Боротьба інтересів

Менеджмент

Державний університет управління

Інститут заочного навчання

Спеціальність - менеджмент

Кафедра управління персоналом

Зміст. < p>
Вступ 3

1. Теоретичне обгрунтування 4

1.1. Поняття конфлікту 4

1.2. Типологія конфлікту 6

1.3. Основні стадії протікання і структура конфлікту 8

1.4. Причини конфлікту 9

1.4.1. Розподіл ресурсів 10

1.4.2. Взаємозалежність завдань 10

1.4.3. Відмінності в цілях 11

1.4.4. Відмінності в уявленнях і цінностях 12

1.4.5. Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді 12

1.4.6. Незадовільні комунікації 13

1.5. Модель процесу конфлікту 13

1.5.1. Функціональні наслідки конфлікту 15

1.5.2. Дисфункціональні наслідки конфлікту 15

1.6. Методи врегулювання конфліктів 16

1.6.1. Структурні методи вирішення конфлікту 16

1.6.2. Міжособистісні стилі вирішення конфліктів 19

2. Коротка характеристика організації 22

2.1. Організаційна структура підприємства 23

2.2. Опис конфліктної ситуації 27

3. Діагностика конфлікту 30

Висновок 42

Список літератури 43

Введення

Представники ранніх шкіл управління, у тому числі прихильники школилюдських відносин, вважали, що конфлікт - це ознака неефективноїдіяльності організації і поганого управління. У наш час теоретики іпрактики управління все частіше схиляються до тієї точки зору, що деякіконфлікти навіть в самій ефективної організації за найкращихвзаєминах не тільки можливі, але і бажані, не дивлячись на те, щорегулювати їх, тим не менше, необхідно.

Таким чином, найкращим способом вирішення конфліктної ситуаціїє свідомий вибір оптимальної стратегії поведінки. Від цьогозалежить і «забарвлення» конфлікту, тобто яку роль (позитивну абонегативну) зіграє він на взаєминах колективу або групи.

Метою роботи є розбір конкретної конфліктної ситуації:

. формулювання, діагностика, визначення ділянок, причин конфлікту;

. застосування описаних в літературі методів вирішення конфлікту в даній ситуації;

. прогнозування наслідків прийнятих рішень.

Для досягнення цих цілей, необхідно вирішити наступні завдання:

. проаналізувати літературні джерела, що описують сучасний стан розділу конфліктології, в рамках якого відбувається конфлікт;

. охарактеризувати організацію, де склалася конфліктна ситуація;

. провести діагностику конфлікту та запропонувати можливі рішення;

. оцінити наслідки здійснення запропонованих рішень.

Дана робота є досить актуальною для даної організації, тому щорозвиток конфлікту може призвести до незворотних змін в кадровомускладі підприємства, і як наслідок, до повного розвалу підприємства.
Прийняття розумних рішень здатне не тільки нормалізувати робочуобстановку, але й підвищити ефективність роботи підприємства в цілому.

Теоретичне обгрунтування

1 Поняття конфлікту

Як у багатьох понять у конфлікту є безліч визначень ітлумачень. Одне з них визначає конфлікт як відсутність згоди міждвома або більше сторонами, які можуть бути конкретними особами абогрупами. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору абомета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його загресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т.п. В результаті,існує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, що йогонеобхідно, по можливості уникати і що його слід негайно вирішувати,як тільки він виникне. Таке відношення чітко простежується в працяхавторів, що належать до школи наукового управління, адміністративній школіі що поділяють концепцію бюрократії за Вебером. Ці підходи до ефективностіорганізації більшою мірою спиралися на визначення задач, процедур,правил, взаємодій посадовців і розробку раціональноїорганізаційної структури. Вважалося, що такі механізми, в основному,усунуть умови сприяють появі конфлікту, і можуть бутивикористані для вирішення виникаючих проблем.

