План

Вступ 2

I зміст системного підходу до управління 4

1.1. Організація як складний і відкритий процес. 5

1.2. Характеристики зовнішнього оточення. 6

II зовнішні фактори прямої дії і їхній вплив на організацію 12

2.1. Постачальники. 12

2.2. Конкуренція як фактор прямого впливу. 15

2.3. Основні типи споживачів з якими працює організація. 16

2.4. Вплив місцевих органів влади на діяльність організації 17

III. характеристика побічних факторів зовнішнього оточення 19

3.1. Політична стабільність і стан економіки. 19

3.2. Розвиток науково-технічного прогресу. 22

3.3. Вплив соціокультурних факторів на організацію. 25

3.4. Події в інших країнах. 27

Висновки: 29

Список літератури 32

Вступ

Не існує жодної організації, що не мала б зовнішнього оточення і незнаходилася б з ним у стані постійної взаємодії.

Успіх будь-якої організації залежить не тільки від факторів діючихвсередині організації, але, вирішальним чином, залежить від чинності,зовнішніх по відношенню до організації і діючих у глобальному зовнішньомуоточенні факторів. У сьогоднішньому складному світі для досягнення успіху,необхідно розуміти чинність цих зовнішніх змінних. Будь-яка організаціяпотребує регулярного одержання з зовнішнього оточення вихідних продуктівдля забезпечення своєї життєдіяльності. При цьому кожна організація повиннавіддавати щось у зовнішне оточення в якості компенсації за її існування.
Підприємництво, що буде закривати очі на очевидні факти впливу оточення,буде створювати розриви між своєю поведінкою і жорсткими вимогами свогооточення. Як тільки рвуться зв'язки із зовнішнім оточенням, організаціягине. Останнім часом у зв'язку з підсиленням і ускладненням конкуренції, атакож різким прискоренням процесів змін у навколишньому середовищіорганізації все більшою мірою вимушені приділяти увагу питанням взаємодії зоточенням, розвивати спроможність адаптації до змін зовнішнього оточення.

Метою курсової роботи є вивчення впливу зовнішнього оточенняорганізації на її діяльність.

Для досягнення поставленої мети були виконані такі основні задачі:утримання системи підходів до управ-ління, зовнішні фактори прямого впливуі їхній вплив на організацію, характеристика побічних факторів зов-нішньогооточення.

Курсова робота складається з вступу, трьох розділів, висновку і спискулітератури, що викори-стовується.

У першому розділі курсової роботи розглянутий зміст системного підходудо управління.

У другому розділі розглянуті зовнішні фактори прямого впливу наорганізацію.

У третьому розділі розглянута характеристика побічних факторівзовнішнього оточення.

I Зміст системного підходу до управління

Система - деяка цілісність яка складаеться з взаємозалежних частин,кожна з яких вносить свій внесок до характеристики цілого.

Управління це складний і динамічний процес, що спрямовується іздійснюється людьми для досягнення поставленої мети. Після того яквизначена мета, необ-хідно знайти найбільш ефективні шляхи і засоби їхньогодосягнення. Іншими словами, якщо при визначені мети потрібно відповісти напитання: «Чого досягнути?», - слідом за цим потрібно відповісти на питання:
«Як найбільш раціонально досягнути мети?». Таким чином, виникаєнеобхідність у формуванні арсеналу засобів, що забезпечують досягнення метиуправління.

однім з найважливіших вкладів системного підходу в науку управління, єпоява знання про значення зовні-шнього оточення, оскільки підкреслюваласьнеобхідність для керівника розглядати свою організацію як цілісність, щоскладається з взаємооб'єднаніх частин, в свою чергу обплутаних зв'язками ззовнішнім світом. Ситуа-ційний підхід дозволив поширити теорію систем зарахунок розробки концепції, згідно з якою найбільш прийнятний в данійситуації засіб визначається конкрет-ними внутрішніми і зовнішнімифакторами, що характе-різують організацію і впливають на неї відповіднимчином.

1.1. Організація як складний і відкритий процес.

Кожна організація розглядається як система:

- Складна так як вона складається з багатьох систем (виробнича підсистема, фінансова та кадрова і т.і.)

- відкритою системою, частиною ще більшої систе-ми, що зазнає вплив зовнішніх факторів і змушена пристосовуватися до них.

