Аналіз застосування різних організаційних структур підприємства

Менеджмент

Зміст

Вступ 3

1.Сущность організаційної структури 6

1.1. Поняття організаційної структури 7

1.2.Тіпи організаційних структур та умови їх застосування 8

1.3.Вліяніе організаційної структурина ефективність діяльності організації 12

2.1. Формування організаційної структури 13

2.2. Переваги та недоліки різних типів організаційних структур 15

Розробка пропозицій щодо вдосконалення організаційної структури "Інвестбанку" 17

3.1. Загальна характеристика підприємства 17

3.2. Характеристика організаційної структури банку 19

3.3. Заходи щодо вдосконалення організаційної структури 20

Висновок 22

Список використаної літератури 23

Додаток № 1 24

Введення < p> Метою даної роботи є проведення аналізу ефективностіорганізаційних структур, у практичній частині даної роботи я наводжу даюхарактеристику організаційної структури «Інвестбанку», і пропоную заходи поїї вдосконаленню.

Структура організації - це спосіб побудови взаємозв'язку міжрівнями управління та функціональними областями, що забезпечує оптимальнеза даних умов досягнення цілей організації, тобто "організаційнаструктура управління "(ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тіснозв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів ірозподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікаєвесь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняттяуправлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів,категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти зкаркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб усіщо протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно.
Звідси та увага, яку керівники організацій приділяють принципам іметодам побудови структур організації, вибору їхніх типів і видів, вивченнютенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій, - цепоказує актуальність і важливість даної теми в сучасних умовах.

Під структурою управління розуміється впорядкована сукупністьстійко взаємозалежних елементів, що забезпечують функціонування ірозвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як формарозподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якоїздійснюється процес управління по відповідних функціях, направленихна вирішення поставлених завдань та досягнення намічених цілей. З цих позиційорганізаційна структура представляється у вигляді системи оптимальногорозподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядкуі форм взаємодії між вхідними в її склад органами управління іпрацюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки
(відношення), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окреміпрацівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органиапарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців,виконають певні функціональні обов'язки. Є два напрямкиспеціалізації елементів ОСУ: а) в залежності від складу структурнихпідрозділів організації вичленяються ланки структури управління,які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічногопрогресу і т.п.; б) виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються впроцесі управління, формуються органи, що займаються плануванням,організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси ворганізації.

Відносини між елементами структури управління підтримуютьсязавдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні івертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими.
Другі - це відношення підпорядкування. Необхідність в них виникає приієрархічності побудови системи управління, тобто при наявності різнихрівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.

При дворівневої структурі створюються верхні ланки управління
(керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери,безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівняхв ОСУ формується так званий середній шар, що в свою чергу можескладатися з декількох рівнів.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні іфункціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізаціїуправлінських рішень і рухи інформації між так званимилінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають задіяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональнізв'язки сполучаються з тими чи іншими функціями менеджменту. Відповідновикористовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабногоперсоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дають правовирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, атакож віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членамиорганізації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуютьсяправом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але ненаказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо томуабо іншому робітнику управлінського апарату надається правоприймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійнимименеджерами, він отримує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище що складають ОСУ існують складнівідношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажімо, числаелементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників)викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвоморганізації прийнято рішення про введення в ОСУ нового органу, наприклад,відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібноводночас дати відповідь на такі запитання: які завдання буде вирішуватиновий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи іпідрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? наяких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба? якимиповноваженнями наділяються робітники нового відділу? які форми зв'язків повиннібути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминуче призводить добагаторазового зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесіприйняття управлінських рішень; наслідком цього нерідко єуповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожнопогіршення якості функціонування менеджменту організацій.

1. Сутність організаційної структури

Структура організації містить у собі всі засоби, за допомогою якихздійснюється:
V Розподіл різних видів діяльності між компонентами організації;
V координація діяльності цих компонентів.