Автори, що належать до школи «людських відносин», теж булисхильні вважати, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визнавалиможливість появи суперечностей між цілями окремої особи і цілямиорганізації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, міжповноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групамикерівників. Однак вони звичайно розглядали конфлікт як ознакунеефективної діяльності організації і поганого управління. На їхню думку,хороші взаємини в організації можуть запобігти виникненнюконфлікту.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях зефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навітьможуть бути і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивнийхарактер. У деяких випадках він може заважати задоволенню потребокремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад,людина, що на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатисявін не може, імовірно, знизить ступінь задоволення потреби вприналежності і повазі і, можливо, зменшить здатність групиприймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зорусперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх, пов'язаних з нимнеприємностей, навіть не будучи впевненими, що чинять правильно. Але підбагатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити розмаїтість точок зору, даєдодаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив абопроблем і т.д. Це робить процес прийняття рішень групою більшефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і тим самимзадовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також можепризвести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів,оскільки обговорення різних точок зору на ці документи проходить до їхфактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищенняефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить дозниження особистої задоволеності, групового співробітництва йефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того,наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхіднорозуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Надто вже частокерівники вважають, що основною причиною конфлікту є зіткненняособистостей. Однак подальший аналіз показує, що «винні» іншіфактори.

2 Типологія конфлікту

Розподіл конфліктів на види досить умовно, жорсткої межі міжрізними видами не існує, і на практиці виникають конфлікти, якіможна класифікувати в залежності від тих критеріїв, які беруться заоснову. Так, наприклад, конфлікт може бути внутрішньоособистісних (міжспорідненими симпатіями і почуттям службового обов'язку керівника),міжособистісним (між керівником і його заступником з приводу посади,премії між співробітниками); між особистістю та організацією, в яку вонавходить; між організаціями або групами одного або різного статусу.

Можливі також класифікація конфліктів по горизонталі (між рядовимиспівробітниками, що не перебувають у підпорядкуванні один до одного), по вертикалі
(між людьми, що знаходяться у підпорядкуванні один до одного) і змішані, вяких представлені й ті, й інші. Найбільш поширені конфліктивертикальні та змішані. Вони в середньому складають 70-80% від усіхінших. Вони також найбільш небажані для керівника, так як у нихвін ніби «зв'язаний по руках і ногах». Справа в тому, що в цьому випадку кожнедія керівника розглядається усіма працівниками через призму цьогоконфлікту.

Допустима класифікація також за характером що викликали конфлікт причин.
Перелічити всі причини виникнення конфлікту не представляєтьсяможливим. Проте в цілому він викликається, як вказує Р.Л. Кричевський у книзі
«Якщо ви - керівник», [1] наступними трьома групами причин,зумовленими:

. трудовим процесом;

. психологічними особливостями людських взаємин, тобто їх симпатіями і антипатіями, культурними, етнічними відмінностями людей, діями керівника поганою психологічною комунікацією і т.д.;

. особистісною своєрідністю членів групи, наприклад, невмінням контролювати свій емоційний стан, агресивністю, некомунікабельність, безтактністю.

Конфлікти розрізняють і по їхньому значенню для організації, а також способуїх дозволу. Розрізняють конструктивні і деструктивні конфлікти. Дляконструктивних конфліктів характерні розбіжності, які зачіпаютьпринципові сторони, проблеми життєдіяльності організації та її членіві вирішення яких виводить організацію на новий більш високий іефективний рівень розвитку. Деструктивні конфлікти призводять донегативних, часто руйнівних дій, які іноді переростають усклоку та інші негативні явища, що призводить до різкого зниженняефективності роботи групи або організації.

Розглянуті конфлікти можуть виконувати самі різні функції, якпозитивні, так і негативні. Основні функції конфліктів представлені втаблиці 1:

Таблиця 1. Функції конфліктів.

3 Основні стадії протікання і структура конфлікту

Конфлікти, незважаючи на свою специфіку і різноманіття мають в ціломузагальні стадії протікання:

. стадію потенційного формування суперечливих інтересів, цінностей, норм;

. стадію переходу потенційного конфлікту в реальний або стадію усвідомлення учасниками конфлікту своїх вірно або помилково понятих інтересів;

. стадію конфліктних дій;

. стадію зняття або вирішення конфлікту.

