Аутсорсинг логістичних функцій

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РФ

ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Економічний факультет

АУТСОРСИНГ логістичні функції

РЕФЕРАТ

Гондурас 2005

ЗМІСТ

Вступ 3
1. Причини відмови від аутсорсингу 5
2. Основні причини застосування аутсорсингу 6
3. Параметри вибору постачальників послуг 9
Література 11

Введення

Характер діяльності організації цілком залежить від вибору міжвиробництвом і придбанням, життєво важливого для продуктивності іконкурентоспроможності. За останній час, у зв'язку із зростанням світовоїконкуренції, тенденцією зниження витрат, розукрупнення компаній іфокусуванням організацій на основних видах діяльності, поглядикерівників на проблему вибору зазнали значних змін. Курсвзято на аутсорсинг, або пошук зовнішніх постачальників тих товарів або послуг,які раніше вироблялися фірмою.

Раніше основними покупцями на ринках були великі підприємства,які купували головним чином сировина, яка потім самі й переробляли.
Сучасний менеджмент робить наголос на розвиток сильних корпоративнихзв'язків, близькість до споживачів, продуктивність іконкурентоспроможність. Це підкріплює ідею про постачання ззовні.

Абсолютно неймовірно, щоб яка-небудь одна організація перевершувалаінші за всіма напрямами виробництва або надання послуг. Практично ценереально. Тому, купуючи ззовні, компанії можуть сконцентруватися насвоєї головної задачі. Така філософія вже привела до істотногорозукрупнення підприємств і розширила сферу постачання виробництва. Малотого, з виникненням світового ринку в обов'язки відділу постачання увійшовпошук або створення постачальників світового рівня, здатних задовольнитистратегічні потреби фірми.

Дилема «виробляти або купувати» актуальна зважаючи на свою важливість.
Майже кожна організація постійно стикається із цією дилемою. Длявиробничих компаній альтернативою може бути природне розширенняіснуючих видів діяльності або можливість диверсифікації. Щостосується невиробничих фірм, то зазвичай постає питання про послуги, а нетовари. Чи слід лікарні мати власну пральню і займатисяприготуванням дієтичної їжі, самостійно забезпечувати безпеку імати власні ремонтні служби або краще купити такі послуги у зовнішніхпостачальників? Перетворення фірми в будь-чийого постачальника єальтернативою, вирішення якої життєво важливо для стратегії постачаннякожної організації. Якою має бути позиція організації з питання
«Виробляти чи купувати»? У багатьох організацій у цьому плані немає чітковираженої політики, вони вважають за краще вирішувати питання в міру їхвиникнення. Крім того, іноді важко зібрати необхідніоблікові дані для проведення економічного аналізу та обгрунтування такихрішень.

За останнє десятиліття потужна хвиля аутсорсингу захлеснула майжевсі організації. У прагненні скоротити розмір фірми до прийнятного рівня,зменшити штати штаб-квартир і зосередити увагу на додатковоївартості і основних, характерних для цієї фірми видах діяльності, щобвижити і процвітати, державні та приватні організації застосовуютьпринцип «постачання ззовні» до багатьох функцій і видів діяльності, якіраніше виконувалися самими фірмами. Такі види діяльності, як прибирання,приготування їжі та забезпечення безпеки, вже багато років єпредметом аутсорсингу.

Нещодавно об'єктом аутсорсингу стали інформаційні системи. У середині
1990-х рр.. використання аутсорсингу в інформаційних системах взагальносвітовому масштабі оцінювався приблизно в 50 млрд дол, і це числошвидко збільшується. Очікують також, що вартість контрактів налогістичні послуги досягне 50 млрд дол Іншими об'єктами аутсорсингує відділи по відправці пошти, центри ксерокопіювання і бюроподорожей.

