План
Вступ 3
Криза підприємства 4
Причини кризи та напрямки виходу з неї. 8
Типи антикризових процесів і варіанти дій у кризових ситуаціях 14
Висновок 21
Список використаної літератури 23

Введення

Антикризове управління стало одним з найбільш "популярних" термінів уділове життя Росії. Проте його зміст розпливчасто. У літературі нефіксуються ознаки відмінності антикризового і звичайного управління.
Увага, як правило, акцентують не на "лікуванні" кризи, а на заходи щодойого недопущенню і механізм банкрутства. Оскільки на досягнення цієї метиспрямована вся управлінська теорія і практика, особливого змістуантикризового управління не зрозуміло. Створюється враження, щоєдиним обгрунтуванням існування терміна є урядовіпостанови, які створили інститут антикризових керуючих: антикризовеуправління - це те, чим займаються антикризові керуючі.

Проте, аналізуючи досвід реорганізації підприємств, почерпнутий в ходіконсультаційної діяльності, можна прийти до висновку, що антикризовауправління може і повинно знайти свою "нішу" в управлінській теорії тапрактиці.

Необхідно лише коректно визначити його відмінність від управління у звичайномурежимі. Шлях до цього, лежить через уточнення поняття "криза підприємства".

Криза підприємства

Криза в широкому сенсі, як зміна підвищувальній тенденціїпонижувальній, невід'ємна характеристика ринкової економіки. Виходячи зцього посилання, будь-яке управління є антикризовим, а зміст іметоди ефективного (звичайного) та антикризового управління не відрізняються.
Очевидно, що, відштовхуючись від нього, складно знайти специфічне визначенняантикризового управління. Отже, необхідно "Заузе" поняттякризи, для чого диференціювати його фази.

Фази кризи, що відрізняються змістом, наслідками і необхідними заходамищодо їх усунення.

Перша - зниження рентабельності та обсягів прибутку (криза в широкомусенсі). Наслідком цього є погіршення фінансового становищапідприємства, скорочення джерел і резервів розвитку. Рішення проблемиможе лежати як в області стратегічного управління (перегляд стратегії,реструктуризація підприємства), так і тактичного (зниження витрат,підвищення продуктивності).

Друга - збитковість виробництва. Наслідком є зменшення резервнихфондів підприємства (якщо такі є - у противному випадку відразунаступає третя фаза). Рішення проблеми знаходиться в областістратегічного управління і реалізується, як правило, черезреструктуризацію підприємства.

Третя - виснаження або відсутність резервних фондів. На погашення збитківпідприємство направляє частину оборотних коштів і тим самим переходить врежим скороченого відтворення. Реструктуризація вже не може бутивикористана для вирішення проблеми, тому що відсутні кошти на їїпроведення. Потрібні оперативні заходи щодо стабілізації фінансового становищапідприємства і вишукування коштів на проведення реструктуризації. У разінеприйняття таких заходів або їх невдачі криза переходить у четверту фазу.

Четверта - неплатоспроможність. Підприємство досягло того критичногопорога, коли немає коштів профінансувати навіть скорочена відтвореннята (або) платити за попередніми зобов'язаннями. Виникає загроза зупинкивиробництва і (або) банкрутства. Необхідні екстрені заходи повідновлення платоспроможності підприємства та підтриманнявиробничого процесу.

Таким чином, для третьої і четвертої фаз характерні нестандартні,екстремальні умови функціонування підприємства, що вимагають терміновихвимушених заходів. Ключовим моментом тут є настання абонаближення неплатоспроможності. Саме ця ситуація, на нашу думку, іповинна бути об'єктом антикризового управління. Зупинимося на визначеннінеплатоспроможності докладніше.

Економічна формула кризи. Отже, тут розглядається як кризабезпосередню загрозу виживання підприємства. Тут є два аспекти --зовнішній і внутрішній. Зовнішній полягає в здатності підприємствамобілізувати необхідний обсяг обігових коштів для виконання своїхзобов'язань перед кредиторами - виплати та обслуговування боргів.

