Впровадження стратегії

Реферат.

ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЇ.

Глава 1. Необхідність підприємницьких якостей.

Суть проблеми.

У середині 1950-х років американська промисловість зіткнулася звеликими неприємностями. Попит на продукцію деяких компанійстабілізувався його не могли активізувати навіть найбільш енергійнімаркетингові заходи. Інші - просто скорочували виробництво, томущо з'явилися нові товари - продукти передових технологій. Почалосянаступ закордонних конкурентів.

Не допомагав ні один із прийомів, раніше чудово зарекомендували себе вменеджменті - ні побудову довгострокових бюджетів, ані фінансовий контроль,ні довгострокове планування. Багато фірм зайнялися розробкою новихуправлінських підходів до вирішення встали завдань. Деякі, в тому числіконсультаційні компанії, прийшли в кінці 50-х до одного висновку: необхідностратегічне планування.

Минулі 30 років показали, головна проблема стратегічногопланування полягає в тому, що його висновки надзвичайно важкореалізувати в практики компаній. Коли компанія намагається встановити суворустратегічну дисципліну, всередині фірми виникає «опірпланування », свого роду організаційна інертність, якапротидіє втілення планів у життя, чинить опір їм, як організмбореться з сторонніми тілами.

І знову довелося виявити винахідливість - менеджмент почав пошуки
«Вакцини», яка допомогла б зробити стратегічне плануванняприйнятним і смачним процесом. Перш за все, був зроблений висновок пронеобхідності участі у розробці стратегічних планів вищогокерівництва фірми: стратегічне планування буде працювати, якщо воновиходить від перших керівників, якщо заслужить увагу і підтримку всіхпосадових осіб.

Знайдене рішення принесло лише тимчасовий ефект. Так, початковийентузіазм виконавчого директора підстьобує впровадження стратегічногопланування у фірмі. Але варто йому переключити увагу на інші завдання,як організаційний запал тут же загасає.

Сумний приклад ненадійності такого підходу - зусилля Роберта Макнамаривпровадити в міністерстві оборони США поліпшену версію системистратегічного планування PPBS. Поки він сам проявляв ініціативу ікористувався підтримкою президентів Дж. Кеннеді та Л. Джонсона, система, хочаі неохоче, але використовувалася, але після того, Р. Макнамари стримуванаінертність вихлюпнулася назовні, стала змінювати планування, перетворюючи йогов політичний, поетапний процес, який не мав ніякого відношення достратегії.

Можна сказати, що перший досвід стратегічного планування показавнаявність серйозних проблем з його впровадженням:

• «параліч аналізу», коли виконання стратегічних планів приноситьнезначні результати;

• організаційне опір стратегічного планування;

• відмова від стратегічного планування за відсутності підтримкивищого керівництва.

Деякі керівники і вчені відстоювали думку, що стратегічнепланування в принципі непродуктивно, що воно органічно не здатнепривести до бажаних результатів.

Протягом останніх двадцяти років проводилося, декілька досліджень,кожне з яких було присвячено пошуку відповіді на питання: чи покращуєсистематичне стратегічне планування фінансові показникидіяльності компаній?

Перше з таких досліджень призвело до статистично достовірноговисновку: правильне використання стратегічного планування здатне,значно поліпшити діяльність фірми.

Проведені дослідження показую, що стратегічне плануванняможе бути досить ефективним, однак вони не пояснюють, як справитися зперерахованими вище трьома проблемами: паралічем аналізу, опором івідмовою від планування.

Забігаючи наперед, можна сказати, що ці пояснення полягає внаступному. Стратегічне планування повинне застосовуватися в комплексі зплануванням можливостей керівництва і керування загальним процесомстратегічних змін. Тільки тоді воно по-справжньому ефективно. Усукупності ці три тісно пов'язаних між собою процесу називаютьсястратегічним менеджментом.

