Аналіз і формування організаційних структур

Науково обоснрванное формування організаційних структур управління --актуальне завдання сучасного етапу адаптації господарюючих суб'єктів доринкової економіки. У нових умовах необхідно широко використовуватипринципи та методи проектування організації управління на основісистемного підходу.

Значення і завдання організаційного проектування

Без розвитку методів проектування структур управління утрудненоподальше вдосконалення управління та підвищення ефективностівиробництва, тому що:
. По-перше, в нових умовах у цілому ряді випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які не задовольняють вимогам ринкових відносин, створюють опастность деформації самих завдань управління;
. По-друге, до сфери господарського управління технічними системами.

Комплексний підхід до вдосконалення організаційного механізму раніше багато в чому був підмінений роботою по впровадженню і ісполбзованію автоматизованих СІТС управління.
. По-третє, створення структури повинна опиратися не тільки на досвід, аналогію, звичні схеми та інтуїцію, а й на наукові методи організаційного проектування;
. По-четверте, проектування складного механізму - механізму управління

- повинно покладатися на фахівців, які володіють методологією формування організаційних систем.

При розробки принципів і методики проектування структури якзастиглого набору органів, відповідних кожної спеціалізованої функціїуправління. Воно перш за все включає систему цілей та їх розподілміж різними ланками. Сюди відноситься склад підрозділів, якізнаходяться в певних зв'язках і відносинах між собою; розподілвідповідальності. Важливими елементами структури управління єкомунікації, потоки інформації і документообіг в організації.
Організаційна структура-це поведінкова система, це люди та їх групи,постійно вступають у різні взаємини для вирішення спільних завдань.

Така багатосторонність організаційного механізму несумісна звикористанням будь-яких однозначних методів - або формальних, абонеформальних. Петомк необхідне поєднання наукових метедов і птінціповформування структур (системного підходу) з великою експертно --аналітичною роботою, вивченням отечесівенного та зарубіжного досвіду. Уоснову всієї методології проектування структур має бути покладеноспочатку - цілі, а потім - механізм їх досягнення.

Системність самого подходоа до формування структури проявляється внаступному: a) Не випускати з уваги жодну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться не повною; b) Виявити і взаємопов'язані прімінітельно до цих задач всю систему функції, прав і відповідальності по вертикалі упрвленія - від генерального директора підприємства до майстра дільниці ; c) Іследовать та організаційно оформити всі зв'язки і відносини по горизонталі управління; d) Забезпечити органічне поєднання вертикалі і горизонталі управління.

Дослідження впливу зовнішнього середовища на проіктірованія організації

I. Етап - виявлення та опис елементів зовнішнього середовища (вхід, вихід, технології, знання)

II. Етап - виявлення основних взаємозв'язків між елементами зовнішнього середовища, включаючи елементи прямого впливу.

III. Етап - визначення ступеня різноманітності елементів зовнішнього середовища (зміни, визначеність, зворотній зв'язок)

IV. Етап - проектування кожного елемнта організаційної структури з урахуванням зовнішнього середовища, в якій цей елемент буде функціонувати.

V. Етап - формування мехенізма упрвленія з урахуванням специфіки елементів організаційної структури та її зовнішнього середовища.

Оснонвние метологіческіе принципи

До останнього часу методи побудови управління, характеризувалисянадмірне нормативним характером, недостатнім різноманітністю, щопризводило до механічного переносу застосовувалися в минулому організаційнихформ в нові умови. Нерідко апарат управління на самих різних рівняхповторював одні й ті ж схеми. З наукової точки зору дуже вузьку трактуванняотримували самі вихідні чинники формування структур: чисельність персоналузамість цілей організацій; постійний набір органів замість зміни їхскладу і комбінації в різних умовах.

Одним з головних недоліків застосовуваних методик була їхфункціональна орієнтація, сувора регламентація процесів управління, а неїх результатів. Тому цілі і взаємозв'язку різних ланок системиуправління набувають більш важливе значення, ніж стозі встановлення їхфункціональної спеціалізації. Це особливо чітко проявляється привирішенні проблем, пов'язаних зі створенням корпорацій, АТ, фінансово -промислових груп, замовлень і договорів запитам споживачів, зкомплексним вирішенням проблем якості продукції.