Дійсно, без структури, залучені до роботи люди, були бпросто некерованою натовпом, або, у кращому випадку, сукупністюнезалежних груп, а не організацією. Структура - один з основниххарактеристик організації незалежно від того, чи це тенісний клуб абоблагодійне товариство, робочий кооператив або транснаціональнакорпорація.

Основними характеристиками організаційної структури єподіл на відділи (відділення, сектори тощо), а також підзвітність іпідпорядкованість. Але існують і інші характеристики (наприклад,інформаційні системи і численні процедури по координації), якіне можуть бути показані на такій схемі.

Проблеми структури можуть купувати деякий "драматичний" відтінок:наприклад, ліквідація відділу з передачею його секторів в інші відділи;реорганізація пішла за злиттям двох компаній або об'єднаннямуніципальних установ. Проте крім таких значних і кардинальнихзмін термін "структура" охоплює також безліч більш "земних"проблем.

Зміна структури зазвичай відбувається повільно і спокійно, в міру тогояк виявляються нові проблеми і доводиться модифіковані організаційнепристрій для того, щоб з ними впоратися. Наприклад, посадовіінструкції змінюються з метою включення нових обов'язків, з'являєтьсянеобхідність проконсультувати, якусь частину персоналу за деякимипитань, створюється робоча група для вирішення певних завдань абовідбувається розподіл обов'язків між щойно утворилисясекторами на основі традицій і практики. Таким чином, якщо ви навіть невідповідаєте за структуру Вашої організації, Ви майже напевно несетевідповідальність або можете впливати на рішення ряду структурних проблем на
Вашому робочому місці або в тих частинах організації, з якими Виспівпрацюєте.

1. Поняття організаційної структури

Відоме дослідження Бернса показує, що робота в організаціїможе бути розділена і скоординована зовсім різними способами. Длятого, щоб це було зроблено успішно:

Вибрані засоби (тобто організаційна структура) повиннівідповідати обставинам і умовам, які склалися в данійорганізації та її зовнішнього оточення.

Таким чином, те, що є оптимальним для однієї організації,може не бути таким для іншої, а також те, що добре для організації вЦього року, може не влаштовувати її в наступному, не кажучи вже про те, щобуде через 10 років.

Це не означає, що існує одна і тільки одна підходяща для Вашої
1 організації структура: в залежності від конкретних умов з декількохрізних структур один може бути більше, а інша менш придатною. Ніодин з них, як видно, не буде абсолютно ефективною, аледеякі з них будуть відповідати потребам Вашої організація більше, ніжінші.

Бернс визначив два види структур організації: механістичні іорганічні. Він вважав, що в різних випадках відповідними будуть різніструктури. В органічних структурах інструкцій значно менше.
Передбачається, що люди, беручи до уваги, що стосується справиінформацію та поради, вирішують разом, як найкращим чином досягти цілейкомпанії. Органічні структури підтримують будь-які зв'язки і взаємодію,по вертикалі або по горизонталі, які сприяють виконанню роботи.

Континуум між механістичній і органічної структурами дозволяєзнайти в його рамках місце різним структурам, перша з яких придатна пристабільних умовах, а другий - при управлінні інноваціями та в умовахневизначеності.

Згідно Бернсові, організацію потрібно розглядати як сукупність трьохсоціальних систем: формальна система управління, структура кар'єри іполітична система.

Якщо в організації буде обрана одна з невідповідних структур, то врезультаті з'являться структурні проблеми, які приведуть до зниженнявиробничих характеристик організації і майже напевно станутьджерелом стресів для співробітників організації. Зазвичай питання не в тому,
"все або нічого", "ця структура або інша", значно частіше має місцевипадок, коли окремі елементи структури вже не годяться.

Ці твердження представляють основні положення так званої
"ситуаційної теорії організаційної структури". Дуже широко прийнятізараз, ці ідеї протилежні багатьом раніше написаним робіт з питаньорганізації, метою яких було встановлення універсальних принципівправильного управління, які можна застосувати при будь-яких обставин. Ситуаційнатеорія спрямована на вивчення основних особливостей ситуації, в якійзнаходиться організація особливостей самої організації та її оточення --які будуть визначати тип структури, більш-менш придатної для цієїорганізації.