Повторне виникнення підприємницького поведінки

Як говорилося, компанія двояким чином пов'язана з зовнішнім середовищем. По -перше, через оперативні дії, коли фірма намагається отримати вигодуз обміну товарами/грошима із середовищем. Для цього вона намагається домогтисямаксимальної ефективності виробництва, встановлення максимальноможливих цін і збільшення своєї частки ринку. По-друге, черезстратегічне поведінка, що полягає в заміні застарілих товарів/послугна нові, що мають більш високий потенціал прибутку в майбутньому. Для цьогокомпанія визначає області нового попиту, розробляє відповідніпродукти, розвиває необхідні виробничі та збутові здібності,досліджує ринок і представляє на ньому нові товари.

Існує два види стратегічного поведінки: поступове, при якому товари і ринки розвиваються в міру поетапноговнесення до них поліпшень, дотримуючись історичної логіки розвитку самої фірми; переривисте, що змінює логіку еволюційного процесу за допомогоюзаміни технологій, корекції внутрішньої структури компанії, диверсифікаціїта інтернаціоналізації

Говорячи про оперативне поведінці, слід зазначити, що воно тежможе, бути поступовим, тобто ціни, кількість вироблених товарів,якість змінюються повільно, поетапно. Але як і стратегічне поведінку,воно може бути і переривчастим, і свідчення цього - приклад компаній,які влаштовували цінові війни, рішуче знижуючи ціни, і сучаснареволюція у виробництві (використання комп'ютерів у виробничомупроцесі), яка значно змінила технології виготовлення продукції.

Рис. 1 Різновиди стратегічного та оперативного поведінки

Як видно з рис. відомі чотири основні різновиди поведінкифірми. Для простоти викладу, ми порівняємо дві протилежні сторони:оперативне поступове і стратегічне переривисте поведінку. На рис. 1першого названо конкурентною поведінкою, а другий - підприємницьким. (Вмікроекономіці ці два визначення практично не розрізняються).

Так як конкурентна поведінка спрямована на отримання прибутку, апідприємницьке на її використання, можна очікувати, що компанії будутьпрагнути до першого, поки потенціал існуючих ринків збуту дозволяєцільові підтримувати темпи зростання виробництва прибутку.

Ця теза узгоджується і з історичними даними. Під час
Промислової революції - у період з 1820 р. по приблизно 1900г. --почалося формування великих компаній. Далекоглядні підприємцівідповідали на дзвінок, що народжується попиту впровадження нових технологій, щосоціальному, феномену - появи комерційної фірми.

Основний наголос під час Промислової революції робився напідприємницьку діяльність - створення потенціалу для отриманняприбутку там, де його раніше не існувало.

До початку ХХ ст. компанії мали певні технологічні та товарніпозиції на зростаючих внутрішніх ринках. До цього моменту більша частинапідприємницької роботи була вже зроблена, і основну увагуприділялася конкурентному поведінки. Так тривало протягом наступнихп'ятдесяти років.

Підприємницьке поведінка не зникло, але його форма і значеннясерйозно змінилося. На початку століття багато компаній-лідерів організуваливідділи досліджень і розробок і вивели створення нових технологій наміжнародний рівень. У результаті з'явилися нові товари та процеси,здатні задовольнити зростаючі потреби покупців і розширитиринкові горизонти.

Але навіть у самих активних компаніях дослідницька діяльністьзалишалася другорядної. У більшості фірм конкурентна поведінкавитіснило підприємницьке. Зв'язки із зовнішнім середовищем розвивалися, якпродовження успішних у минулому продуктів. Основні ж зв'язку сприймалисяяк природні кордони компанії у зовнішньому середовищі. Сталеливарні компаніїзаймалися «сталеливарним бізнесом», нафтові - «нафтовим» і т. д. Такупозицію виправдовували що існували в той час перспективи зростання ринків ітехнологічні можливості.

Починаючи з середини 1950-х років, відносне значення цих | двохтипів поведінки стало змінюватися. Масштаби ринків виросли до глобальних,з'явилися нові агресивні конкуренти, а уряд, захисникинавколишнього середовища і споживачі стали пред'являти всі великі вимоги докерівництву корпорацій.

Навіть успішне конкурентна поведінка більше не гарантувало стійкітемпи зростання виробництва і прибутку. У деяких галузях першого поколінняпопит досяг рівня насичення. В інших зміна технології змусилакомпанії, які мали репутацію традиційних лідерів, залишити колисьзавойовані позиції. Нові технології та швидкий розвиток сфери послугпризвели до появи чергового покоління галузей.