Системний підхід, надаючи важливого значення науково обгрунтованоговизначення функції управління та нормативів чисельності як частини загальногопроцесу формування організаційно-управлінської структури, орієнтуєдослідників і розробників на більш загальні принципи проектуванняорганізацій. Тобто він передбачається вихідне визначення системи цілейорганізації, які обумовлюють структуру задач і зміст функційапарату управління.

Основне призначення більшості виробничих організацій з точкизору суспільства визначається цілями задоволення ринкової потреби ввиробленої продукції і послуги. Разом з тим відповідність між системоюцілей і організаційною структурою управління не може бути однозначним.

Перехід від цілей організації до її структуру

У єдиній системі повинні розглядатися і різні методиформування організаційних структур управління. Ці методи маютьрізну природу, кожен з них окремо не дозволяє вирішити всіпрактично важливі проблеми і повинен застосовуватися в органічному поєднанні зіншими.

Ефективність побудови організаційної структури не може бутиоцінена будь-яким одним показником. З одного боку, тут слідвраховувати, наскільки структура забезпечує досягнення організацієюрезультати, які відповідають поставленим перед нею виробничо -господарським цілям, з іншого - наскільки її внутрішня побудова іпроцеси функціонування адекватні об'єктивним вимогам до їхзмісту, організації та властивостями.

Кінцевим критерієм ефективності при порівнянні різних варіантіворганізаційної структури є найбільш повне і стійке досягненняцілей. Однак довести цей критерій до практично застосовних простихпоказників, як правило, надзвичайно важко. Тому доцільновикористовувати набір нормативних характеристик апарату управління: йогопродуктивність при переробці інформації; оперативність прийняттяуправлінських рішень; надійність апарату управління; адаптивність ігнучкість. При виникненні проблем необхідно сформулювати чисельністьперсоналу як критерій економічної ефективності, відповідно дояким повинна бути забезпечена максимізація результатів по відношенню довитрат на управління. Чисельність апарату управління, повинна бутиоб'єктивно обгрунтованою для того, щоб у всій повноті забезпечити рішеннязавдань, що випливають з цілей організаційної системи.

Процес формування організаційної структури

Процес формування організаційної структури включає в себеформулювання цілей і завдань, визначення складу і місце підрозділів, їхресурсне забезпечення (включаючи чисельність працюючих), розробкурегламентуючих процедур, документів, положень, що закріплюють ірегулюють форми, методи, процеси, які здійснюються ворганізаційної системи управління.

Весь цей процес можна організувати по трьом великим стадіях:
V Формування загальної структурної схеми у всіх випадках має пріціпіальное значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш поглиблене проектування як організаційної структури, так і ін найважливіших аспектів системи (здатність переробки інформації).
V Розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними - полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великим лінійно-функціональним та програмно

- цільовим блокам, але і аж до самостійних (базових) підрозділів апарату управління, рвспределенія конкретних завдань між ними та побудови внутрішньоорганізаційні зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються самостійні структури одиниці (відділи, бюро, управління, сектору, лабораторії), на які організаційно поділяються лінійно-функціональні та програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.
V Регламентація організаційної структури - передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління та процедур управлінської деятельності.Она включає: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів; розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання; розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах; розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в умовах проектованій організаційної структури.

Коли потрібна взаємодія багатьох ланок і рівнів управління,розробляються специфічні документи називається - органіграми.

Органіграммама являє собою графічну інтерпретацію процесувиконання управлінських функцій, їх етапів і входять до них робіт,описує розподіл організаційних процедур розроблення і прийняттярішення між підрозділами, їх внутрішніми органами та структурнимиокремими працівниками. Постраеніе органіграммами, дозволяє пов'язатипроцес раціоналізації технологічних маршрутів та інформаційних потоків зупорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами систем управління,що виникають при організації узгодженого виконання її завдань і функцій.
Вони фіксують лише організацію управлінського процесу у виглядірозподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, разрабротку іприйняття управлінських рішень.