Внутрішній - у здатності забезпечити обсяг оборотних коштів, необхіднихдля ведення господарської діяльності. Підтримання величини оборотнихкоштів на відповідному рівні здійснюється за рахунок грошових іеквівалентних їм ресурсів підприємства. Таким чином, в економічномусенсі криза означає, дефіцит грошових коштів для підтримки поточноїгосподарської (виробництво) і фінансової (кредитори) потреб уоборотних коштах.

Поточна фінансова потреба в обігових коштах (ТФП) визначається яксума майбутніх на момент розрахунку формули виплат з повернення боргів
(включаючи відсотки за ними), а також штрафів і пені (у разі простроченихплатежів) за планований період. Покривається коштами чиприйнятними для кредиторів за змістом і умовами взаємозаліковіопераціями.

Поточна господарська потреба в обігових коштах (ТХП) являєсобою різницю між сумою виробничих і невиробничих витратна планований період, з одного боку, і обсягом виробничих запасівпідприємства в межах розмірів, передбачених кошторисом, з іншого. Іншимисловами, якщо за кошторисом місячний витрата сировини А складає 10 млн. руб.,тоді як на складі його є лише на 8 млн., то ТХП становить 2 млн.руб. Якщо ж сировини на складі на 12 млн., то потреба в обіговихзасобах відсутній ( "негативної" потреби при цьому не виникає).

Визначення порогового значення ТХП, неможливість забезпечення якогоє критичним, залежить від галузевої належності та іншихособливостей підприємства. Наприклад, у хімії та металургії існуємінімальний технологічно допустимий обсяг виробництва, а дляметалообробки немає. Обсяг постійних (накладних) витрат також не можеслужити однозначним критерієм порогового значення потреби в обіговихзасобах, оскільки може бути скоригований. ТХП покривається грошовимизасобами або прийнятними для підприємства з утримання та умовамвзаємозалікові операціями (тобто поставкою у потрібні терміни за прийнятноюціною саме тих товарів і послуг, на які і були б витрачені грошовікошти підприємства).

Грошові кошти - власне грошові та еквівалентні їм кошти (уданий час до 85% всіх розрахунків здійснюється взаємозаліковісхемами). Саме сума грошових коштів є показовою длявизначення кризового стану підприємства.

По-перше, кожна взаємозалікові операція може бути досить легкоприведена до грошової оцінки (з урахуванням вартісних і тимчасових втрат). По -друге, конкретні короткострокові активи сильно відрізняються за ступенемліквідності. Так, дебіторська заборгованість може бути безнадійноїнезалежно від формальних термінів і зобов'язань щодо її погашення, а запасиготової продукції - мертвим вантажем. При цьому їх наявність ніяк незабезпечує реальної платоспроможності підприємства, яку в остаточномупідсумку визначають саме грошові кошти.

Уточнимо поняття "грошові кошти" - це величина покриття потребипідприємства в обігових коштах за конкретний період часу негрошовимивидами короткострокових активів підприємства. Наприклад, якщо партія готовоїпродукції вартістю 100 млн руб. буде протягом місяця шляхом взаємозалікуобмінена на сировину для виробництва на суму 90 млн., то вона ємісячним еквівалентом грошових коштів у розмірі 90 млн. крб.

Таким чином, стандартна логіка економічного і фінансового розрахункутут непридатна. При розрахунку грошових і еквівалентних ним коштівпідприємства принципове значення мають два фактори - структурапотреб підприємства (сировина, матеріали, грошові кошти) і час, впротягом якого ці потреби повинні бути задоволені.

Фактор часу. Час завжди має економічну ціну, однак в умовахкризи вона розраховується на зовсім інших підставах, ніж, скажімо, прианалізі інвестиційного проекту. Так, прострочений платіж на суму 500мінімальних розмірів оплати праці (МРОТ) через 3 міс. може обернутисяобвалом всіх зобов'язань підприємства, навіть тих, які повинні бутипогашені через кілька років. Ця обставина визначає ціну кожногодня з цих 90, тобто виникає свого роду "релятивістський ефект".

Ціна часу враховується в стандартних процедурах дисконтування,застосовуваних у фінансових розрахунках. Ці процедури засновані на зменшеннівеличини майбутнього грошового потоку на деяку величину, що знаходиться вступеневій залежності від тривалості очікування надходження коштів іставки дисконтування. Остання враховує темпи інфляції і плату заінвестиційний ризик. Її величина є ключовим аспектом факторачасу. Для економік розвинених країн характерні дисконтні ставки в 5-7%.