Певні види діяльності можна повністю або частково виводитиза межі підприємства. Наприклад, одні елементи інформаційних технологійможуть бути стратегічними, інші - визначальними для фірми, а деякідешевше передати третій стороні. Виявлення функції як потенційногооб'єкта для аутсорсингу, а потім розкладання цієї функції на компонентидозволяє менеджерам, що приймають рішення, визначати, які видидіяльності є стратегічними, або критичними, і їх слідзалишити всередині фірми, а які можна закуповувати ззовні подібно товарахширокого вжитку.

Зростання аутсорсингу в сфері логістики пояснюють скасуванням державногоконтролю над транспортуванням, акцентом на основному виді діяльності,зниженням матеріальних запасів і розширенням комп'ютерних програм,керуючих логістичними системами. При малих матеріальних запасах помилкив постачаннях малоймовірні, особливо якщо підприємство функціонує в режимі
«Точно в строк». Компанії, які надають транспортні послуги, такі, як
Ryder, почали передавати третім сторонам елементи логістики - від внесеннязмін до переміщення товарів з точки А в точку В до управління всім абочастиною всього комплексу вантажно-розвантажувальних і транспортних робіт, і впротягом трьох років істотно скоротили персонал відповідних служб.
Логістичні компанії мають тепер комплексний комп'ютерний методспостереження, який знижує ризик при транспортуванні і підвищує престижфірми, що було б неможливим, якби ця функція виконувалася самоїфірмою. Провайдери з логістики (третя сторона), використовуючи обмінелектронними даними та супутникові системи, намічають курс фрахту, щобточно повідомити клієнтам місцезнаходження їх водіїв та термін доставки. Усередовищі «точно в строк», де вікно поставки може становити всього лише 30 хв,така технологія стала вирішальною.

1. Причини відмови від аутсорсингу

На рішення виробляти, а не купувати, можуть вплинути наступніфактори:

1. Дуже маленький обсяг продукції і/або ніхто з постачальників незацікавлений в її продажу.

2. Вимоги до якості так точні або незвичайні, що необхідніособливі методи обробки, якими постачальники не мають в своєму розпорядженні.

3. Гарантоване постачання або баланс постачання і потреби.

4. Збереження технологічних секретів.

5. Зниження витрат.

6. Отримання переваги і/або відсутність простою обладнання та/аборобітників.

7. Забезпечення сталого функціонування власнихвиробничих потужностей корпорації, у той час як постачальники зазнаютьнезручності через нестабільність попиту.

8. Відсутність залежності від одного джерела постачання.

9. Питання конкурентоспроможності, політичні, соціальні питанняабо питання захисту навколишнього середовища можуть змусити компанію вироблятивироби, навіть якщо компанії переважно їх купувати. Коли конкурентнабуває у власність ключове джерело постачання сировиною, це можевикликати адекватні дії. Багато країн наполягають на тому, щобпевний обсяг сировини перероблявся всередині національних кордонів.
Компанія, розташована в районі з високим рівнем безробіття, можеприйняти рішення про виробництво конкретних виробів для полегшення ситуації ззайнятістю. Часто приймаються рішення обробляти побічну продукцію длятого, щоб не забруднювати навколишнє середовище. У кожному з при-веденнявипадків вартість може не бути ключовим питанням.

10. Нарешті, існують чисто емоційні причини. Керівництводеяких компаній пишається їх масштабами.

2. Основні причини застосування аутсорсингу

Рішення купувати, а не виробляти може бути прийнято з таких причин:

1. Бажання зосередитися на основних видах діяльності.

2. Необхідність підвищення якості обслуговування.

3. Гостра потреба в зниженні витрат.

4. Компанії не вистачає адміністративного або технічного досвіду длявиробництва потрібних виробів або послуг.

5. Надмірне виробництво може змусити компанію вийти на ринок інавіть конкурувати з її колишніми постачальниками. Це може позначитися навідносинах з іншими постачальниками або клієнтами.