Методи проектування структур

Вона поєднується в собі як тхнологіческіе, економічні,інформаційні, адміністративно-організаційні взаємодії, якіпіддаються безпосередньому аналізу і раціонального проектування, так ісоціально-псіхілогіческме характеристики та зв'язку.

Специфіка проблеми проектування організаційної структури управлінняполягає в тому, що вона не може бути адекватно представлена у вигляді завданняфрмального вибору найкращого варіанту організаційної структури з чіткосформульованим, однозначного, математично вираженого критеріємоптимальності. Це - кількісно-качесвенная, багатокритеріальнапроблема, яка розв'язується на основі поєднання наукових, в тому числіформалізованих, методів аналізу, оцінки, моделювання організаційнихсистем з суб'єктивною діяльністю відповідальних керівників,фахівців та експертів з вибору та оцінки найкращих варіантіворганізаціонноих рішень.

Процес організаційного проектування складається в послідовностіпріблеженія до моделі раціональної структури управління, в якому методипроектування відіграють допоміжну роль при розгляді, оцінки таприйняття до практичної реалізації найбільш ефективних варіантіворганізаціонноих рішень.

Існують взаємодоповнюючі методи:
* Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, по відношенню до проектованої організації. До методу аналогій відноситься вироблення типових структур управління виробничо-господарських організацій та визначення меж і умов їхнього застосування.

Використання методу аналогій засноване на двох взаємодоповнюючихпідходах. Перший з них полягає у виявленні для кожного типувиробничо-господарських організацій і для раздічних отрвслейзначень і тенднцій зміни головних організаційних характкрістік івідповідних їм організаційних форм і механізмів управління. Другийпідхід представляє типізацію найбільш загальних принципових рішень прохарактер і взаємин ланок апарату управління та окремихпосад у чітко визначених умовах роботи організацій даного типу вконкретних галузях, а також розробку окремих нормативних характеристикапарату управління для цих організацій і галузей.

Типізація рішень є засобом підвищення загального рівняорганізації управління виробництвом. Типові організаційні рішенняповинні бути, по-перше, варіантні, а не однозначними, по-друге,переглядається і корректіркемимі з регулярною періодичністю і,допускають відхилення у випадках, коли умови роботи організаціївідлилися від чітко сформульованих умов, для яких рекомендуєтьсясоотватствуящая типова форма організаційної структури управління.
* Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням її керівників та інших працівників для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, в роботі апарату управління, а також вираюотать раціональні рекомендації щодо його формування або перебудови виходячи з кількісних оцінок ефективності оргструктури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій у галузі організації управління. Сюди відноситься і проведення експертних опитувань керівників та членів організації для виявлення та аналізу окремих характеристик побудови та функціонування апарату управління, обробка отриманих експертних оцінок статистико-математичними методами.

До експертними методів слід віднести також розробку і застосуваннянаукових принципів формування організаційних структур управління.
Принципи формування організаційних структур управління єконкретизацією більш загальних принципів управління (наприклад, єдиноначальності абоколективного керівництва, спеціалізації). Приклади формуванняорганізаційних структур управління: побудова організаційної структуривиходячи із системи цілей, відділення стратегічних і координаційних функційвід оперативного управління, поєднання функціонального і програмно-цільовогоуправління і цілий ряд інших.

Особливе місце серед експертних методів займає розробка графічнихі табличних описів організаційних структур і процесів управління,відображають рекомендації щодо їх найкращої організації. Цьому передуєрозробка варіантів організаційних рішень, напрямки на усуненнявиявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам іпередового досвіду організації управління, а також требуеммому рівнемкількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційнихструктур.
* Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації, включаючи їх кількісну та якісну формулювання. При його використанні найчастіше виконуються наступні етапи:a) Розробка системи (дерева) цілей, що представляє собою структурну основу для ув'язки всіх видів організаційної діяльності виходячи з кінцевих результатів;b) Експертний аналіз пропонованих варіантів організаційної структури з точки зору організаційної забезпеченості досягнення кожної з цілей, дотримання принципу однорідності цілей, що встановлюються кожному підрозділу, визначення відносин керівництва, підпорядкування, кооперації підрозділів виходячи з взаємозв'язків їх цілей і т.п.;c) Складання карт прав і відповідальності за досягнення цілей для окремих підрозділів, так і з комплексних міжфункціональних видів діяльності, де регламентується сфера відповідальності (продукція, ресурси, робоча сила, інформація, виробничі та управлінські ресурси); конкретні результати, за досягнення які встановлюється відповідальність ; права, якими наділяється для досягнення результатів