Підприємницьке поведінка стала такою ж, якщо не більш важливимфактором успіху і виживання фірми, як поведінка конкурентне. Передменеджментом встала подвійне завдання:

• надання першорядного значення підприємницькому поведінці;

• забезпечення мирного співіснування підприємницької таконкурентної діяльності.

Починаючи з 1970-х років, приходить розуміння, що підприємницьке іконкурентна поведінка значною мірою різняться між собою, щокожне вимагає власних управлінських структур. Ми зведемо ці,відмінності в кілька таблиць.

У табл.1 представлені характеристики факторів зовнішнього середовища, що вимагаютьконкурентного або підприємницького поводження. Конкурентні факторипов'язані з минулим досвідом фірми, у той час як підприємницькі --спрямовані в майбутнє.

З табл. 2 випливає, що необхідні для підтримки відповідноготипу поведінки цілі, інформація, стилі лідерства, організаційна структураі процес вирішення проблем не тільки абсолютно різні, але і частонесумісні.

З таблиці випливає, що профілі менеджерів-«підприємців» іменеджерів-«конкурентів» повинні бути різні. Ці відмінності показані втабл.3. Чи правомірно зробити три важливих виводу.

| 1. Коли компанія, традиційно орієнтується на конкурентнуповедінка, вирішує перейти до підприємницькому, вона повинна розробитивектор здібностей, що складається з нових навичок менеджменту, нових систем іструктур. Стратегічне планування є лише одним з елементівцього вектора. Будучи застосовано окремо від інших складових, воно нездатне змінити поведінку фірми.

2. На додаток до зміни здібностей з вирішення проблем, фірмаповинна створити нову підприємницьку культуру, що заохочують зміни,нововведення і прийняття ризику. Якщо підприємницька культуравідсутній, укорінена за довгі роки конкурентна культураперетворюється на основне джерело опору змінам. Причомуопір буде надано не тільки стратегічного планування, а йосновній ідеї підприємницького поводження.

3. Підприємницькі здібності і культура відрізняються і несумісніз культурою конкурентною. Тому компанія повинна подбати про їхгармонійному і взаємодоповнюючі співіснуванні.

Все це пояснює, чому спроби запровадити стратегічне плануванняв компаніях, орієнтованих на конкуренцію приводили до синдромувідторгнення, за аналогією з відторгненням органів при їх пересадці від одноголюдини до іншої.

Співробітникам таких компаній не вистачає мотивації, навичок іприхильності до ризику не тільки для впровадження стратегічногопланування, але і для того, щоб доповнити його необхідними діями.
Культура організації спрямована на отримання прибутку в найближчий моментчасу, а не на створення довгострокового потенціалу розвитку. Всі системи іструктури пристосовані до конкурентної діяльність і здатні до швидкихреакцій, характерним для підприємництва. Що надходить в компаніюінформація абсолютно не придатна для організації пошуку насущнихстратегічних альтернатив. Система заохочення та штрафів являє собою
«Батіг», про які-небудь «пряника» за підприємницьке ставлення до ризику неможе бути й мови.

Не дивно, що орієнтовані на конкуренцію організації зустрічають
«В багнети» стратегічне планування. Більш того, незрозуміло, яккерівництву компанії іноді все-таки вдається насильно прищепити його паростки,незважаючи на опір підлеглих.

Глава 2. Визначення загальних здібностей до управління.

Агресивність поведінки.

Ми розглядали тільки два типи поведінки компанії: підприємницькета конкурентне.

Але, як було зазначено, на практиці у кожного типу поведінки існуютьсвої різновиди. Оперативне поведінка варіюється від рішучого іагресивного спротиву конкуренції до бюрократичного зневаги допокупцям, властивого усталеним монополіям. Стратегічнезмінюється від вимушеного наслідування товарах конкурентів до безперервногопотоку нововведень.