Крім того, кожен конфлікт має також більш-менш чітковиражену структуру. У будь-якому конфлікті є об'єкт конфліктноїситуації, пов'язаний або з технологічними та організаційними труднощами,особливостями оплати праці, або із специфікою ділових і особистих відносинконфліктуючих сторін.

Другим елементом конфлікту виступають цілі, суб'єктивні мотиви йогоучасників, зумовлені їхніми поглядами і переконаннями, матеріальними ідуховними інтересами.

Далі, конфлікт передбачає наявність опонентів, конкретних осіб,які є його учасниками.

І, нарешті, в будь-якому конфлікті важливо відрізнити безпосередній привідзіткнення від справжніх його причин, часто приховуються.

Об'єктивні причини тільки тоді з'являться причинами конфлікту, колиунеможливлять особистості чи групі реалізувати свої потреби,зачеплять особисті та/або групові інтереси. Реакція індивіда багато в чомувизначається зрілістю особистості, допустимими для неї норм поведінки,прийнятими в колективі соціальними нормами і правилами. Крім того, участьіндивіда в конфлікті визначається значущістю для нього поставлених цілей ітим, наскільки виникла перешкода заважає їх реалізувати. Чим більшеважлива мета стоїть перед суб'єктом, чим більше зусиль він докладає, щоб їїдосягти, тим сильнішим буде опір і жорсткіше конфліктневзаємодія з тими, хто цьому заважає.

Вибір способу подолання перешкод буде, у свою чергу, залежативід емоційної стійкості особистості, наявних засобів захисту своїхінтересів, обсягу наявний влади та багатьох інших факторів. Спробаприпинити конфліктну ситуацію силовим тиском або домовленостями приводить,найчастіше, до наростання, розширенню його за рахунок залучення нових осіб, групабо організацій.

Психологічний захист особистості відбувається несвідомо як системастабілізації особистості для запобігання сфери свідомості індивіда віднегативних психологічних впливів. У результаті конфлікту данасистема спрацьовує мимоволі, мимо волі і бажання людини.
Необхідність такого захисту виникає при появі думок і почуттів,становлять загрозу самоповазі, сформувати «я - образу»індивіда, системі ціннісних орієнтацій, що знижують самооцінку індивіда.

У деяких випадках сприйняття ситуації індивідом може бути далекимвід реального стану справ, але реакція людини на ситуацію будеформуватися виходячи з його сприйняття, з того, що йому здається, і цеобставина істотно ускладнює вирішення конфлікту. Що виникли врезультаті конфлікту негативні емоції досить швидко можуть бутиперенесені з проблеми на особистість опонента, що доповнить конфліктособистісним протидією. Чим більше посилюється конфлікт, тимнепривабливі виглядає образ опонента, що додатково ускладнює йогорішення. З'являється порочне коло, яке вкрай складно розірвати.
Доцільно це зробити на початковій стадії розгортання події, покиситуація не вийшла з-під контролю.

4 Причини конфлікту

У всіх конфліктів є кілька причин. Основними причинами конфліктує обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежністьзавдань, відмінності в цілях, відмінності в уявленнях і цінностях, розходженняв манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації.

1 Розподіл ресурсів

Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені.
Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси тафінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чиномдосягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якомусьодному керівнику, підлеглому або групі означає, що інші одержатьменшу частку від загальної кількості. Не має значення, чого стосується церішення: за який з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер із програмою -редактором, якому факультету університету дати можливість збільшитикількість викладачів, який керівник дістане додатковікошти для розширення свого виробництва або який підрозділ отримаєпріоритет в обробці даних - люди завжди хочуть одержувати не менше, абільше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминуче веде дорізних видів конфлікту.

2 Взаємозалежність завдань

Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або групазалежать у виконанні задачі від іншої людини або групи. Наприклад,керівник виробничого підрозділу може пояснювати низькупродуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної службидосить швидко ремонтувати обладнання. Керівник ремонтноїслужби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не взяла нароботу нових робітників, у яких мали потребу ремонтники. Аналогічним чином,якщо один із шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не будепрацювати як слід, інші можуть відчути, що це відбивається на їхможливостях виконувати своє власне завдання. Це може призвестиконфлікту між групою і тим інженером, який, на їхню думку, поганопрацює. Оскільки всі організації є системами, що складаються звзаімозавісящіх елементів, при неадекватної роботі одного підрозділу аболюдини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.