Здається, що розмір ставки дисконтування в першу чергу пов'язана зперіодом можливого передбачення економічної ситуації. Чим він коротший, тимвона вища. Умова стабільності дозволяє досить далеко прогнозуватиекономічну ситуацію. Тим часом для кризового підприємства періодпередбачення обмежений моментом прийняття арбітражним судом рішення попроцесу про банкрутство. Втім, питання ціни часу є предметомокремого розгляду.

Інший важливий, у тому числі з психологічної точки зору, аспект факторачасу в умовах кризи полягає в тому, що у "падаючого" підприємстванемає майбутнього. Якщо через 3 міс. підприємство виявиться відповідачем уарбітражного процесу про банкрутство, то будь-які плани набувають абстрактнийхарактер. Якщо підприємство подолає кризу, тоді у нього з'явитьсямайбутнє, причому значно відрізняється від "докризового", якимнеобхідно пожертвувати для порятунку.

Причини кризи та напрямки виходу з неї.

Криза підприємства викликається невідповідністю його фінансово -господарських параметрів параметрами навколишнього середовища, що в свою чергуобумовлено невірної стратегією, неадекватною організацією бізнесу і, якнаслідок, слабким адаптацією до вимог ринку.

Способом вирішення подібних проблем або усунення самої можливості їхвиникнення є реструктуризація підприємства, що проводиться на основіретельно розробленої стратегії. Однак реструктуризацію в повному обсязінеобхідно і можливо проводити лише при перших ознаках що насуваєтьсякризи (тобто на першому, найпізніше - другий фазах), тоді як у зоні
"ближнього" банкрутства ні часу, ні коштів на неї вже немає.
Отже, перед підприємством, що прагнуть вийти з кризи, стоять двапослідовні завдання:

| усунути наслідки кризи - відновити платоспроможність істабілізувати фінансовий стан підприємства;

усунути причини кризи - розробити стратегію розвитку і провести наїї основі реструктуризацію підприємства з метою недопущення повтореннякризових явищ у майбутньому.

Сама реструктуризація - інструмент "нормального" управління, вона побудованана його принципах і слабко пов'язана з власне антикризової специфікою.
Інструментом ж антикризового управління є, в нашому розумінністабілізаційна програма.

Критерії прийняття рішень в умовах антикризового управління. У рамках
"нормального" управління цей критерій можна звести до досягненнястратегічних цілей розвитку в довгостроковому аспекті і максимізації прибуткув короткостроковому. При переході підприємства в кризовий стандовгостроковий аспект втрачає свою актуальність ( "немає майбутнього"), а вкороткостроковому аспекті критерієм стає максимізація або економіягрошових коштів.

При цьому максимізація грошових коштів може і повинна здійснюватисязаходами, не прийнятними з позицій звичайного управління. Антикризовеуправління допускає будь-які втрати (у тому числі і майбутні), ціною якихможна домогтися відновлення платоспроможності підприємства сьогодні.

Сутність стабілізаційної програми полягає в маневрі грошовимизасобами для заповнення розриву між їх витрачанням і надходженням.
Маневр здійснюється як вже отриманими й матеріалізувати в активахпідприємства коштами, так і тими, що можуть бути отримані, якщопідприємство переживе кризу.

Заповнення "кризової ями" може бути здійснене і збільшеннямнадходження грошових коштів (максимізацією), і зменшенням поточноїпотреби в обігових коштах (економією). Розглянемо заходистабілізаційної програми, що забезпечують рішення цієї задачі.

Збільшення грошових коштів засноване на переведенні активів підприємства вгрошову форму. Це вимагає рішучих і нерідко шокують звичайногокерівника підприємства кроків, тому що пов'язано зі значними втратами.

Методи визначення прийнятного рівня втрат (дисконту) в даній статті нерозглядаються, однак відзначимо, що втрати неминучі.