(узгодити, підтверджуючиать, контролювати).
* Метод організаційного моделювання являє собою розробку формалізованих математичних, графічних, машинних та інших відображень розподілу повноважень і відповідальності в організації, які є базою для побудови, аналізу та оцінки різних варіантів організаційних структур по взаємозв'язку їх змінних. Можна назвати декілька основних типів організаційних моделей:
V математико-кібернетичні моделі ієрархічних управлінських структур, що описують організаційні зв'язки і відносини у вигляді систем математичних рівнянь і нерівностей;
V графоаналітичних моделі організаційних систем, що представляють собою мережеві, матричні та інші табличні і графічні відображення розподілу функцій, повноважень, відповідальності, організаційних зв'язків. Вони дають можливість аналізувати їх спрямованість, характер, причини виникнення, оцінювати різні варіанти угруповання взаємозалежних видів діяльності в однорідні підрозділи,

«проігивать» варіанти розподіл прав і відповідальності між різними рівнями керівництва і т.п. Прикладами можуть служити «метасхемние» опису матеріальних, інформаційних, грошових потоків спільно з управлінськими діями.
V натурні моделі організаційних структур і процесів, які полягають в оцінці їх функціонування в реальних організаційних умовах. До них ставитися організаційні експерименту - заздалегідь сплановані і контрольовані перебудови структур і процесів у реальних організаціях; лабораторні експерименту - штучно створені ситуації прийняття рішень та організаційної поведінки; управлінські ігри - дії практичних працівників;
V математико-статистичні моделі завісемостей між вихідними факторами організаційних систем і характеристиками організаційних структур. Вони побудовані на основі збору, аналізу та обробки емпіричних даних про організації, що функціонують в сопостовімих умовах.

Процес проектування організаційної структури управління повиненбути заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів.

Вибір методу розв'язання тієї чи іншої організаційної проблеми залежить теїї характеру, а також можливостей для проведення відповідногодослідження.

Оцінка ефективності організаційних рішень

Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проектних іпланових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивностідіючої структури, розроблюваних проектів чи планових заходів, іпроводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта структури абоспособу її вдосконалення. Ефективність організаційної структуриповинна оценніваться на стадії проектування, при аналізі структуруправління діючих організацій для планування та здійсненнязаходів з удосконалення управління.

Комплексний набір критеріїв ефективності системи управлінняформується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування:
V за ступенем відповідності результатів, що досягаються встановленим цілям виробничо-господарської організації;
V за ступенем відповідності процесу функціонування системи обектівним вимогам до його змісту організації та результатів.

Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантіворганізаційної структури є можливість найбільш повного і стійкогодосягнення кінцевих цілей системи управління при відносно меншихвитратах на її функціонування.

Принципове значення для оцінки ефективності системи управліннямає вибір бази для порівняння або визначення рівня ефективності,який приймається за нормативний. Один з підходів диференціюваннязводиться до порівняння з показатілямі, що характеризують ефективністьорганізаційної структури еталонного варіанту систем управління. Еталоннийваріант може бути розроблений і спроектований з використанням всіхнаявних методів і засобів проектування систем управління.
Характеристики такого варіанту приймаються як нормативні. Можезастосовується також порівняння з показниками ефективності та характеристикамисистеми управління, обраної в якості еталону, який визначає допустимийчи достатній рівень ефективності організаційної структури.