Деякі типи організаційних структур і відносин як бисприяють конфлікту, що виникає з взаємозалежності задач. Причиноюконфлікту між лінійним і штабним персоналом буде взаємозалежністьвиробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить відштабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку,штабний персонал залежить від лінійного, тому що н?? ждается в його підтримку втой момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коливиступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при впровадженнісвоїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.

Певні типи організаційних структур також збільшуютьможливість конфлікту, така можливість зростає при матричній структуріорганізації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливістьконфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожнавелика функція приділяє увагу в основному своїй власній областіспеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми євідділи (по яких би ознаках вони ні створювалися: продуктовому,споживчому або територіальному), керівники взаємозалежнихпідрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня,тим самим, зменшуючи можливість конфлікту, який виникає з чистоструктурним причин.

3 Відмінності в цілях

Можливість конфлікту збільшується у міру того, як організаціїстають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Цевідбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюютьсвої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж цілей всієїорганізації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якможна більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що цепідвищує їх конкурентноздатність і збільшує обсяги збуту. Однак, метивиробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати -ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції меншрізноманітна. Аналогічним чином, відділ постачання може захотіти закупитивеликі обсяги сировини і матеріалів, щоб знизити середню собівартістьодиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотітискористатися грошима, узятими під товарно-матеріальні запаси іінвестувати їх, щоб збільшити загальний доход на інвестований капітал.

4 Відмінності в уявленнях і цінностях

Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягтивизначеної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, людиможуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації,які, на їхню думку, сприятливі для їх групи і особистих потреб.
Ця тенденція була виявлена в дослідженні, де керівники відділу збуту,кадрові служби і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему.
І кожен вважав, що з проблемою може справитися тільки його функціональнийпідрозділ.

Відмінності в цінностях - вельми поширена причина конфлікту.
Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираженнясвоєї думки, в той час як керівник може вважати, що підлеглиймає право висловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують ібеззаперечно робити те, що йому говорять. Високоосвічений персоналвідділу досліджень і розробок цінує свободу і незалежність. Якщо ж їхначальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїхпідлеглих, розходження в цінностях, імовірно, викликають конфлікт. Конфліктичасто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими наосвіта (бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються ворганізаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, якийпрагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, дляякого більшою цінністю є якість допомоги хворим надається.

5 Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді

Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникненняконфлікту. Зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність іворожість і які готові заперечувати кожне слово. І ось таки йоржистіособистості створюють навколо себе атмосферу чревату конфліктом. Дослідженняпоказують, що люди з рисами характеру, які роблять їх у вищіймірою авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття, яксамоповага, швидше вступають в конфлікт. Інші дослідження показали, щовідмінності в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, віці ісоціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння іспівпраці між представниками різних підрозділів.

6 Незадовільні комунікації

Погана передача інформації є як причиною, так і наслідкомконфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремимпрацівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщокерівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схемаоплати праці, пов'язана з продуктивністю, покликана не «вичавлювати соки»з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів.
Підлеглі можуть відреагувати таким чином, що сповільнять темп роботи.
Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт,
- Неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначитипосадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а такожпред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можутьвиникнути або посилюватися через нездатність керівника розробити довідома підпорядкованих точний опис посадових обов'язків.

5 Модель процесу конфлікту

На малюнку 1 представлена модель конфлікту як процесу. З неї видно,що існування одного або більше джерел конфлікту збільшуєможливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління.
Однак, навіть і при більшій можливості виникнення конфлікту, сторониможуть не захотіти реагувати так, щоб і далі погіршувати ситуацію. Однагрупа дослідників виявила, що люди не завжди реагують наконфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі втрати або які вонивважають малонебезпечних. Іншим словами, іноді люди розуміють, щопотенційні вигоди участі у конфлікті не варті витрат. Їхнє ставлення доцієї ситуації виражається наступним: «Цього разу я дозволю йому вчинити по -своєму ».