Аксіома стратегічного менеджменту така: щоб досягти успіху в будь-якійгалузі, компанія повинна дотримуватися агресивного оперативного іконкурентної поведінки. Тільки в цьому випадку їй вдасться відповідатимінливості попиту і різних ринкових можливостей. Надалі ступіньцієї мінливості ми будемо називати рівнем турбулентності зовнішнього середовища.

Рівень турбулентності визначається комбінацією наступних факторів:

. мінливість ринкового середовища;

. швидкість змін;

. інтенсивність конкуренції;

. технологічні можливості;

• купівельні переваги;

• тиск з боку уряду і окремих впливових груп.

Чим вище турбулентність середовища, тим агресивніше повинно бути поведінкафірми. Але, як показує досвід, деякі компанії повністю використовуютьщо надаються їм можливості, а інші відгукуються на зовнішній впливіз запізненням. До числа факторів, що впливають на поведінку компаній, що відносятьсяминула історія, розмір, накопичена організаційна інертність,відповідність навичок потребам зовнішнього середовища і, особливо,спонукання і здатності керівництва фірми.
На рис. 2 показано, як розподіляється поведінка компаній у галузі заступеня агресивності. Поведінка невеликого числа фірм характеризуєтьсямінімальним рівнем агресивності ( «на рівні банкрутства»), при якомуще можливе одержання прибутку, що пов'язано з таким же низьким рівнемменеджменту. На протилежній стороні ( «ефективне керівництво»)перебувають агресивні компанії, чия реакція відповідає рівнютурбулентності середовища. Такі фірми мають найбільші шанси на успіх.
Розташування області успішних компаній говорить про те, щовнутрішньогалузева середовище дуже нестабільна. Наприклад, в 1980-і роки вкомп'ютерної індустрії склалася ситуація, коли з'явилася можливістьзаміни великих обчислювальних машин настільними. Цією можливістю-проривомі скористалися винахідники комп'ютера Аррlе, поклавши тим самим початокнаступу персональних комп'ютерів.

Рис.2. Типове розподіл компаній галузі за типом поведінки

Але, як показує крайня права частина малюнка, менеджери, схильніпереоцінювати майбутню турбулентність середовища, швидко потрапляють в біду. Так,
Генрі Дж. Кайзер, директор American Kaiser Aluminum Со., Що представивпубліці малолітражний автомобіль за двадцять років до того, як середавиявилася підготовленою до його сприйняття, поплатився за свою помилку, ставши
«Полеглим героєм» - менеджером, рівень агресивності якого перевершивтурбулентність середовища

Відзначимо, що хоча в представленої на рис. 2 галузі область успішнихфірм характеризується високим рівнем агресивності (турбулентністю середовища),аналогічні взаємозв'язку характерні і для галузей з низькою турбулентністю.
Так, Генрі Форд залишався лідером автомобільної промисловості з 1906 по
1929 р., хоча його дії відрізнялися найнижчої стратегічноїагресивністю, але відповідали потребам ринку в стандартному,дешевому і надійному автомобілі.

Агресивність та управлінські здібності компанії

Ми маємо всі підстави припустити, що меж?? у агресивністю зовнішньої поведінки фірми і її внутрішніми управлінськими здібностями існує, як показано на рис.3, взаємозв'язок.

Агресивність поведінки

Рис.3. Управлінські здатності компанії і ступінь її агресивності

Перетин вертикальної і горизонтальної пунктирних ліній позначено як
«Середня фірма» - компанія, що має середні по галузі темпи росту іприбуток.
«Лінія збалансованого поведінки» показує, що який би типповедінки ні вибрала фірма, завжди знайдеться рівень внутрішніхздібностей, достатній для його підтримки. Тому, наприклад,
«Неповороткою» фірмі, витрати якої на просування, рекламу та збуттовару не великі, не потрібно такий же великий відділ маркетингу, як
«Лідера», віддає перевагу агресивної збутову політику.