Часто замість методів використовується експертна оцінка організаційно -технічного рівня аналізованої і проектованої системою, а такожокремих її підсистем і прийнятих проектних і планових рішень, абокомплексна оцінка системи управління, заснована на використаннікількісно-якісного підходу, що дозволяє оцінювати ефективністьуправління у значній сукупності факторів.

Показники, що використовуються при оцінках ефективності апарату управлінняі його організаційної структури, можуть бути розбиті на наступні тривзаімосвазанние групи.

1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, що виражаються через кінцеві результати діяльності організації, і витрати на управління. При оцінках ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, в якості ефекту, зумовленого функціонуванням або розвитком системи управління, могкт розглядаються обьем, прибуток, собівартість, обсяг капітальних вкладень, якість продукції, терміни впровадження нової техніки і т.п.

2. Група показників, що характеризують зміст і організацію процесу упроавленія в тому числі неподсредственние результати і витрати управлінської праці. В якості витрат на управління враховуються поточні витрати на утримання апарату управління, екплуатацію тахніческіх срадств, утримання будівель і приміщень, підготовку та перепідготовку кадрів управління.

При оцінці ефективності процесу управління використовуються показники,які можуть оценіветься як кількісно, так і якісно. Ціпоказники набувають нормативний характер і можуть використовуватися вяк критерій ефективності обмежень, коли організаційнаструктура змінюється в напрямки поліпшення одного або групи показниківефективності без зміни (погіршення) інших. До нормативниххаракьерістікам апарату управління можуть бути віднесені наступні:продуктивність, економічність, адаптивність, гіпкость, оперативність,надійність. a) Продуктивність апарату управління може визначатися, як кількість виробленої організацією кінцевої продукції або обсяги виработонной в процесі управління інформації. b) Під економічністю апарату управління розуміються відносні витрати на його функціонування. Для оцінки економічності можуть використовуватися такі показники, як питома вага витрат на утримання апарату управління, питома вага управлінських працівників у чисельності промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці об'єму окремих видів робіт. c) Адаптивність системи управління визначається її здатністю ефективно виконувати задачного функції в певному діапазоні зміни умов. Чим щодо ширший цей діапазон, тим більше адаптивної вважається система. d) Гіпкость характеризує властивість органів апарату управління змінювати в сповнюють з виникаючими завданнями свої ролі в процесі прийняття рішень та налажіветь нові зв'язки, не порушуючи властивою даній структурі впорядкованості відносин. e) Оперативність прийняття управлінських рішень характеризує сучасність виявлення управлінських прблеми і таку швидкість їх вирішення, яка забезпечує максимальне досягнення поставлених цілей при збереженні стійкості налагоджених виробничих та забезпечуючих процесів. f) Надійність апарату управління в цілому характеризує його безвідмовним функціонуванням. Якщо вважати якість визначення цілей та постановки проблем достатнім, тобто здатністю забезпечувати виконання завдань в рамках встановлених термінів та виділених ресурсов.Для оцінки старанності апарату управління та його підсистем може використовуватися рівень виконання планових завдань і дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень при виконанні вказівок.
3 Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її технічно-організаційної рівень. До структурам відноситься звенность системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності.

Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначеннявідповідності системи управління та її організаційної структури об'єктууправління. Це знаходить вираз в збалансованості складу функцій іцілей управління, відповідно чисельності складу працівників обсягом іскладності робіт, повноту забезпечення необхідної інформацією, забезпеченостіпроцесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури.

Важливими вимогами, є, здатність адекватного відображеннядинамічності керованих процесів, збалансованість і несуперечністьпоказників. При оцінці ефективності окремих заходів звдосконалення системи управління допускається використання основнихвимог до їх вибору - максимальна відповідність кожного показникацільової орієнтації заходу і повнота відображення що досягаєтьсяефекту.

Коригування організаційних структур

У большмнстве випадків рішення про коректування структур приймаютьсявищими керівниками організації як частина їх основних обов'язків.
Значні за масштабами організаційні підприємства не здійснюється дотих пір, поки не з'явиться тверда коректування структури або розробканового проекту.