Продаж короткострокових фінансових вкладень - найбільш простий і сам собоюнапрошується крок для мобілізації грошових коштів. Як правило, накризових підприємствах він вже складений. Ще одне зауваження. В умовахфактичної стагнації фондового ринку дисконт при продажі цінних паперівбезглуздо розраховувати - вони йдуть за тією ціною, за якою їх готовікупити.

Продаж дебіторської заборгованості також очевидна і робиться вданий час багатьма підприємствами. Специфіка цього заходу в рамкахстабілізаційної програми полягає в тому, що дисконти тут можуть бутинабагато більше, ніж представляється керівництву кризового підприємства. Удеяких випадках розрахунковий дисконт може становити 100%, що, як і ввипадку з короткостроковими фінансовими вкладеннями, означає продаж за будь-якоюпропонованої ціною.

Продаж запасів готової продукції складніше, тому що, по-перше, припускаєпродаж зі збитками, а по-друге, веде до ускладнень з податковими органами.
Однак, як вже зазначалося, суть стабілізаційної програми полягає вманеврі грошовими коштами. Збитки у даному випадку єжертвування частиною отриманих у минулому грошових коштів, а проблеми зсплатою податків при такій реалізації закриваються зменшенням можливихмайбутніх надходжень.

Продаж надлишкових виробничих запасів. Наявність на складі сировини А намісяць є надлишковим запасом, якщо сировини Б залишилося на один тиждень, агрошей для його закупівлі немає. Тому для забезпечення виробництва необхіднореалізувати частину запасів сировини А, навіть за ціною, нижчою ціною купівлі та незважаючи нате, що через деякий час його знову доведеться закуповувати, ймовірно, завищою ціною. Це ще один приклад маневру минулими та майбутнімигрошовими коштами.

Продаж інвестицій (деінвестірованіе) може виступати як зупинкащо ведуться інвестиційних проектів з продажем об'єктів незавершеногобудівництва та невстановленого обладнання або як ліквідація участі вінших підприємствах (продаж часток). Рішення про деінвестірованіі приймаєтьсяна підставі аналізу термінів та обсягів повернення коштів на вкладенийкапітал. При цьому стратегічні міркування не відіграють визначальної ролі --якщо конкретний інвестиційний проект почне давати віддачу за межамигоризонту антикризового управління, він може бути ліквідована. Збереженнядовгострокових інвестиційних проектів в умовах кризи - вірний шлях добанкрутства.

Продаж нерентабельних виробництв і об'єктів невиробничої сферинайбільш складна і передбачає особливий підхід. Частина нерентабельнихвиробничих об'єктів як правило, входить в основну технологічнуланцюжок підприємства. При цьому в стабілізаційної програмі неможливокоректно визначити, які з них має сенс зберегти, а які в будь-якомувипадку слід ліквідувати - це вимагає детального аналізу,здійсненного тільки в рамках реструктуризації. Та ж проблема єі при заходи щодо зменшення ТХП.

Для того щоб мінімізувати ризик від подібного кроку, необхідноранжувати виробництва за ступенем залежності від них технологічногоциклу підприємства.

Ранжування зважаючи на стислі терміни здійснюється переважноекспертними метод?? м, з урахуванням наступних правил:

| В першу чергу продажу підлягають об'єкти невиробничої сфери тадопоміжні виробництва, які використовують універсальне технологічнеобладнання (наприклад, ремонтно-механічні та будівельно-ремонтніцеху). Їх функції передаються зовнішнім підрядникам.

У другу чергу ліквідуються допоміжні виробництва з унікальнимобладнанням (цеху підготовки виробництва, окремі ремонтніпідрозділу). Відсутність цих виробництв в майбутньому можна будекомпенсувати як за рахунок купівлі відповідних послуг, так і їхвідтворення в економічно виправданих масштабах при необхідності.

| У третю чергу позбуваються від нерентабельних об'єктів основноговиробництва, що знаходяться на самому початку технологічного циклу (ливарні іковальсько-пресові цехи). Їх функції також передаються зовнішнім постачальникам.
У деяких випадках об'єкти другої і третьої черг доцільнопоміняти місцями.