З іншого боку, компанія - середній конкурент/новатор, може бути
«Переразвіта»: вона має потенційні здібності для проведення набагатобільш агресивної політики, але цей потенціал не реалізується, стримуєтьсясамовдоволеним, пасивним керівництвом. Пряма протилежність цьому -
«Недорозвинена» фірма, в якій співробітники «розриваються» намагаючись зробитищось, що явно перевищує їх можливості.
Інший тип незбалансованого поведінки притаманний компаніям, розташованим нагоризонтальної пунктирною лінії. Їх агресивність може бути і вище, і нижчесереднього рівня, а управлінські здібності достатні для отриманнясередніх, збалансованих результатів.
Типи поведінки, представлені на рис.3, підказують нам і пояснення, іпідхід до стратегічних проблем. Компанія повинна стати більш агресивною,або для того, щоб не відстати від конкурентів (коли середу ще подаєнадії), або для того, щоб не упустити сприятливі перспективи (колипоточні можливості втрачають привабливість, як виснаженеродовище). Ця проблема пов'язана зі стратегічним плануванням.
Інше пояснення неспроможності компанії пристосуватися до навколишньогообстановці може перебувати в ній самій: стратегічна агресивністьналаштована на майбутню середу, але здатності компанії не відповідаютьобраної стратегії.
Третє пояснення йде ще далі: необхідно змінити і стратегічнупозицію, і управлінські здібності. Якщо компанія слід цим рецептомі концентрується тільки на стратегічному плануванні, вона, найчастіше,ігнорує потенційно більш нагальну потребу в трансформаціївнутрішньої культури, знань, щоб фірма могла вижити в нових умовахсередовища.

Нам потрібна методологія, що дозволяє обережно змінити стратегію фірми і її управлінські здібності, відповідно до запитів майбутньої середовища.
У першій частині ми обговорювали питання зміни стратегії. Тепер ми звернемося до ділових здібностей компанії.

Визначення оточення

Перш за все, звернемо увагу на середу, або оточення фірми ірозглянемо його конкурентні і підприємницькі характеристики.
Стовпці табл. 4 представляють чотири різних типу конкурентного оточення.
У рядках наведено одинадцять ключових характеристик, що викликаютьтурбулентність, які можуть змінюватися незалежно один від одного.
Відзначимо також, що в залежності від рівня турбулентності змінюються іоцінки альтернатив. Оцінки зі стовпця (1) - «стабільного», відносяться доспокійною, не турбулентної конкурентному середовищі. Стовпець (4) ( «ініціативний»)
- Середа з високим рівнем турбулентності.

Процедура визначення турбулентності середовища полягає в тому, щоб покожній характеристиці знайти (і обвести кружечком) найбільш підходящуоцінку. Якщо ми поставили за мету визначення здібностей компанії,обведені значення повинні відображати умови середовища, очікувані в наступніп'ять-сім років. За більш короткий період часу змінити здібності невдається.
У табл. 4 майбутня конкурентна турбулентність буде знаходитися десь міжтретім і четвертим рівнями. Приклад таких умов - виробництвоперсональних комп'ютерів у період з 1987 по 1990 р.
Підприємницьку турбулентність можна визначити за допомогою табл.5. Дляцього використовуються ті самі чотири рівні нестабільності, проте цього разу втаблиці вказується очікувана стратегічна мінливість середовища. Потрібновідзначити, що в першому рядку мається на увазі не життєвий цикл товару, аосновний цикл попиту, що характеризує будь-який ринок. На додаток до цьоговикористовуються такі показники інтенсивності підприємницькоїдіяльності, як рівень зміни технології, соціальний тиск і темпзростання попиту. Визначення характеристик середовища відбувається аналогічнимчином - обводяться найбільш відповідні значення. Якщо ще раз звернутися докомп'ютерної індустрії, табл. 5 показує, що, швидше за все,підприємницька турбулентність буде відповідати рівнями 2-3.
Об'єднавши характеристики конкурентного та підприємницького оточення,можна за допомогою рис. 4 визначити область ймовірної майбутньої турбулентності.