6. Постачальники мають відмінну репутацію, що спонукає споживачакупувати їх комплектуючі. Як правило, такі комплектуючі - це деталі зторговою маркою, що роблять кінцевий продукт більш привабливим дляспоживача. Виробники будівельного обладнання або обладнання длягірських розробок часто спонукають клієнтів назвати пріоритетним дляних виробника електричних компонентів цього устаткування ірозглядають такий варіант як переважного при продажу їхобладнання.

7. Необхідність підтримання довгострокової технологічної таекономічної життєздатності неосновної діяльності.

8. Часто важко скасувати прийняте рішення. Поєднання загального тискута інерції керівництва сприяє збереженню існуючого положення.

9. Важко визначити істинні довгострокові витрати, пов'язані зрішенням про виробництво. З досвіду відомо, що коли керівництвобезумовно прихильний тій чи іншій політиці постачання, неважко побудуватирозрахунки таким чином, щоб виправдати початкове рішення і йогореалізацію.

10. Існує велика гнучкість у виборі можливих джерел івиробів-замінників.

11. Компанії повинні визначити, де їх діяльність по створеннюдоданої вартості є частиною основного бізнесу і де вони бажаютьвідокремити себе від інших. В останні десять років спостерігається тенденціяперегляду рішень про виробництво або покупку у світлі існуючої сьогодніконкуренції. Ця тенденція поряд із значними можливостями ринкуспонукала багатьох зайнятися купівлею або пошуком зовнішнього джерела постачання.

12. Наявність кваліфікованих фахівців з постачання.

13. Процес придбання зазвичай вимагає менше накладних витрат.

При розгляді цих причин, які є підставою для використаннязовнішніх джерел, слід враховувати думку про те, що це негативновідбивається на службовців, зокрема призводить до звільнень.

Крім того, з'являються такі ризики зовнішнього постачання:

1. Втрата контролю.

2. Більш високі бар'єри на вході в галузь.

3. Незахищеність від ризиків постачальників: фінансова нестабільність,затримки виконання чи невиконання договірних зобов'язань, відсутністьобіцяних елементів, необов'язковість, низька якість.

4. Незаплановані виплати або додаткові витрати.

5. Складність кількісного визначення економії.

6. Конверсійні витрати.

7. Обмеження поставок.

8. Посилення контролю вищою ланкою управління.

9. Імовірність прив'язки до застарілої технології.

10. Необхідність забезпечення маневреності відповідно домінливими економічними вимогами.

Примітка - Аутсорсінг: створення високоефективних іконкурентоспроможних організацій: Уч. пособие/Под ред. Б.А. Аникина. М.:
Инфра - М, 2003. -187 С.

Щодо глобалізації, то існує ряд термінів, яківикористовуються приблизно рівноцінно: глобальні закупівлі (globalpurchasing),глобальні джерела постачання (globalsourcing), зарубіжні джерелапоставок (foreign sourcing), міжнародні джерела поставок
(international sourcing), багатонаціональні джерела поставок
(multinational sourcing) і різні комбінації перерахованих вище термінів.

При правильному використанні міжнародні джерела поставокстають потужною зброєю в конкурентній боротьбі. Вони змушуютьстабілізувати виробництво, спрощувати конструкції, скорочувати кількістькомплектуючих і вузлів, а також підвищувати якість. Крім того, міжнародніпоставки сприяють зміцненню співпраці між виробничимперсоналом і службовцями маркетингових і закупівельних служб.