У четверту (останню) чергу відмовляються від нерентабельних виробництв,що знаходяться на кінцевій стадії технологічного циклу. Причому така мірашвидше прийнятна для підприємств, що володіють не однією, а декількоматехнологічними ланцюжками, а також для підприємств, напівфабрикати якихмають самостійну комерційну цінність. Особливо якщо цінапівфабрикати більш рентабельні, ніж кінцевий продукт, що нерідкозустрічається на хімічних заводах.

Ліквідація об'єктів основного виробництва в жорстких умовахантикризового управління вельми небажана і допустима тільки в якостікрайній захід. Оптимальним було б рішення їх долі в рамкахреструктуризації, а не стабілізаційної програми. Продаж основних фондівшвидше за все доведеться проводити за ціною, нижчою від їх балансової вартості, аце означає проблеми з оподаткуванням в майбутньому.

Зменшення ТХП. Сутність - максимально швидке і радикальне зниженнянеефективних витрат.

Зупинка нерентабельних виробництв - перший крок, який необхіднозробити. Якщо збиткове виробництво недоцільно або його неможливопродати, то його треба зупинити, щоб негайно виключити подальшізбитки. Виняток становлять об'єкти, зупинка яких призведе дозупинки всього підприємства. Критерії ранжування виробництв тут ті ж,що і при їх ліквідації.

На даному етапі, як правило, відбуваються дві помилки. Перша полягає вте, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки його продукціязнаходить збут, хоча і за ціною, нижчою від фактичної собівартості. Це доситьпоширена картина на підприємствах, де є можливість спотвореннякалькуляції собівартості окремих продуктів.

Друга помилка в тому, що виробництво продовжують експлуатувати, так якнемає коштів на його консервацію. Консервація - міра, природна длянормальних умов господарювання, але неприйнятна для кризових, оскількиє ще одним виявом турботи про майбутнє. Якщо виробництвонеобхідно зупинити, але немає можливості провести консервацію, то воноповинно бути зупинено без неї (виняток становлять лише ті ситуації,коли дана акція може викликати аварію). При цьому прихід в непридатністьобладнання або витрати на його ремонт надалі являють собою щеодин приклад маневру відповідно минулими та майбутніми грошовимизасобами. Причому відновлювати обладнання доведеться, тільки якщоповторний пуск виробництва буде стратегічно та економічно виправданий.

Виведення зі складу підприємства витратних об'єктів є ще однимспособом зняти непродуктивні витрати на об'єкти, які поки невдалося продати. Воно здійснюється у формі установи дочірніх товариств.
Будь-яке подальше фінансування виведених об'єктів виключається, щостимулює підприємницьку ініціативу персоналу останніх. Відзначимо,що наявність дочірніх товариств може стати в нагоді підприємству в разіарбітражних позовів. Це дозволить виграти час, протягом якого праваучасті в даних товариства будуть описані, передані кредиторам і потімреалізовані (за умови, що ні грошей на рахунку, ні дебіторськоїзаборгованості, ні короткострокових вкладень у підприємства вже немає).

Зменшення ТФП. На практиці воно можливо тільки через ті чи інші формиреструктуризації боргових зобов'язань, що залежить від доброї волікредиторів підприємства. Сама по собі реструктуризація боргів не єспецифічним інструментом антикризового управління, так як можезастосовуватися і при відносно благополучному стані підприємства --боржника. Проте кризова ситуація, з одного боку, трохи полегшуєреструктуризацію боргів, а з іншого - виправдовує такі його форми, яків нормальному стані незадовільні.

Викуп боргових зобов'язань з дисконтом - одна з найбільш бажаних заходів.
Кризовий стан підприємства - боржника знецінює його борги, томуі виникає можливість викупити їх із значним дисконтом. Тонкістьданого рішення в рамках стабілізаційної програми полягає в умовах,на яких можна провести викуп. Ось, на наш погляд, основні з них:

| викуповуються тільки ті борги, які безпосередньо визначають ТФП, а неті, термін платежу або стягнення за якими щодо віддалений у часі;

| сума, яку можна витратити на викуп боргів, залежить від рівня ТХП,тобто не можна витрачати кошти на викуп боргів на шкоду господарськоїдіяльності;

| допустима ціна викупу боргів обумовлюється власним дисконтомпідприємства, тобто викуп боргів повинен розглядатися як інвестиційнийпроект.

