефективний спосіб розкрою листового металу для крил літака, іповідомляє про свою ідею безпосередньому начальнику. Якщо він вривається в йогокабінет приблизно з такими словами: «Як хочете, але ви повинні впровадити цейновий спосіб розкрою », - керівник може відреагувати негативно. Алеякщо керівник вирішив підтримати пропозицію інженера, він повідомить про ньогона наступний, більш високий рівень управління. Зміна вимагає схваленняз боку керуючого заводом чи керуючого виробничимиопераціями на більш високому рівні. У наявності ситуація, у якій щось,що виникло на нижчому рівні організації, повинне піднятися на самий верх,послідовно пройшовши всі проміжні рівні управління. Цей прикладілюструє обмін інформацією, який відбувається для підвищенняконкурентоспроможності організації за рахунок збільшення продуктивності.

На будь-якому з перерахованих вище рівнів могло бути прийнято рішення провідхилення нової ідеї. Якщо припустити, що ідея справді булахорошою, повідомлення інженеру про відхилення його пропозиції фактичнопроінформувало б його про те, що організація не стимулює його до пошукуноваторських пропозицій, які забезпечують скорочення витрат, і до виробленняподібних пропозицій у майбутньому. У результаті організація може позбутисябагатьох серйозних можливостей підвищення продуктивності і одержанняекономії. Описана конкретна ідея за 5 років принесла організації економіюв 13,5 млн. дол

Комунікації по висхідній

Тобто знизу нагору, також виконують функцію оповіщення верха про те, щоробиться на нижчих рівнях. Таким шляхом керівництво довідається про поточні абоназріваючих проблеми і пропонує можливі варіанти виправлення положеннясправ. Остання управлінська інновація в комунікаціях по висхідній - цестворення груп з робітників, які регулярно, звичайно на 1 годину на тиждень,збираються для обговорення та вирішення проблем у виробництві чи обслуговуванніспоживачів. Обмін інформацією по висхідній зазвичай відбувається у формізвітів, пропозицій і пояснювальних записок.

Комунікації між різними відділами (підрозділами)

На додаток до обміну інформацією з спадної або висхідноїорганізації мають потребу в горизонтальних комунікаціях. Організація складаєтьсяз безлічі підрозділів, тому обмін інформацією між ними потрібний длякоординації завдань і дій. Оскільки організація - це системавзаємозалежних елементів, керівництво повинне домагатися, щобспеціалізовані елементи працювали спільно, просуваючи організацію впотрібному напрямку.

Наприклад, представники різних відділів у вашій школі бізнесуперіодично обмінюються інформацією з таких питань, як складаннярозкладу занять, рівень вимог у програмах для випускників,співробітництво в дослідницькій і консультативній діяльності йобслуговування місцевого населення. Подібним же чином у лікарніобслуговуючий і лікарський персонал різних відділень повинен обмінюватисяінформацією про розподіл ресурсів, координацію діяльності робочихгруп, контролі за витратами, нові методи лікування і т.п. У сферіроздрібної торгівлі регіональні керуючі збутом можуть періодичнозустрічатися для обговорення загальних проблем, координації стратегії збуту іобміну інформацією про продукцію. У компаніях наукомістких галузей ключовікерівники середньої ланки з виробничих, маркетингових і проектно --дослідницьких відділів зустрічаються для координації дій зоновленню продукції. На основі базової технології компанії можуть випускатирізноманітні продукти, тому надзвичайно важливо через проектно --дослідницький відділ одержувати інформацію про те, чого хоче ринок. Цедозволяє організації зберігати близькість до споживача і продовжуватиефективно задовольняти його запити. Подібним чином, виробничникиповинні дати обгрунтування достатньо низьких витрат по реалізації майбутніхінновацій проектно - дослідного відділу тим, щоб подальшевиробництво було виправдано. Також в обміні інформацією з горизонталічасто беруть участь комітети чи спеціальні групи, але розглядати їх ми небудемо.