Незадовільний функціонування підприємства. Найбільшраспростроненной причинного необхідність розробки нового проектуорганізації є невдачі в спробі зниження зростання витрат, підвищенняпродуктивності, розширення всі звужуються внутрішніх і зовнішніх ринківабо в залученні нових фінансових ресурсів. Зазвичай перш за всеробляться зміни в склад і рівень кваліфікації працюючих,розробка спеціальних програм. Але причина незадовільноїдіяльності підприємства полягає в певні недолікиорганізаційної структури управління.

Перевантаження вищого керівництва. Якщо заходи щодо зміни методів іпроцедур управління не дозволяють зменшити навантаження, не призводять дотривалого полегшення, то вельми ефективним засобом вирішення цієїзавдання стає перерозподіл прав і функцій, корегування тауточнення в формах організації.

Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток підприємствавимагає з боку вищих керівників все більшої увагистратегічним завданням. У той же час до цих пір багато керівниківпродовжують приділяти основний час оперативних питань. Що призведе допростої екстраполяції поточних тенденцій в майбутньому. Вищий керівникповинен усвідомлювати, що його найважливіша обов'язок полягає в тому, щобзробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічнупрограму.

Розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений керівникзнає, що стабільність в організаційній структурі підприємства існуєвнутрішня гармонія. Ця структура ускладнює досягнення цілей, допускаєнесправедливий розподіл влади і т.д.стійкі розбіжності з приводу організаційної структури, єдинимвиходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва частовикликає рішення про реорганізацію. Група яка прийде на зміну, можезнайти таку форму зовсім не відповідає її підходу до проблемпідприємства.

Тенденції в зміні організаційної структури

Ці обставини звичайно передують масштабного вивченняорганізації.

Зростання масштабу діяльності. В умовах стабільних виробничихпроцесів і збуті при тривалому збільшенні розміру підприємстваз'являється необхідність до зростання масштабу діяльності. І можнапристосуватися до невеликих змін в структурі, але якщо основнаструктура залишається без змін, то від цього погіршується функціонуванняпідприємства.

Збільшення різноманітності. Розширення номенклатури продукції, що випускаєтьсяпродукції або послуг, вихід на різноманітні ринки додаткове освоєннянових виробничих процесів вносять зовсім нові моменти ворганізацію, аж до структурних змін підприємства.

Об'єднання господарюючих суб'єктів. Злиття кількох підприємствобов'язково вносить деякі зміни до організаційної структури.
Проблеми збігу функцій, зайвого персоналу, плутанина в розподіліправ і відповідальності вимагають негайного вирішення, отже слідочікувати великих структурних змін.

Зміна технології управління. Наукові досягнення в областіуправління починають чинити все більший вплив на організаційніструктури та процеси (прогресивні методи обробки інформації).
З'являються нові посади, змінюються процеси прийняття рішень. Деякігалузі - виробництво масової продукції, деякі фінансові установи
- Насправді змінилися докорінним чином завдяки успіхам вобласті технології управління.

Вплив технології виробничих процесів. Швидкий розвитокгалузевих досліджень, зростання наукових установ, повсюднепоширення управління проектами, зростаюча популярність матричнихорганізацій - все це свідчить про поширення впливу точних наукна промислові організації.

Зовнішня економічна обстановка. Більшість промислових підприємствзнаходиться в яке постійно змінюється економічному оточенні. Деякізміни відбуваються різко, через що нормальне функціонуванняпідприємства раптово стає незадовільним. Інші зміни,які відбуваються повільніше і мають більш фундаментальний характер,змушують підприємства перемикатися на інші сфери діяльності, а отже,з'являється нова організаційна структура.

Кожне із зазначених обставин приводить до змін структури іможе вказувати на необхідність перегляду головної стратегії підприємства.

Нездатність вижити і функціонувати ефективно частіше за все єрезультатом того, що:

V Приймаються необгрунтовані стратегічні рішення;

V Підприємства намагаються продовжити діяльність у обсязі, який вже не є економічним;

V Не вдається налагодити випуск нової продукції або випускається не знаходить збуту продукція та не там, де треба;

V Фірми, що мають один ринок збуту, не здатні диверсифікувати виробництво.