Конвертація боргів у статутний капітал - вкрай болючий крок. Вона можебути здійснена як шляхом розширення статутного фонду (при відсутностіформальних обмежень), так і через поступку власниками підприємствачастини своєї частки (пакета акцій). Суворо регламентованих методів прийняттятакого рішення немає, все визначається під час переговорів з кредиторами.

Форвардні контракти на поставку продукції підприємства за фіксованоюціною можуть стати ще одним способом реструктуризації боргів. Якщо кредиторзацікавлений у цій продукції, йому можна запропонувати зарахувати боргпідприємства перед ним як аванс на довгострокові поставки останньої.
При цьому контрактна ціна не повинна бути нижче за деяку прогнозованоюсобівартості продукції.

Типи антикризових процесів і варіанти дій у кризових ситуаціях

Дії власника у кризовій ситуації по відношенню до підприємстваяк об'єкту власності можуть виходити як з права користування нею, так із права розпорядження. Рішення, засновані на праві розпорядженнявласністю, полягають у тому, що підприємство можна продати - як цілеабо частинами (наприклад, окремі корпуси, цехи, що представляє цінністьобладнання, ділянка землі, будівлі і т. п.).

Продаж підприємства в цілому має сенс антикризового дії тільки утому випадку, якщо новий господар здатний краще використовувати власність.
Як окремий випадок такого продажу можна розглядати скупку акцій вкількості, що перевищує мінімальний розмір контрольного пакета, суб'єктом,мають реалізовані антикризові проекти.

Якщо ринкова ціна окремих компонентів власності перевищує пов'язаніз продажем витрати (витрати на розчищення території, знищеннянеліквідних компонентів і т. д., витрати на пошук покупців, а такожвитрати на оформлення угоди, включаючи податки), то продаж частини підприємстває ефективним засобом підвищення ліквідності активів і створенняфінансового потенціалу для проведення змін до частини, що залишилася.

Незважаючи на те, що продаж підприємства в цілому або його частини частовиявляється вимушеною дією у кризовій ситуації, основні типиантикризових процесів (у тому числі і використовуються новими власниками вразі продажу) грунтуються на праві користування власністю. У цьомувипадку для розробки і реалізації ефективної антикризової програминеобхідно вибрати тип процесу зміни функціонування.

Зміни в діяльності підприємства можуть бути як кількісними, так іякісними. Теорія дозволяє виділити 5 типів процесів змін:

1 - й тип - зростання або скорочення, кількісні зміни без якіснихтрансформацій. Багато керівників підприємств нині скаржаться на спад попитуі, відповідно, спад виробництва, розглядаючи цю ситуацію в чистокількісному аспекті, тобто не припускаючи ніяких якісних змінв діяльності підприємства.

Дійсно, як відомо з економічної теорії, в залежності відспіввідношення умовно - постійних витрат, змінних витрат і цін може бутирозрахований той мінімальний обсяг виробництва, при якому воно єбеззбитковим (точка беззбитковості).

Вдаючись до традиційних методів зниження витрат (наприклад, шляхом скороченняперсоналу, здачі в оренду зайвих площ і т. д.), можна до відомихмеж зрушувати точку беззбитковості в бік менших значень обсягупродажів і в яких - то випадках (і на яке - той час) зробити підприємствоприбутковим без якісних змін: перепрофілювання діяльності,зміни способів збуту і т. п.

Таким чином, шлях чисто кількісних змін не можна відкидатибеззастережно. Той ефект, який вони можуть принести, в деяких випадкахможе у прийнятний термін поліпшити фінансовий стан підприємства дорівня, що дозволяє приступити до якісних змін у діяльностіпланомірному, а не "аварійному" порядку.

2 - й тип змін - усунення перешкод на шляху вже протікаютьпроцесів функціонування. Він застосовується, якщо підприємство "в принципі"рентабельно, але які - то виникли перешкоди (у зовнішніх зв'язках або підвнутрішньої його середовищі) порушили сформоване функціонування і призвели дозбитків.

Усунення перешкод - традиційний метод господарського регулювання,іменований інакше "латанням дір", - здатне на деякий час (до появинових "дірок") відновити рентабельність.