Додаткові вигоди від комунікацій по горизонталі полягають уформуванні рівноправних відносин. Доведено, що такі відносини важливоюскладовою задоволеності працівників організації.

Комунікації керівник-підлеглий

Можливо, найбільш очевидним компонентом комунікації в організаціїє відношення між керівником і підлеглим. Хоча вони служатьприкладом обміну інформацією з вертикалі, про що говорилося вище, мирозглядаємо цей вид обміну інформацією окремо, оскільки він становитьосновну частину комунікативної діяльності керівника, Дослідженняпоказали, що 2/3 цієї діяльності реалізується між керівниками ікерованими.

Деякі з численних різновидів обміну інформацією міжкерівником і підлеглим зв'язані з проясненням завдань, пріоритетів іочікуваних результатів, забезпеченням залучення до вирішення завдань відділу, зобговоренням проблем ефективності роботи, досягнення визнання івинагороди з метою мотивації, удосконалюванням і розвиткомздібностей підлеглих, зі збором інформації про назріваючої або реальноіснуючу проблему, оповіщенням підлеглого про прийдешню зміну, атакож одержанням відомостей про удосконалення і пропозиції.

Комунікації між керівником і робочою групою

На додаток до обміну інформацією між керівником і підлеглиммає місце обмін між керівником і його робочою групою. Комунікації зробочою групою в цілому дозволяють керівнику підвищити ефективністьДейсітвий групи. Оскільки в обміні беруть участь усі члени групи, кожниймає можливість поміркувати про нові завдання і пріоритети відділу, про те,як варто було б працювати разом, про майбутні зміни і можливі їхнаслідки для цього й інших відділів, про недавні проблеми ідосягнення, пропозиції раціоналізаторської характеру.

Крім того, іноді робоча група збирається без керівників дляобговорення проблем, удосконалень або що насуваються змін. Якзазначено вище, такі відносини рівності можуть сприяти підвищеннюзадоволеності співробітників своєю роботою.

Неформальні комунікації

Канал неформальних комунікацій можна назвати каналом поширеннячуток.
Чутки «витають біля автоматів з охолодженої водою, по коридорах, в їдальняхі в будь-якому іншому місці, де люди збираються групами ». Оскільки по каналахчуток інформація передасться багато швидше, ніж по каналам формальногоповідомлення, керівники користуються першими для запланованої витоку ірозповсюдження певної інформації або відомостей типу "тільки міжнами "

приписувана чуток репутація неточної інформації зберігається і досьогоднішнього дня. Проте, дослідження показують, що інформація,що передається по каналах неформального повідомлення, тобто чутки, частішевиявляється точною, а не спотвореною.

Крім того, у багатьох випадках передане повідомлення виявляєтьсянеправильно зрозумілим і отже, обмін інформацією - неефективним.
Найчастіше причина такої низької ефективності полягає в забутті тогофакту, що комунікація - це обмін.
У ході обміну обидві сторони відіграють активну роль. Наприклад, якщо ви яккеруючий описуєте одному з підлеглих, як потрібно змінити роботу,це тільки початок обміну. Щоб обмін інформацією став ефективним, вашпідлеглий повинен повідомити вам, як він розуміє завдання і ваші очікування вщодо результатів його діяльності. Обмін інформацією відбувається тількив тому випадку, коли одна сторона "пропонує" інформацію, а іншасприймає її. Щоб було саме так, варто приділяти пильнуувагу комунікаційному процесу.
Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома або більшелюдьми.

Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розумінняінформації, що є прикметою обміну, тобто повідомлень. Однак сам фактобміну інформацією не гарантує ефективності спілкування брали участь уобміні людей. Ви, звичайно, самі стикалися з випадками малоефективногообміну інформацією з друзями, родиною, співробітниками на роботі. Щоб кращерозуміти процес обміну інформацією й умови його ефективності, слідмати уявлення про стадії процесу, в якому беруть участь двоє чибільше число людей.