При вивченні 149 фірм Лаура Біро (Laura M. Birou) і Стенлі Фаусетт
(Stanley E. Fawcett) виявили наступні причини використання зарубіжнихджерел поставок:

| Причини використання закордонних джерел постачання | Частка фірм,% |
| 1. Більш низькі ціни закордонних джерел | 74 |
| 2. Наявність зарубіжних виробів, яких не було всередині країни | 49 |
| | 28 |
| 3. Орієнтація фірми на світові ринки | 26 |
| 4. Передові технології закордонних джерел | 25 |
| 5. Високоякісні вироби із закордонних джерел | 19 |
| 6. Загострення світової конкуренції | 17 |
| 7. Розвиток іноземного інвестування (передує | |
| глобальному виробництву чи маркетингу) | 17 |
| 8. Задоволення зустрічної торгівлі або місцевих | 8 |
| вимог | |
| 9. Можливість кращого сервісу і доставки | |

3. Параметри вибору постачальників послуг

Як правильно вибрати постачальника послуг аутсорсингу і скільки їхмає бути - основні проблеми аутсорсингу.

Вчені виявили ряд факторів, які необхідно враховувати при вирішенніперші проблеми - виборі постачальника послуг:

1. Довіра. Наскільки досвідчений цей постачальник послуг, тобто скільки унього клієнтів в даний момент?

2. Надійність. Чи задовольняє цей постачальник послуг вимогамсвоїх клієнтів?

3. Гнучкість. Чи працює цей постачальник по одному зразку або віндосить гнучкий, щоб швидко задовольнити наші потреби, а внадалі коригувати свою роботу в залежності від того, чи буде нашепідприємство розширюватися або, навпаки, згортати свою діяльність?

4. База навичок. Чи є у цього постачальника навички в сфері ІТ таінших областях, які не потрібні нам зараз, але які знадобляться вмайбутньому?

5. Можливість економії. Чи зможе цей постачальник послуг запропонувативелику економію коштів, ніж інші постачальники?

6. Обслуговування. Наскільки високий рівень обслуговування, пропонованийцим постачальником, в порівнянні з тим, що ми отримуємо зараз, або з тим,що пропонують нам інші постачальники?

7. Навички управління. Якщо наше підприємство розширюється абозгортає свою діяльність, чи достатньо у постачальника послуг часу,уміння і бажання для того, щоб задовольнити наші потреби?

8. Кадрова політика. Яку політику щодо кадрів проводитьпостачальник послуг і як це позначиться на наших співробітників?

9. Навички перекладу. Наскільки ефективно постачальник послуг здійснивпопередній переклад працівників: дотримувався він встановленого графіка;як цей перехід вплинув на переведених співробітників компанії-клієнта?

10. Питання, пов'язані з укладенням контракту. Чи захоче постачальникскористатися своїм великим досвідом і пов'язати нас жорстким контрактом абовін дозволить нам «внести поправки» або укласти партнерську угоду?

11. Внутрішня кваліфікація та контроль: Потурбується чи постачальникпослуг про те, щоб ми не втратили кваліфікацію і контроль, необхідні дляпідтримки та розширення діяльності нашого підприємства?

Друга проблема полягає у визначенні числа постачальників послуг. Зацього питання є кілька думок. Деякі вважають, що запостачальникаповинно бути два - три. У такому випадку практично не допускаються перебої впостачанні продукції, виключається залежність від одного постачальника, міжпостачальниками народжується конкуренція і т.д. прихильники ж стратегії
«Стрункого виробництва» воліють одного постачальника і розглядають йогояк партнера по бізнесу.

Література

1. Аутсорсинг: створення високоефективних і конкурентоспроможних організацій: Уч. пособие/Под ред. Б.А. Аникина. М.: Инфра -

М, 2003. -187 С.

2. Гаджинский А.М. Логістика: Уч-к для вищих та середніх спец. уч. закладів. 4-е изд., Перераб. і доп. М.: Маркетинг, 2001. - 396 с.

3. Завдання «виробляти або закуповувати»: аналіз факторів ухвалення рішення// Логінфо - 2001. - № 7 - 8. - С. 58 - 61.

4. До зростання продуктивності через аутсорсинг// Логінфо - 2002.

- № 3. - С. 19 -21.

5. Цілі і методи аутсорсингу// Логістика - 2003. - № 2. - С. 20 -

22.