Визначення ділових здібностей

Табл. 6 і 7 дають нам можливість визначити загальні здібності керівництвакомпанії. Перша пов'язана з культурою управління фірмою. Сюди відносятьсяпідходи та прагнення певного типу поведінки організації:переважаючі цінності, фокус уваги керівництва, реакція на зміни.
Ці показники змінюються при переході від стабільного поведінки, якезустрічається в багатьох «бюрократичних» фірмах, до активного, ініціативномуповедінки, характерного для «підприємницьких» компаній. Зауважимо, що вметою порівняння в табл. 6 і 7 ми використовуємо ті ж заголовки стовпців, що йпри визначенні оточення, однак тепер вони відносяться вже до внутрішніххарактеристикам фірм.

Таблиця 7 описує здатності керівництва до ефективної реалізаціївідповідних типів поведінки, що випливають з схильності дорозв'язання проблем, структури влади, організаційної структури і т.д.
Як видно з цих малюнків, за допомогою різних типів здібностей ікультури (стабільна, що реагує і т.д.) керівництво фірми можеефективно відреагувати на відповідні типи оточення, наведені втабл. 4 і 5.
Більше того, щоб здібності кампанії були дійсно ефективними,характеристики здібності і культури повинні відбуватися з одного і тогож стовпця якщо один або декілька характеристик не відповідаютьздібностям, організаційна ефективність падає.
У даному випадку ми справу із загальною здатністю керівництва до такогонапрямком діяльності фірми, щоб вона найбільшою мірою відповідалавимогам середовища. Необхідна здатність визначається майбутнім рівнемтурбулентності середовища.
На додаток до цієї загальної здатності керівництва фірмі не обійтися безфункціональних здібностей відповідного рівня: навичок і знаньперсоналу обладнання і площ для організації досліджень ірозробок, виробництва, маркетингу, закупівель і т.д.

Повернемося до табл. 6 і 7, що описує загальні здібності керівництва. Теперми повинні побудувати профіль загального керівництва фірми, використовуючи ту жпроцедуру виділення значень характеристик, що і при визначеннітурбулентності.
У багатьох фірмах і конкурентне, і підприємницька поведінкауособлює один і той самий керівник. У таких випадках стратегічний
«Діагноз» ставиться лише один раз. У децентралізованих організаціях,коли групи управління, що займаються конкурентними і підприємницькимповедінкою, можуть бути різні, аналіз потрібно проводити окремо ввідповідних групах.
Останній випадок проілюстровано на рис.5, результати визначенняздатності додані до результатів, відображених на рис 4. В якостіприкладу використовується комп'ютерна індустрія. У уявної фірми рівеньпідприємницьких можливостей традиційно дорівнював 4, рівень маркетингу
- 2. Така ситуація є типовою для компаній, в яких пануєтехнологія, у яких дослідження і розробка товару переважають надмаркетингом і виробництвом.

Рис. 5

Стрілка, спрямована всередину області ймовірної майбутньої турбулентності,відображає вимірювання майбутніх завдань фірми, за умови збереження її строгоконкурентного характеру.
1. Підприємницька здатність повинна бути зменшена з рівня 4 до 2 -
3. Це означає, що фірма повинна припинити часті технологічнівдосконалення продуктів (чим вона традиційно займалася). Їй слід скоротитичастоту нововведень і перейти до поступового поліпшення характеристикпродукції.
Відповідно, підприємницька здатність повинна зменшитися дорівня 2-3, що означає, наприклад, що основний вплив має перейти відтехнологів до менеджерів, що працюють з ринком. (Живий приклад такогопереміщення - компанія Арр1е Computer, один із засновників якої,
«Підприємець» Ставши Джобс був замінений Джоном Скуллі, які прийшли зкомпанії Pepsi-Cola).
2. Агресивність конкурентної здатності, навпаки, повинна бутизбільшена до рівня 3-4. Наприклад, це може означати, що ринковакультура, яка раніше лише реагувала на зміни, повинна статиагресивною, передчуває потреби покупців і спрямована натворче створення способів їх задоволення.

Глава 3. Опір змінам.

Феномен опору.

Увага вчених і керівників-практиків привертають два аспектистратегічного управління:

. логіка і техніка стратегічного аналізу (те, що називають формулюванням стратегії);

. розробка систематизованого процесу змін

(стратегічне планування), в ході якого керівники і формулюють довгострокові цілі і шляхи їх досягнення.