У процесі обміну інформацією можна виділити чотири базових елементи.
1. Відправник особа, що генерує ідеї або збирає інформацію іпередавальне її.
2. Повідомлення, власне інформація, закодована за допомогою символів.
3. Канал, засіб передачі інформації.
4. Одержувач, обличчя, якому призначена інформація і якаінтерпретує її.

При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кількавзаємопов'язаних етапів. Їхнє завдання - скласти повідомлення і використовуватиканал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і розділиливихідну ідею. Це важко, тому що кожен етап є одночасно крапкою, уякій зміст може бути пошкодженим або повністю втрачено. Зазначенівзаємопов'язані етапи такі:

1. Зародження ідеї.
2. Кодування і вибір канала,
3. Передача,
4. Декодування.

Рис.1 Проста модель процесу обміну інформацією

Ця етапи проілюстровані на рис. у вигляді простої моделі процесукомунікацій.
Хоча весь процес комунікації часто завершується за кілька секунд, щоутруднює виділення його етапів, ми проаналізуємо ці етапи, щобпоказати які проблеми можуть виникати в різних точках. Цей аналізподібний уважному розглядування кожного кадру короткого епізоду накіноплівці.

Зародження ідеї

Обмін інформацією починається з формулювання ідеї або відборуінформації. Відправник вирішує, яку значиму ідею або повідомлення слідзробити предметом обміну. На жаль, багато спроб обміну інформацієюобриваються на цьому першому етапі, оскільки відправник не витрачаєдостатнього часу на обдумування ідеї.
Важливо пам'ятати, що ідея ще не трансформована в слова або не набулаіншої такої форми, в якій вона послужить обміну інформації. Відправниквирішив тільки, яку саме концепцію він хоче зробити предметом обмінуінформацією. Щоб здійснити обмін ефективно, він повинен взяти до увагибезліч чинників. Приміром, керівник, що бажає обмінятисяінформацією про оцінку результатів роботи, повинен чітко розуміти, що ідеяполягає в тому, щоб повідомити підлеглим конкретну інформацію про їхсильні і слабкі сторони і про те, як можна поліпшити результати їхньої роботи.
Ідея не може містити в неясних загальних хвалу, або критиці поведінкипідлеглих.

Цей приклад показує також зв'язок між сприйняттям і комунікацій. Укерівника, який вважає підлеглих здатними до розвитку івдосконалення, а значить, що потребують інформації з оцінкоюрезультатів їх роботи, швидше за все знайдуться окремі позитивні ідеї дляобміну інформацією на зазначену тему по суті. Керуючий, якийсприймає підлеглих і дітей, що чекають, щоб: їх виправляли інаправляли, швидше за все закладе в свої ідеї критицизм негативноговластивості, властивий такому способу думання.

Ще один приклад потенційних проблем на етапі зародження ідеї дає намначальник цеху, тільки що прийняв повідомлення від вищого керівництва проте, що компанії потрібно на 6% збільшити виробництво відеоігор беззбільшення понаднормових виплат. Якщо начальник цеху не зможе зрозуміти,яким чином найкраще обмінятися цією інформацією з підлеглими інаправить їм це повідомлення точно таким, яким воно було отримано,можливі непорозуміння, оскільки робочі зрозуміють лише сам факт того, щозміни необхідні. Якщо ж керівник справді продумає ті ідеї,які вимагають передачі, він може прийти наступних висновків:
1. Робітники повинні зрозуміти, які саме потрібні зміни - приріствиробництва на 6% без додаткових понаднормових.
2. Робітники повинні зрозуміти, чому потрібні ці зміни, інакше вони можутьзробити висновок, що компанія намагається вичавлювати з них побільше, а платитипоменше, і збунтуватися.
3. Робітники повинні зрозуміти, яким чином слід здійснити зміни --якість продукції і рівень браку не повинні змінитися внаслідок приростуобсягу виробництва, інакше ефективність може знизитися, а не зрости,як того вимагає у своєму повідомленні вище керівництво.