Загалом, те, які структури будуть слушними, а які - не будуть,визначається низкою взаємопов'язаних факторів, таких як: розмір організації,тип ринку збуту, технологія - на яких грунтується діяльність організації.

2. Типи організаційних структур та умови їх застосування.

Підрозділи і працівники підприємства, що виконують певну функціюуправління, утворюють функціональну підсистему управління. Розрізняютьтехнічну, економічну, виробничу, зовнішніх господарських зв'язківі соціальну підсистеми керування.

Функції управління діяльністю підприємства реалізуютьсяпідрозділами апарату управління і окремими працівниками, які прице вступають в економічні, організаційні, соціальні, психологічнівідносини один з одним.

Виділяють два типи управління організаціями: бюрократичний іорганічний. Вони побудовані на принципово різних підставах і маютьспецифічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціональноговикористання і перспективи подальшого розвитку.

Головні поняття бюрократичного типу організаційних структур --Сам Вебер вважавцентральним пунктом концепції виняток зміщення "людини" і "посади",бо склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи зпотреб організації, а не людей в ній працюючих. Чіткосформульовані розпорядження по кожній роботі (що необхідно робити іякими прийомами) не залишає місця для прояву суб'єктивізму ііндивідуального підходу. У цьому полягає принципова відмінність бюрократичноїструктури від історичної що передувала їй общинної, де головна рольвідводилася партнерству і майстерності.

Другий згаданий - органічний - тип структур управління маєпорівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичноїорганізації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств,що відчувають необхідність у більш гнучких і адаптованих структурах.
Новий підхід відкидає представлення про ефективність організації як
"організованою" і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпаки,вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, що забезпечуютьпристосовність організації до об'єктивних вимог реальноїдійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступововимальовується інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище,ніж планування; яка керується можливостями набагато більше, ніжобмеженнями, віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися застарі; яка більше цінує дискусії, ніж заспокоєння, і заохочуєсумніви і протиріччя, а не віру.

Характеристики типів структур управління

Різноманіття функціональних зв'язків і можливих способів їхрозподілу між підрозділами і працівниками визначає розмаїтістьможливих видів організаційних структур. Усі ці види зводяться до наступнихвидів організаційних структур:

Лінійний використовується в системах управління виробничимиділянками, відділами, цехами. Чи не розрахований на керування великимпідприємством, тому що не містить у собі наукові і проектні організації,розгалужену систему зв'язків з постачальниками і споживачами.

Функціональний: характерні його риси - поглиблення функціональногоподілу управлінської праці, відокремлення функцій і спеціалізаціяпідрозділів управління. Практично не використовується, тому що порушуєтьсяпринцип єдності керування, знижується відповідальність виконавців.
Об'єднання за функціональним принципом передбачає об'єднанняфахівців одного профілю під керівництвом окремого менеджера.

Змішана структура найбільш застосовувана. При ній функціональніпідрозділи діють на правах штабу при лінійних керівниках, допомагаючиїм у вирішенні окремих управлінських задач. Основу лінійно-функціональноїструктури складає "шахтний" принцип побудови і спеціалізаціяуправлінського персоналу по функціональних підсистемах організації.

За каждой підсистемі формуються "ієрархія" служб ( "шахта"),пронизує всю організацію від верху до низу. Результати роботи будь-якої службиапарату управління оцінюються показниками, що характеризують реалізаціюними своїх цілей і завдань. Наприклад, робота служб, які керують виробництвом,
- Показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів,продуктивності праці, якості, використання виробничихпотужностей. Для оцінки служб, які здійснюють управління персоналам,використовуються такі параметри, як плинність кадрів, дисципліна праці таінші. Відповідно будується і система матеріального заохочення,орієнтована насамперед на досягнення високих показників кожноїслужбою. При цьому кінцевий результат роботи організації в цілому стаєяк би другорядним, бо вважається, що всі служби тією чи іншою міроюпрацюють на його досягнення.