Перші два типи змін, описані вище, відповідають звичайного типустереотипу мислення і дій "радянського" керівника виробництва.

3 - й тип змін - еволюція, тобто якісні зміни, що відбуваютьсябез активного втручання керівників, під впливом тих природнихпричин: творчої активності або, навпаки, стереотипів, - які притаманніданого колективу.

Еволюція може бути продуктивною лише в невеликих колективах на першустадіях їх існування, коли члени колективу "заряджені" новими ідеями,реалізують їх у власній активності без доданих ззовні зусиль. Яктільки в цьому колективі напрацьовуються певні стереотипидіяльності, творче прагнення до нового поступається місцем консерваціїстереотипів. Колектив вступає в стадію зрілості, і якщо на шляхуподальших еволюційних змін не поставлено перепону активнимиуправлінськими діями, стадія зрілості переходить в стадію занепаду,оскільки напрацьовані і консервіруемие стереотипи приходять вневідповідність зі зміною зовнішнім середовищем.

Великі колективи, що мають більш жорстко нормовану діяльність, можутьне виявляти продуктивних еволюційних змін навіть на ранніх стадіях. Уцьому випадку, в силу дії відомого в кібернетиці закону зростанняентропії, еволюційні зміни будуть прагнути зруйнувати існуючіформальні структури шляхом створення не збігаються з ними і непризначених "для справи" неформальних структур, при відсутностіенергійного управлінського втручання кінцевою точкою такої еволюціїє анархія і розвал виробництва.

У числі причин, що породжують еволюційні процеси, можна також назватифізичний і моральний знос основних фондів, інфляцію, зміни ринковоїкон'юнктури та інші. Більшість з них породжує деструктивні зміни.

Перераховані 3 способу змін становлять інтерес в тому відношенні, щодля їх реалізації, як правило, не виникає потреби у великихінвестиціях.

Заходи щодо усунення перешкод для поточного функціонування зазвичайреалізуються за рахунок короткострокових зворотних вкладень. Творчаактивність при продуктивних еволюційних процесах спрямована навикористання наявних ресурсів. Зрозуміло, не виключено виникненнядосить поширеною псевдо - активності (зустрічається й у великихколективах, і на стадіях їх зрілості та занепаду), коли всі "творчі"пропозиції спрямовані на вимогу нових ресурсів, нових інвестицій
(лозунг "Дай!"), як правило, без чіткого і детально опрацьованого проектуїх використання.

4 - й тип змін - так звані продукувати зміни. При цьому зарахунок енергійного управлінського втручання (примусове впливз боку керівництва за активної позиції власників і використанніконсультантів - експертів з різних питань) створюються нові структури,перепрофілюється діяльність, закладаються нові нормативні основи інові стереотипи (зокрема, шляхом інтенсивного навчання персоналу) - тимсамим запускається новий процес функціонування, ефективний у тихумовах, в яких він був спроектований і запущений, і до тих пір, поки ціумови зберігаються. Після зміни умов необхідно продукуваннянових змін, тобто знову перепроектування діяльності, перенавчанняперсоналу і запуск нового функціонування на черговий період квазі --стабільності.

Два основних варіанти цього типу змін розрізняються тим, передбачаєтьсяЧи збереження існуючого технологічного потенціалу або його зміна.
У першому випадку передбачається перепрофілювання підприємства звикористанням діючого виробничого потенціалу (можливо лише йоговідновлення, у випадку значної амортизації, або розширення безякісних змін).

Характер продукції при цьому може бути найрізноманітніший. Оптимізаціяперепрофілювання пов'язана з широкомасштабними маркетинговимидослідженнями. Даний варіант потребує вдосконалення організаційноїструктури, підвищення оргуправленческого потенціалу.

Необхідне створення професійно сильною і впливовою в структуріуправління підприємством маркетингової служби, що працює в тісному зв'язку зтехнологічними підрозділами і здатної зробити істотнийвплив на номенклатуру продукції, що випускається, її властивості,ефективність просування продукції на ринок. У цілому цей варіант можебути охарактеризований як зміна виробничої орієнтації організаціїна ринкову без істотних змін технології.