Стратегічне планування засноване на 3-х основних припущеннях:

Перше звучить так: «Розумні люди будуть робити розумніречі ». Мається на увазі, що менеджери повинні вітати нові способимислення і сприяти їх розвитку. Коли ж стратегічне плануваннязіткнулося з опором планування, це вважали відхиленням.
Тверда підтримка вищого керівництва повинна була усунути ценепорозуміння.

Друге припущення полягало в наступному: ключова проблема стратегії --прийняття правильних рішень. Існуючі оперативні системи повинні легкопереводити стратегічні рішення в конкретні дії.

І третє посилка: формулювання стратегії та впровадження стратегії --послідовні і незалежні дії. Отже, способи реалізаціїстратегії визначаються тільки після прийняття стратегічних рішень.

Накопичений за останні двадцять років досвід змусив засумніватися у всіхтрьох припущеннях. Перехід компанії до нових ринків, нових технологій,витрати на подібні підприємства зазвичай перевершують оціночні, що виникаютьнепередбачені затримки, а організація чинить опір новимпочинанням.

Підтримка, яку надає впровадження стратегічного плануваннявище керівництво компанії, сприймається співробітниками як тимчасовепримус. Ще вищий менеджмент «тисне» на персонал фірми, підпорядкованізмушені виконувати рішення. Як тільки підтримка «верхів» зникає,увагу вищих керівників переключається на нові проблеми, паросткистратегічного планування затоптують «знизу».

Що стосується злиття і придбання компаній, то і в цій сферідіяльності одне розчарування змінюється іншим. Придбаніпідприємства, які до цього приносили прибуток, таємничим чиномстають збитковими; ключові менеджери, які прийшли до фірми при злитті,прагнуть покинути її, незважаючи на всі матеріальні вигоди; синергетичніефекти, які повинні були виявитися при об'єднанні, так і невиникають.

Коли вище керівництво вирішує поставити прийняття стратегічних рішеньна систематизовану основу, вводячи стратегічне планування,організація опирається новій системі, що веде до «паралічу аналізу»,інновації «вмирають у столах», планування занепадає, а стратегії так ніколиі не доходять до кінцевого ринку. Більш того, відзначена тенденція до
«Видавлювання» нових систем і повернення до старих, перевірених часомметодам прийняття рішень.

Підводячи підсумок, можна сказати, що, як показує досвід, значнізміни стратегічної орієнтації компанії, як би вони не проводилися --формально чи неформально - неминуче стикаються з опором всерединіорганізації.

З цього можна зробити наступні висновки:

1. «Розумні люди не роблять розумні речі», якщо під словом «розумна» мирозуміємо «аналітичний, логічний». Опір планування, аж ніяк незовнішній феномен, як може здатися, у нього є своя логіка, тількизакликами вищого керівництва від нього не позбутися.

2. Реалізація стратегії не слід автоматично за її формулюванням.
Вона ініціює додатковий опір, здатне звести нанівець усізусилля з її планування.

3. Подання про послідовність і незалежності планування іреалізації стратегії - штучна побудова, що заперечує той факт, щопроцес планування визначає здійснення всіх рішень.

4. Опір змінам не пов'язано виключно з протистояннямстратегічного планування. Опір виникає завжди, колизміни не пов'язані з минулим поведінкою організації, її культурою іструктурою влади. Значні зміни стратегії викликають опірне тільки планування, але і всього процесу змін.

Опір - не просте відхилення, а фундаментальна проблема,яка заслуговує не меншої уваги, ніж саме формулюваннястратегії.

Визначення опору

Під опором ми будемо розуміти багатоликий феномен, який призводитьдо несподіваних затримок, непередбачуваних витрат і вносить нестабільністьдо процесу стратегічних змін.

Опір виникає в ході проведення змін. Під час цьогопроцесу з'являються:

• зволікання з початком процесу змін;

• непередбачені затримки при реалізації стратегії, що уповільнюютьзміни, що збільшують пов'язані з ними витрати;

• дії працівників організації спрямовані проти змін, спробивтягнути їх у загальний кругообіг інших завдань.

Після введення змін:

• спостерігається неминучий розрив у показниках діяльності компанії,зміни далеко не відразу приводять до бажаних результатів;

• в організації виникає рух за повернення до попереднього стану.