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структуруправління показав, що вони найбільш ефективні там, де апаратууправління доводиться виконувати безліч рутинних, часто повторюванихпроцедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань іфункцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка роботакожної підсистеми та організації в цілому. У той же час виявилися іістотні недоліки, серед яких у першу чергу відзначають наступні:несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково -технічного і технологічного прогресу; закостенілість системи відносинміж ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строгододержуватися правил та процедур; повільну передачу і переробкуінформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і загоризонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень.

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабнаструктура управління, теж побудована за принципом функціональногоподілу управлінської праці, використовуваного в штабних службах різнихрівнів. Головна задача лінійних керівників тут - координуватидії функціональних служб і направляти їх у русло загальних інтересіворганізації.

Ще одним різновидом бюрократичного типу є структура,яка у закордонній літературі одержала назву дивізіональної.
Формування цього виду структур за рубежем пов'язано з процесами
"розукрупнення" гігантських корпорацій в 60-і роки. Прагнучи підвищитигнучкість і пристосованість до змін у зовнішньому середовищі, найбільшікомпанії почали виділяти зі свого складу виробничі відділення знаданням їм певної самостійності у здійсненніоперативного управління. При цьому всі найважливіші загальнокорпоративні функціїуправління залишалися у віданні центрального апарату управління, якийрозробляв стратегію розвитку організації в цілому, вирішував проблемиінвестування, наукових досліджень і розробок.

Світова практика показала: із введенням дивізіональних принципіворганізаційна структура організації (і що входять до неї відділеннями) воснові своїй залишається лінійно-функціональної, але одночасно посилюєтьсяїї ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. У результатіістотно зменшується навантаження на верхній ешелон управління, якийзосереджується на стратегічному менеджменті організації в цілому. У тойже час відділення, що відроджуються оперативно-господарську самостійність,починають працювати як "центри прибутку", активно використовуютьнадану їм свободу для підвищення ефективності своєї діяльності.

І все ж в цілому організаційна структура виявляється ускладненою,перш за все за рахунок проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створенихдля координації роботи різних відділень. Дублювання функцій управлінняна різних рівнях в кінцевому рахунку призводило до збільшення витрат на утриманняуправлінського апарату.

Аналогічні в принципі результати продемонстрували і вітчизняніоб'єднання, які застосовували такий же вигляд структури. Збереження лінійно -функціонального побудови управління посилювало недоліки по всьому ланцюгуприйняття управлінських рішень, подовжувало терміни погоджень і потокициркулюючої управлінської інформації. Але найголовнішим негативомвиявилося те, що не відбулося очікуваного прориву в галузі науково -технічного прогресу. Вся система управління об'єднаннями і входять доїх складу підприємствами і організаціями націлювала перш за все навиконання короткострокових та оперативних планів і завдань. Перспективні жмети, у тому числі науково-технічні, як правило, відсувалися на другийплан; на них не вистачало ні часу, ні коштів. Не було і прямоїзацікавленості в їх постановці і рішенні, тому що оцінка роботивироблялася, як і раніше, за підсумками поточного виробничо -господарської діяльності. Все це негативно позначилося напродуктивності праці та ефективності роботи об'єднань. Перехід добільш простим і гнучким структурам, краще пристосованим до динамічнимзмінам в економіці, став об'єктивною і нагальною необхідністю.

Матричний тип організаційних структур будується шляхом поєднаннятрадиційної лінійно-функціональної системи зі створенням тематичнихпроблемних груп фахівців. Матрична структура пронизує традиційніструктури. Співробітник працює не на одного начальника, кожен з нихвідповідає за різні аспекти роботи працівника. Тим самим менеджерматричного проекту буде мати можливість «купувати» певну частинучасу кількох працівників різних підрозділів для досягненняцілей, пов'язаних з усіма цими підрозділами.

Чіткий ієрархічний поділ праці і спеціалізація підрозділівапарату управління є основними напрямками розвиткуорганізаційних структур

Проектні структури формуються при розробці організацією проектів,що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі (наприклад,модернізацію виробництва, освоєння нових виробів або технологій,будівництво складних об'єктів). Управління проектом включає визначенняйого цілей, формування структури, планування і організацію виконанняробіт, координацію дій виконавців.