Однак у багатьох ситуаціях людина буде реагувати так, щоб недати іншому досягти бажаної мети. Справжній конфлікт часто проявляєтьсяпри спробі переконати іншу сторону або нейтрального посередника, що «осьчому він не правий, а моя точка зору правильна ». Людина може спробуватипереконати інших прийняти його позицію або заблокувати чужу за допомогоюпервинних засобів впливу, таких як примус, винагорода, традиція,експертні оцінки, харизма, переконання або участь.

Наступна стадія конфлікту як процесу - це управління ім. Узалежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, йогонаслідки стануть функціональними або дисфункціональними, що, у своючергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причиниконфліктів або створить їх.

1 Функціональні наслідки конфлікту

Є сім функціональних наслідків конфлікту. Одне з низполягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, якийприйнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть своюпричетність до вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить домінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень --ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі.
Інше функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більшерозташовані до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях,можливо, можуть призвести до конфліктом.

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення ісиндрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, яквони вважають, суперечать ідеям їх керівників. Це може поліпшитиякість процесу прийняття рішень, тому що додаткові ідеї та "діагноз"ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відділяються від причин ірозробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. Черезконфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні щедо того, як рішення почне виконуватися.

2 Дисфункціональні наслідки конфлікту

Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можутьутворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови,які заважають досягненню цілей.

1. Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.

2. Менша ступінь співпраці в майбутньому.

3. Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації.

4. Подання про іншу сторону, як про «ворога»; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні.

5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування.

7. Зміщення акценту: надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми.

6 Методи врегулювання конфліктів

Існує кілька ефективних способів управління конфліктноюситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні іміжособистісні.

Керівникам не варто читати причиною конфліктних ситуацій простерозходження в характерах. Звичайно, це розходження може з'явитися причиноюконфлікту в якомусь конкретному випадку, але вона - лише один з факторів,які можуть викликати конфлікт. Керівник повинен почати з аналізуфактичних причин, а потім використовувати відповідну методику.
Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішенняконфлікту.

1 Структурні методи вирішення конфлікту

Роз'яснення вимог до роботи

Одним з кращих методів управління, що запобігає дисфункціональнихконфлікт, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожногоспівробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри якрівень результатів, що повинен бути досягнутий, хто надає і хтоотримує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, атакож чітко визначені політика, процедури і правила. Причому, керівникз'ясовує всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добрезрозуміли, чого чекають від них і в якій ситуації.

Координатні і інтеграційні механізми

Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосуваннякоординаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів --ланцюг команд. Як ще давно відзначав Вебер і представники адміністративноїшколи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей,прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщо два абобільш підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можнауникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийнятирішення, принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії дляуправління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїмрішенням він повинен підкорятися.

В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції,такі як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюютьзв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи іміжвідділових наради. Дослідження показали, що організації, якіпідтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшоїефективності, ніж ті, які не зробили цього. Наприклад, компанія, деназрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту івиробничим відділом - зуміли розв'язати проблему, створивши проміжнуслужбу, координуючу обсяг замовлень і продажів. Ця служба здійснювалазв'язок між відділом збуту і виробництва і вирішувала такі питання, яквимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення іграфіки поставок.

загальорганізаційних комплексні цілі

Встановлення загальорганізаційних комплексних цілей - ще одинструктурний метод управління структурної ситуацією. Ефективнездійснення цих цілей вимагає спільного зусилля двох або більшеспівробітників, груп або відділів. Ідея, що закладена в ці вищі цілі --направить зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.

Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують міжсобою, слід сформулювати цілі для свого відділу, а не для кожної зміниокремо, аналогічним чином, установлення чітко сформульованихцілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, щокерівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всійорганізації, а не тільки їх власної функціональної області. Викладвищих принципів (цінностей) організації розкриває зміст комплекснихцілей. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, викладаючизагальноорганізаційні комплексні цілі, щоб домогтися більшої злагодженості ідіяльності всього персоналу.