Керівники, незадовільно обмінюються інформацією, можутьдіяти невдало, оскільки стосовно них саме так дієвище керівництво. Справа в тому, що керівники вищої ланки часто служатьрольовою моделлю для поводження підлеглих. Якщо наші керівника схильні допримусу або не відверті в обміні інформацією з нами, ми цілком можемоповести себе подібним образів, обмінюючись інформацією зі своїмипідлеглими. Однак ви взводу в іншому становищі, ніж ваше начальство.
Тому зовсім необов'язково діяти у тому ж стилі, навіть якщо цейстиль ефективний. Що насправді необхідно, так це усвідомити --які ідеї призначені до передачі до того, як ви відправляєте повідомлення,і впевненість в адекватності і ваших ідей з урахуванням конкретної ситуації тамети.

Кодування і вибір каналу

Перш ніж передати ідею, відправник має за допомогою символівзакодувати її, використаний для цього слова, інтонації і жести (моватіла). Таке кодування перетворює ідею в повідомлення.

Відправник має також вибрати канал сумісний з типом символів,використаних для кодування. До деяких загальновідомих каналів відносятьсяпередача мови і письмових матеріалів, а також електронні засоби зв'язку,включаючи комп'ютерні мережі, електронну пошту, відеострічку івідеоконференції. Якщо канал непридатний для фізичного втіленнясимволів, передача неможлива. Картина інколи варта тисячі слів, але непри передачі повідомлення по телефону. Подібним чином може бутинездійсненним одночасна розмова з усіма працівниками відразу. Можнарозіслати пам'ятні записки, що передують зборів невеликих груп, длязабезпечення розуміння повідомлення і прилучення до проблеми.

Якщо канал не дуже відповідає ідеї, що зародилася на першому етапі,обмін інформацією буде менш ефективний. Наприклад, керівник хочепопередити підлеглого про недозволеності допущених останнім серйознихпорушення заходів безпеки, і робить це під час легкої розмови за чашкоюкави або надіславши йому записку з нагоди. Однак за цими каналами, ймовірно, невдасться передати ідею серйозності порушень настільки ж ефективно, якофіційним листом або на нараді. Подібним чином, напрямокпідпорядкованої записки про винятковість її досягнень не передасть ідею проте, наскільки важливий зроблений нею внесок у роботу, і не буде в тій же міріефективним, як примою розмову з наступним офіційним листом звиразом вдячності, також з премією.

Вибір кошти повідомлення не повинен обмежуватися єдиним каналом.
Часто бажано використовувати два або більше число засобів комунікацій упоєднанні. Процес ускладнюється, оскільки відправнику доводитьсявстановлювати послідовність використання цих коштів і визначатичасові інтервали в послідовності передачі інформації. Тим не менше,дослідження показують, що одночасне використання засобів обмінуусною і письмовою інформацією звичайно ефективніше, ніж, скажімо, тількиобмін письмовою інформацією. Орієнтація на обидва канали змушуєретельніше готуватися і письмово реєструвати параметри ситуації. Однакжодним чином кожен інформаційний обмін не повинен бути письмовим. Уцьому випадку потоки паперів стають некерованими.

Другий етап стане більш зрозумілим, якщо уявити його собі якоперацію упаковки. Багато хто дійсно гарні продукти не наводять збуту,поки не набудуть такої упаковки, яку споживач вважатиме зрозумілою іпривабливою одночасно. Подібним чином, багато людей з прекраснимиідеями не в складалися упакувати їх за допомогою символів і вкласти в канали,значущі й привабливі для одержувача. Коли таке відбувається, ідея,будь вона навіть прегарної, часто не знаходить «збуту».

Передача

На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення
(закодованою ідеї чи сукупності ідей) одержувачу. Мова йде профізичної передачі повідомлення, яку багато людей помилково і приймаютьза і процес комунікацій. У той же час, як ми бачили, передача єлише одним з найважливіших етапів, через які потрібно пройти, щобдонести ідеї до іншої особи.

Декодування

Після передачі повідомлення відправником одержувач декодує його.