3. Вплив організаційної структури на ефективність діяльності організації

При невдалому побудові структури робочий час співробітників можеінтенсивно розтрачувати, і в результаті сама організація стане меншерезультативною і продуктивною.

Професор Джон Чайлд у своїй книзі «Організація: керівництво повирішення проблем і практичні приклади »(1984) перерахував ряд симптомівабо, як він їх назвав, «наслідків структурних недоліків»:

V Низька мотивація;

V Запізнілі і неправильні рішення;

V Конфлікти і слабка координація;

V Зростання витрат;

V Неадекватна реакція на зміну обставин.

Проблеми структурного характеру можуть особливо явно проявитися вперіоди змін. Вони часто виникають, коли перетворенняорганізаційної структури відбувається нерозумно. Також вони з'являються, колиорганізація не в змозі змінити структуру, коли зміни запізнюються.
Немає такої структури, яка була б завжди ефективною. Організаційніпринципи розподілу сфер відповідальності та забезпечення співробітництванеобхідно змінювати в міру появи нових обставин і цілейорганізації. В іншому випадку, структура буде ставати все менш іменш придатною, і число проблем буде збільшуватися.

2.1. Формування організаційної структури.

До структури управління подається безліч вимог, що відбиваютьїї ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципахформування ОСУ, розробці яких було присвячено чимало робітвітчизняних авторів у дореформений період. Головні з цих принципівможуть бути сформульовані наступним чином.

1. Організаційна структура повинна передусім відбивати мету ізавдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву і йогопотребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці міжорганами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчийхарактер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління потрібно зв'язувати звизначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органууправління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язківміж ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями івідповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушенняякого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура повинна бути адекватною соціально -культурному середовищі організації, що виявляє істотний вплив на рішеннявідносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень івідповідальності, міри самостійності і масштабів контролюкерівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпокопіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально -культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування приформуванні (або перебудові) організаційної структура безлічірізних чинників, які впливають на ОСУ.

Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структуриуправління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються побагатьма критеріями. Велика різноманітність організацій в Російській Федераціїзумовлює велику кількість підходів до побудови управлінськихструктур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях інекомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіяхжиттєвого циклу, що мають різний рівень розподілу і спеціалізації праці,кооперування і автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі.
Очевидно, що організаційна структура великими підприємствами більш складнав порівнянні з тією, що потрібна невеликій фірмі, де всі функціїменеджменту зосереджуються в руках одного - двох членіворганізації (звичайно керівника і бухгалтера), де відповідно немаєнеобхідності проектувати формальні структурні параметри. У міру зростанняорганізації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвиваєтьсярозподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, зауправління персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями і т.п.),злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальноїструктури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження ірівні, стає імперативом.

Важливо звернути увагу на поєднання організаційної структура зфазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забуваютьпроектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінськихструктур. На стадії зародження організації управління нерідкоздійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбуваєтьсяфункціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структуріуправління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадіїспаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінськоїструктури у відповідності з потребами і тенденціями у змінівиробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організаціїорганізаційна структура або повністю руйнується (якщо фірмаліквідується), або відбувається її реорганізація (якщо вже дану фірмукупує або приєднує до себе інша компанія, пристосовуєструктуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування організаційної структура впливаютьзміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так,при входженні фірми в склад якого-небудь об'єднання, скажімо, асоціації,концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частинафункцій, природно, централізується), тому міняється і організаційнаструктура фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійним інезалежним, але стає частиною мережевої організації, що об'єднує натимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше длявикористання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити в своюуправлінську структуру ряд змін. Це пов'язано з необхідністюпосилення функцій координації і адаптації до систем менеджменту іншихкомпаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівеньрозвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція додецентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числаперсональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання нарівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скороченняобсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситьсяпередусім до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації,узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямимрезультатом використання локальних мереж може бути розширення сфериконтролю керівників при скороченні числа рівнів управління напідприємстві.