Наводячи компанію «МакДоналдс» як приклад організації,сформулював комплексні цілі для всіх співробітників, професора Паскальі Атос кажуть:

«Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування,

« МакДоналдс »направив увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку. Керівництво компанії вважало, що вони дійсно надають послугу американцям, що мають обмежені кошти. Ця соціальна

«місія» додала велику вагу оперативним цілям. Кухарі й офіціанти в закладах, що працюють під вивіскою «МакДоналдс», поставилися до цих цілей більш високого порядку як до корисного прийому, що допомагає витримати Загальнофірмові жорстку систему контролю за якістю.

Дотримуватися високі стандарти було легше, коли вони подавалися в контексті допомоги суспільству ».

Структура системи винагород

Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктноюситуацією, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнутидисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок у досягненнязагальорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організаціїі намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватисявдячністю, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не меншважливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінкуокремих осіб або груп.

Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки напідставі збільшення обсягу проданих товарів, то це може вступити впротиріччя з наміченим рівнем отримання прибутку. Керівники цихвідділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи без усякої потребибільше знижки і, тим самим, знижуючи рівень середнього прибутку компанії, абоможе виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми,
Намагаючись збільшити обсяг продажів, відділ збуту може не укластися в рамки,встановлені відділом кредитів. Це веде до скорочення можливостейотримання кредитів і, отже, до зниження авторитету кредитноговідділу. У такій ситуації кредитний відділ може загострити конфлікт, не давшизгоди на неординарну операцію і позбавляючи відділ збуту відповіднихкомісійних.

Систематичне скоординоване використання системи винагороді заохочень тих, хто сприяє здійсненню загальорганізаційних цілей,допомагаючи людям зрозуміти, як їм варто надходити в конфліктній ситуації,щоб це відповідало бажанням керівництва.

2 Міжособистісні стилі вирішення конфліктів

Відомі п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів:

. ухилення,

. згладжування,

. примус,

. компроміс,

. вирішення проблеми.

Ухилення

Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту.
Один із способів вирішення конфлікту - це не потрапляти в ситуації, якіпровокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань,чреватих розбіжностями. Тоді не доведеться приходити в збудженийстан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.

Згладжування

Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням,що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і неслід розгойдувати човен ». «Сглажіватель» намагається не випустити назовніознаки конфлікту і впертістю, апелюючи до потреби всолідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить в основіконфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людиниповторюючи: "Це не має великого значення. Подумай про те добре, Щопроявилося тут сьогодні ". У результаті може наступити мир, гармонія ітепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості дляпрояви емоцій, але вони живуть всередині і накопичуються. Стаєочевидним загальне занепокоєння, росте вірогідність того, що, в кінцевомурахунку, станеться вибух.

Примус

У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точкузору будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкоюінших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно, і длявпливу на інших звичайно використовує владу шляхом примушення. Конфліктможна взяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою,пригнічуючи свого супротивника, вириваючи у нього поступку по праву начальника.
Цей стиль примуса може бути ефективним в ситуаціях, де керівникмає значну владу над підлеглими. Недолік цього стилюполягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створюєбільшу ймовірність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскількипредставлена лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливов більш молодого і більш освіченого персоналу.

Компроміс

Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, алелише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується вуправлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімумунедоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішити конфлікт дозадоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на раннійстадії конфлікту, що виник по важливому рішенню може перешкодити діагнозупроблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означаєзгоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова відрозсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, щоє, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявнихфактів і даних.

Рішення проблеми

Даний стиль - визнання відмінності в думках і готовністьознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайтикурс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується такимстилем, не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукаєнайкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Розбіжність в поглядахрозглядається як неминучий результат того, що в розумних людей є своїуявлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лишешляхом прямих діалогів з особою, відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз івирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість імистецтво роботи з людьми ... Така конструктивність у вирішенні конфлікту
(шляхом рішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настількинеобхідної для успіху особистості і компанії в цілому.

Таким чином, у складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точнаінформація є істотною для ухвалення здорового рішення, появуконфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, і