Декодування - це переведення символів відправника у думки одержувача.
Якщо символи, обрані відправником, мають таке саме значення дляодержувача, останній буде знати, що саме мав на увазі відправник,коли формулювалася його ідея. Якщо реакції на ідею не потрібно, процесобміну інформації на цьому має завершитися.

Проте з ряду причин, про які йтиметься нижче, одержувач можедодати трохи інший, ніж в голові відправника, сенс повідомлення. З точкизору керівника, обмін інформацією слід вважати ефективним, якщоодержувач продемонстрував розуміння ідеї, здійснивши дії, якихчекав від нього відправник.

Зворотній зв'язок

При наявності зворотного зв'язку відправник і одержувач міняютьсякомунікативними ролями. Початковий одержувач стає відправником іпроходить через всі етапи процесу обміну інформацією для передачі своговідгуку початкового відправнику, який тепер відіграє роль одержувача.

Зворотній зв'язок може сприяти значному підвищеннюефективності обміну управлінською інформацією. Згідно з ряду дослідженьдвосторонній обмін інформацією (при наявності можливостей для зворотногозв'язку) у порівнянні з однобічним (зворотний зв'язок відсутній), хоча іпротікає повільніше, проте ефективніше знімає напруги, більшеточний і підвищує впевненість у правильності інтерпретації повідомлень. Цепідтверджено в самих

Рис. 2 Процес Обміну інформацією як система з зворотнім зв'язком і шумом.різних культурах. Нижче ми даємо рекомендації про те, як можна розширитиможливості зворотного зв'язку.

Шум

Зворотній зв'язок помітно підвищує шанси на ефективний обмін інформацією,дозволяючи обом сторонам придушувати шум. Мовою теорії передачі інформаціїшумом називають те, що спотворює сенс. Джерела шуму, які можутьвидавати перешкоди на шляху обміну інформацією, варіюють від мови (увербальному або невербальному оформленні) до відмінностей у сприйнятті, черезяких може змінюватися зміст у процесах кодування та декодування, ідо відмінностей в організаційному статусі між керівником і підлеглим,які можуть ускладнювати точну передачу інформації.

Певні шуми присутні завжди, тому на кожному етапі процесуобміну інформацією відбувається деяке спотворення сенсу. Зазвичай миухитряється подолати шум і передати наше повідомлення. Однак високий рівеньшуму безумовно призведе до помітної втрати сенсу я попалив повністюблокувати спробу встановлення інформаційного обміну. З позиційкерівника, це має призвести до зниження ступеня досягнення цілей уВідповідно до переданої. На рис, 2. процес обміну інформацієюпредставлений як система з зв'язком і шумом.

Міжособистісні комунікації

Хоча ефективний обмін письмовою інформацією має переважнезначення в організації, нам видається, що вичерпний аналіз такогороду обміну виходить за рамки цієї книги. Те ж саме відноситься і довикористання комп'ютера як засобу комунікації. Керівник від 5% до
90% свого часу витрачає на розмови, тому ми виділяємо тут прямийміжособистісний обмін інформацією.
Наш розгляд міжособистісних бар'єрів зосереджено на
1) сприйнятті
2) семантиці
3) обмін інформацією невербальної
4) неякісної зворотного зв'язку
5) поганий слуханні.

Перешкоди, обумовлені сприйняттям

Ми вказали, що керівник повинен мати уявлення про процессприйняття, оскільки саме цей процес визначає «реальність дляіндивіда ». Люди реагують на те, що насправді відбувається в їхоточенні, а на те, що сприймається пак те, що відбувається. Облік деякихфакторів з числа що впливають на сприйняття процесі обміну інформацієюдозволяє не допустити зниження ефективності комунікацій, своєчасноусунувши перешкоди, обумовлені сприйняттям.