У цьому контексті варто відзначити, що сучасний розвитокінформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств,що в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній
(організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастішеневеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами наінформаційної мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність іцілеспрямованість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкомуелектронного зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизуєбуквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими нихорганізаціями, стають "прозорими", і кожна з них можерозглядатися представником компанії в цілому.

2.2. Переваги та недоліки різних типів організаційних структур.

Бюрократичні структури управління показали свою ефективність,особливо в великих і дуже великих організаціях, в яких необхіднозабезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, що працюютьна єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію ікооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому івеликосерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливопомітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку.
Очевидно передусім, що бюрократичний тип структури не сприяєзростанню потенціалу людей, кожний з яких використає тільки ту частину своїхздібностей, що безпосередньо потрібна по характеру виконуваноїроботи. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвиткуорганізації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайнятівинятково виконанням "спускаються зверху" рішень, губиться загальнийуправлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливішийфактор ефективного управління).

Ще одна вада структур бюрократичного типу - неможливість з їхньоюдопомогою управляти процесом змін, спрямованих на вдосконаленняроботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того,що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різною швидкістю. Урезультаті виникають протиріччя між окремими частинами структури,неузгодженістю в їхніх діях і інтересах, що уповільнює прогрес ворганізації.

У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалисятакі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії,як більш висока гнучкість, менша зв'язаність правилами і нормами,використання в якості бази групової (бригадної) організації праці.
Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей,характеризують органічний тип структури управління. Мова йде пронаступні риси. По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а небазуються на авторитеті, правилах або традиціях. По-друге,обставинами, які беруться до уваги під час обговорення проблем,є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдинумета, а не заради виконання посадової інструкції. По-третє, головніінтегруючі чинники - місія і стратегія?? озвиток організації. По -четверте, творчий підхід до роботи і кооперація базуються на зв'язкуміж діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботиформулюються у вигляді принципів, а не установок. По-шосте, розподілроботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характеромрозв'язуваних проблем. По-сьоме, має місце постійна готовність до проведенняв організації прогресивних змін.

Розглянутий тип структури припускає істотні змінивідносин всередині організації: відпадає необхідність в функціональномурозподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальнийуспіх.

Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагаєсерйозної підготовчої роботи. Перш за все компанії вживають заходів дорозширенню участі працюючих в рішенні проблем організації (шляхомнавчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.),ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційнітехнології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншимикомпаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи віртуальні компанії, дереалізуються партнерські відносини).

Необхідно відзначити, що органічний тип структури управліннязнаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" вигляді йоговикористовують поки небагато організацій. Але елементи цього підходу до структуриуправління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тихкомпаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічно мінливої середовищі.

3. Розробка пропозицій щодо вдосконалення організаційної структури «Інвестбанку».

3.1. Загальна характеристика підприємства

Організація, де я працювала - акціонерний комерційний банк. Усучасному суспільстві банки займаються найрізноманітнішими видамиоперацій. Вони не тільки організовують грошовий оборот і кредитні відносини,через них здійснюється фінансування народного господарства, страховіоперації, купівля-продаж цінних паперів, а також в деяких випадкахпосередницькі операції і управління майном.

Банки, виникнувши з народногосподарських потреб, здійснюютьвсі ці численні операції в ім'я суспільно необхіднихпотреб. Бізнес банку, його комерція, тому не складається виключнов досягненні його індивідуальних цілей, діяльність банку якекономічного підприємства має суспільний характер. Але, так як банкстворюється як комерційне підприємство, він не може виконувати ніблагодійних задач, ані функцій держави по фінансуванню ібезвоздмездной підтримки народного господарства.

Місія всієї банківської системи полягає у фінансово-кредитномуобслуговуванні підприємств, організацій та населення і грає виключноважливу роль у розвитку господарських структур. Від ефективності ібезперебійності функціонування кредитно-фінансового механізму залежать нетільки своєчасне отримання коштів окремими господарськими одиницями,але і темпи економічного разв