У табл. 8 наведені зауваження, які часто висловлюють працівникиамериканських компаній при введенні переривчастих (тобто не пов'язаних зминулим) змін, демонструється їх справжній сенс і показується якподібне ставлення може позначитися на стратегічних змінах.

Таблиця 8. Симптоми опору

У тих випадках, коли компанія докорінно переглядає стратегію,вона зазвичай відчуває дефіцит внутрішніх здібностей, що негативнопозначається на її діяльності. Стратегічна реакція фірми покращиться,якщо разом зі стратегією будуть розвиватися і здібності, необхідні дляїї підтримки. Але навіть якщо після придбання нових здібностейпоказники діяльності компанії підвищаться, сам процес їх напрацювання більшеніж удвічі (у порівнянні з реалізацією нової стратегії) збільшує навантаженняна організацію. Загрозливо великі відмінності у культурі та структурі владипризводять до зростання опору.
З точки зору аналізу стратегії опір - вираз
«Ірраціональності» організації, відмова від усвідомлення нових вимірівреальності, ігнорування логічних доказів.
Однак з позиції поведінкової теорії опір є природнепрояв різних понять про розумне, згідно з якими групи іокремі люди взаємодіють між собою.

Опір та швидкість змін

Основні характеристики з?? ротівленія як не можна краще визначив Н.
Макіавеллі:
«Опір змінам пропорційно ступені відзнаки нової культурита/або структури влади від колишньої ».
При даному рівні переривчастості опір буде обернено пропорційночасу, протягом якого проводяться зміни.
Говорячи про «культурі» компанії зазвичай мають на увазі орієнтацію керівництваабо його ментальність. Виробничої орієнтація, яка побутувала впершій половині нашого століття, призвела до того, що ключовою нормоюкультури стала ефективність виробництва, успіх компанії залежав першза все від здатності запропонувати надійний недиференційований продукт занайменшою ціною. У 1930-40-х роках, коли виробнича орієнтаціяпочинає здавати позиції, їй на зміну приходить маркетинговий підхід, протебільшості керівників була властива колишня ментальність. Воничіплялися за методи, традиційно приносили успіх, чинили опір новоїмоделі реальності, заснованої на концепції маркетингу.
Опір підкріплювалося ще й тим, що перехід до маркетингової
(ринкової) орієнтації супроводжувався корінними змінами структури владив компанії, вплив виробничих підрозділів скорочувалася, на першийплан вийшов відділ маркетингу. Природно, що коли зміни в культурісупроводжуються встановленням нового балансу влади, прихильники змінстикаються з подвійним опором.
Що стосується швидкості змін, необхідно відзначити, що при поступовомуїх здійсненні в кожний момент часу зачіпається тільки одна частинаорганізації. Опір носить місцевий характер і не знаходить підтримки збоку підрозділів, чиї функції і завдання залишилися незмінними.
Далі, окремі люди і групи будуть чинити опір змінампропорційно ступеня дискомфорту, що викликається проведеної в цейчас перебудовою. Тобто, чинячи опір змінам, люди зазвичайрозглядають їх наслідки з точки зору короткострокового ефекту, і лишедеякі замислюються про їх комплексному довготривалому впливі.
У табл. 9 наведені різні типи культурного і політичногоопору. Як бачимо, не всі стратегічні зміни обов'язкововикликають опір: ті люди і групи людей, чия культура виграє відзміни, і/або ті, хто очікує отримати владу, вітають зміни інадають їм підтримку. Як казав Н. Макіавеллі, вони звичайно «очікуютьвиграти від нового порядку », однак надають змінам« мляву »підтримку.
Далі ми розглянемо причини такого підходу, поговоримо про те, перетворитиспівробітників очікують виграшу, в активних прихильників змін.
Табл. 9 можна виразити однією формулою:
, де і позначають відповідно культурне та політичнеопір, викликані змінами; - період часу, протягомякого здійснюються зміни. (Знак «» означає
«Пропорційно »).

Таблиця 9. Вплив змін влади і культури на поведінкове опір