Одна з таких перепон виникає через конфлікт між сферамикомпетенції, основами суджень відправника та одержувача. Люди можутьінтерпретувати одну і ту ж інформацію по-різному в залежності віднакопиченого досвіду. Наприклад, в організації, що займається роздрібноюторгівлею, що управляють фахівці зі збуту можуть дотримуватися різнихпоглядів на те, як найкращим чином звільняти від товарів, торговіплощі магазинів. У виробничій організації фахівці з маркетингуможуть вважати, що активізація збуту за рахунок розширення асортиментуважливіше, ніж зниження витрат виробництва в результаті більшоїстандартизації продукції. У той же самий час виробничники можутьмислити і генерувати ідеї для обміну інформацією, виходячи зпротилежної точки зору. Обслуговуючий персонал і адміністраторилікарні можуть мати різні основи суджень щодо необхідностіпідвищення ефективності роботи для зниження витрат або виділеннядодаткових ресурсів для підвищення якості медичного обслуговування.

Розбіжність між основами суджень може ставати причиноювиборчого сприйняття інформації в залежності від кола інтересів,потреб, емоційного стану і зовнішнього оточення людей. Цяхарактеристика виключно важлива для обміну інформацією. З неї випливає,що в багатьох випадках люди сприймають тільки частину повідомлення, отриманогоними у фізичному сенсі. Важко?? сті організацій в обміні інформацієюприписані відмінності людей за ознакою інтерпретації одержуваних нимиповідомлень. Як наслідок ідеї, закодовані відправником, можутьнадаватися спотвореними і не повністю понятими.

Інформація, що вступає в протиріччя з нашим досвідом або ранішезасвоєними поняттями, часто або повністю відривається, або спотворюєтьсявідповідно до цих досвідом чи поняттями. У дослідженнях підтвердженонаявність тенденції сприйняття людьми проблем організації в рамках основсуджень, що формуються виходячи з їх конкретних функцій.

Ще одна причина труднощів сприйняття в процесі комунікацій складаєтьсяв існуванні перепон, обумовлені соціальними установками людей. Якщоми маємо невдалий досвід взаємодії з певними працівниками абовідділами, цілком ймовірно на процес обміну інформацією впливаютьустановки людей. Припустимо, наприклад, що одна з ваших співробітниківє до вас і з пропозицією поліпшити обслуговування споживачів.
Припустимо далі, що, під час останнього вашого з ним обміну інформацією виобговорювали його схильність перевищувати ліміти представницьких витрат. Черезнегативного ставлення до нього, яка могла сформуватися у вас припопередньому розмові, цілком можливо, що ви не почуєте його ідеюповністю. Можливо також, що він завищив свої представницькі витрати,запросивши на обід з вином перспективного клієнта. Може бути, він вважав,що таким шляхом сну вдасться значно збільшити обсяг збуту вашоговідділу. Якщо ваша позиція щодо лімітів на представницькі витратизводиться до того, що: «перевищення ліміту завжди свідчить про слабкуконтролі за відпускаються засобами », то ви, швидше за все, не зрозумієте йогопогляд на стан справ. Два цих випадку інформаційного обміну можуть статипочатком поганих взаємин між вами і вашим підлеглим.
Зазначений приклад ілюструє вплив, який комунікаційний кліматможе мати на взаємини між керівником і підлеглим. Цівзаємини формуються в залежності від того, як кожен з васдіє по відношенню до іншого в різних взаємодіях іінформаційних обмінах. Від позитивної або негативної забарвленостіщо виникають при цьому відчуттів будуть залежати частота контактів двох людей істиль повідомлення, що кожен вибере по відношенню до іншого в майбутньому.
Керівник, не будуєш позитивно забарвлений клімат у відносинах зіншими, отримає в подальшому урізаний обмін інформацією з співробітниками.
З часом може скластися обстановка недовіри, антагонізму і самозахисту.
Згідно з дослідженнями, і атмосфері довіри ростуть інформаційні потоки іточність інформації в обмінах нею між людьми в організації. В одному здосліджень встановлено, що якщо керівники відкриті і чесні зі своїмиспівробітниками, останні в обміні інформацією відповідають першим тим же самим.
Чим вища відкритість одного або обох людей, що беруть участь в обмініінформацією, тим відчутніше задоволення від контакту.