Другий варіант передбачає істотне перепрофілювання підприємстваз повною заміною виробничого апарату. Цей варіант вимагаєвеликомасштабних інвестицій, радикальних організаційно - управлінськихрішень і готовність до політичного протистояння значної частинипрацівників підприємства, інтереси яких істотно зачіпаютьсяпроведеними змінами.

Продукування змін - улюблений спосіб реорганізацій як у
"радянський" період, так і в даний час. Цей метод може зажадативеликих інвестицій, ефективність яких залежить від співвідношення термінівокупності і того тимчасового інтервалу, при якому зберігаєтьсяефективність запущеного нового процесу у мінливих умовах зовнішньогосередовища. Для оцінки ефективності продукувати змін необхіднорозглядати різні варіанти проектів, які можуть мати дужерозрізняються показники. По відношенню до кожного проекту однією з найважливішихє оцінка реалізації, що визначається за спеціально розробленоюметодикою.

5 - й тип змін - процес розвитку, коли "ядро", ініційованезміни, що створюється на добровільних засадах всередині розвиваєтьсяорганізації і складається з керівників - не тільки керівників, алеуправлінців у найширшому сенсі - людей, що бажають і мають можливістьвпливати на ситуацію в організації будь-яким способом: переконанням, у тому числіпереконанням власників і керівників, авторитетом і т. д.

Це "ядро" розробляє та реалізує впливу на процеси,,виходячи з аналізу ситуацій, що існують в організації стереотипівдіяльності, наявності матеріальних, кадрів?? х, інтелектуальних, фінансових,енергетичних та інформаційних ресурсів, можливої протидіїзмін з боку тих чи інших осіб або груп, можливих побічних
(незапланованих) ефектів проведених заходів та інших факторівреалізованості прийнятих рішень.

Організація процесів розвитку - найбільш складний шлях проведеннязмін, що вимагає особливого поєднання формальних і неформальних структур всистемі управління і залучення консультантів особливого роду - такзваних консультантів по процесу, але призводить до створення організаціїнайбільш динамічною, пристосовується до мінливої ситуації і економноюз використання ресурсів, в тому числі, інвестицій.

В економічно розвинених країнах добре відомо, що створення динамічних,що розвиваються організацій дозволяє окупити витрати на організаціюефективним використанням інвестицій. Однак, тому що в цьому варіантіпідприємство в питаннях розвитку набуває високий ступінь автономності тавибирає шляхи диверсифікації, перепрофілювання, зміни організації таін в процесі власної діяльності (зрозуміло, погоджуючипринципові рішення з власниками), то розрахувати заздалегідь ефективністьданого варіанту в чисто економічних показниках неможливо. Можна лишеоцінити можливість (реальність) створення потенціалу, перш за все,кадрового, для надання підприємству властивостей розвивається організації.

Процес розвитку, коли управлінське "ядро", ініційоване зміни іпроводить їх у життя, створюється всередині організації, що розвивається, вимагаєособливої організації та підбору кадрів. Особливість такої групи полягає вте, що вона не повинна бути штатним формуванням, частиною оргструктури, алеповинна об'єднувати на добровільних засадах тих співробітників (і, можливо,сторонніх осіб, наприклад, консультантів), хто небайдужий до станупідприємства і хто здатний реально здійснювати управлінські розробки таорганізовувати їх впровадження. Будучи введена в оргструктуру, група розвиткумиттєво "обюрокрачівается", перестає займатися розвитком і, імітуючицю діяльність, робить все можливе для самозбереження і, отже,для консервації системи підприємства.

Група розвитку може включати в себе представників будь-яких посадовихрівнів. Включення до неї "за посадою" неприпустимо, за єдинимвинятком - до групи має входити перший керівник. Робота групиздійснюється в "клубному" режимі, коли проводиться вільне обговореннябудь-яких питань, що піднімаються членами групи. Дотримується принцип рівностівсіх членів, незалежно від посад, віку та інших характеристик.
Перший керівник повинен входити в групу не для керівництва, не для
"продавлювання" своєї позиції, а для "підхоплення" і реалізації вжесилами формальних структур усього цінного, що напрацьовує група; у групівін є рядовим членом.

У складі групи повинні бути люди, що виконують особливі ролі, що не збігаютьсяз їх професійною спрямований