Перерозподіл завдань, прав і відповідальності, інформаційнихпотоків підвищує ефективність організації шляхом зростання продуктивності іпринаймні тимчасово стримує зростання витрат, підвищує прибутковість.
Поліпшення організаційних форм нерідко сприяє виробленню нових і більшескоєних стратегічних рішень.

Майже на будь-якому великому підприємстві можна знайти приклади, колиздійсненню Хоршем задуманих стратегічних планів заважала організаційнаструктура, яка затримувала їх виконання або віддавала перевагувирішення другорядних питань.

Взаємозв'язок стратегії та структури лежить в основі всіх рекомендацій зкоригування та зміни організації управління підприємством.
Аналітичний процес з вивчення стратегії підприємства єневід'ємним елементом коригувань у структурі. Іспользульзуемие методианалізу, як правило, складається з п'яти етапів.

1. Складається у з'ясуванні завдання предріятія, областей невизначеності і найбільш імовірних альтернатив розвитку. У разі утворення зовсім нових підприємств визначення завдання може бути обмежене встановленням проектних параметрів.

2. Аналізу організаційної структури полягає у визначенні змінних, які значно впливають на виконання завдання. На цьому етапі необхідний глибокий аналіз економічної і виробничої структури підприємства та її основних компонентів.

3. Вивчаються цілі і програми розвитку підприємства. Важливо переконатися, що поточні цілі відповідають головній меті підприємства, а програми узгоджені з ключовими факторами успішний?? ого функціонування. Це є суттєвим моментом, оскільки цілі та плани роблять безпосередній вплив на організаційну структуру шляхом визначення пріоритетів і значення раніше прийнятих рішень.

4. Оцінюють, наскільки структура організації відповідає завданням, цілям і чинників, від яких залежить успішність її функціонування. Для цього необхідно ретельно вивчити існуючу формальну структуру, визначити всі її слабкі і сильні сторони, з'ясувати, які недоліки у формальній структурі компенсують неформальні елементи і наскільки ефективно.

Важким, але неминучим моментом в аналізі організації є оцінкалюдських ресурсів підприємства. Дослідник вивчає основні процесиуправління - планування, розподіл ресурсів, оперативний контроль --для того, щоб встановити, наскільки вони сприяють виконанню завдання,мети і стратегічних програм. Аналіз організації та навколишнього середовищапредставляє колосальний обсяг інформації, який необхідно оцінити так,щоб можна було прийняти рішення про структуру, що є кінцевим етапоманалітичного процесу.

Вироблення такого рішення є дуже важким, майже повністюемпіричним процесом. Структура великих організацій стала надзвичайнозаплутаною через численних змін. Швидкість змін настількизбільшуються, що шукають не стільки специфічну, постійну структуру,скільки тимчасову, яка відображає певний етап розвитку організації.
І, нарешті, структура, зафіксована в схемах і статутах, все менше місцяв проектах організації.

Висновок

Структуру можна вибирати і зрозуміти тільки при широкому, комплексномупідході до змін підприємства і його навколишнього середовища.

Як показує досвід, процес внесення корективів до організаційноїструктуру управління повинен передбачати:

V Систематичний аналіз функціонування організації та її середовища з метою виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих або споріднених організацій, що представляють інші сфери економічної діяльності;

V Розробку генерального плану вдосконалення організаційної структури;

V Гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості і конкретні пропозиції щодо зміни;

V Послідовну реалізацію планованих змін. Введення незначних змін має великі шанси на успіх, ніж зміни великого характеру;

V Заохочення підвищення рівня інформованості співробітників, що дозволить їм краще оцінити свою причетність і, отже, посилить їх відповідальність за намічені зміни.

Зміст

Аналіз і формування організаційних структур
Значення і завдання організаційного проектування -1 -

Оснонвние метологіческіе принципи
-2 -

Процес формування організаційної структури -3 -

Методи проектування структур

-5 -

Оцінка ефективності організаційних рішень -7 -

Коригування організаційних структур
-9 -

виводи