Концепція організації як відкритої соціальної сис-теми базується натакому мисленні, згідно з яким вся внутрішня побудова системи управлінняфірми є ніщо інше, як відповідь на різноманітні за своєю природою впливу збоку зовнішнього середовища організації і деяких інших характеристик їїорганізаційного контексту, також, технології виробництва і якості їїлюдських ресурсів.

До такого мислення практики і теоретики управління за рубіжем прийшлив середині 50-х років. Саме в цей час почався прискорений розвиток подій,що, зросту, стали змінювати межі, структуру і динаміку підприєм-ництва.
Такі ситуації П. Друкер визначив як «епоху без закономірностей».

Більша частина вітчизняних підприємців доки дотримує думки, що вонитримають свою долю у власних руках. Всі проблеми у бізнесі розглядаються яквитрати інфляційного періоду економіки і недосконалість законо-давства.

Однак це не так. Частина наших підприємців, що професійно зв'язані ззовнішньоторговельною діяльні-стю, почали сприймати і вплив зовнішніхзмінних як щось об'єктивне. Реальність розвитку нашої і світової еко-номікидозволяє сказати, що зміни тривають, та ще такими темпами, що можна зпевністю завбачіті подальше зростання нестійкості принаймні на 20-25 роківвперед.

1.2. Характеристики зовнішнього оточення.

В практиці діяльності організацій має місце складна взаємодія і впливзмінних елементів організації на фактори зовнішнього середовища. Очевидно,що кожний окремо розглянутий фактор буде впливати на різноманітніорганізації по-різному. Досить часто вони утворюють своєрідну «ланцюговуреакцію », при якій чинність одного фактору утворить« кола на воді »,віклікаючі активність інших факторів.

Такі дії факторів зумовлені їхніми загальними характеристиками.
Виділяють чотири основні характери-стики зовнішнього оточення:

. Взаємопов'язаність факторів зовнішнього оточення;
. Складність зовнішнього оточення;
. Рухливість оточення;
. Невизначеність зовнішнього оточення.

взаємопов'язаність факторів зовнішнього оточення - це рівень чинності,з якої зміна одного фактору впливає на інші фактори. Тако ж, як зміна будь -якої внутрішньої змінної може відбитися на іншій, зміну одного факторуоточення може зумовлюваті зміна інших.

Прояв цієї характеристики можна проілюструвати на прикладі ситуації, вякій опинилися підприємства України після 1991 року.

Політичне проголошення суверенітету держави створили ситуацію, приякій політичні фактори виявили сильний вплив на загальний економічний станпідприємств України. Зростання Цін на енергоносії (особливо на нафту),монополія Росії на її поставку притягли за собою загальне підвищення цін навсіх види продукції.

Різке відставання рівня заробітної плати від рівня цін сильновідбилося на купівельній спроможності населення. Готова продукція виявиласязамість споживчих ринків на складах підприємств. Нерозумно державнаподаткова і кредитно-фінансова політика створила затори в фінансовихартеріях. Підприємства позбулися оборотних коштів і стимулів до підвищенняпродуктивності праці. Відбувся спад виробництва. До цього можна було бдодати і цілий ряд інших факторів, але достатньо і цих прикладів, щобпоказати складну систему взаємопов'язаності зовнішнього оточення і їхньогосильного впливу на діяльність підприємств.

Факт взаємопов "язвності не має державних меж і має особливе значеннядля світового ринку.

Фахівці ввели поняття «хаотичних змін» для опису зовнішньогосередовища 80-х років, що характери-зується ще більш швидкими змінами ібільш сильною взаємопов'язанністю. Емері і триста вказують, що «виживаннястає вирішальним чином зв'язаним з рівнем знань організації про їїоточення.

Складність зовнішнього оточення - кількість факторів, на щоорганізація зобов'язана реагувати, а також рівень варіативності кожногофактору.

Різні організації здійснюють свою діяльність у різних оточення. Так,одні організації мають весь набір факторів зовнішнього оточення, а іншітільки певну частину їх. Наприклад підприємство, що випускає продукцію задержавним замовленням і що використовує всього декілька вхідних матеріалів,працює у крупному місті з надлишком необхідної робітничої чинності,застосовує нову технологію, має нескладне зовнішнє оточення. У іншогопідприємства, що випускає продукцію широкого споживання, ринки збутуконкурентні. На підприємство діє весь набір державних постанов іпрофспілкових договорів. Для випуску продукції вико-рістовується декількашвідкозмінніх технологій. Ці підприємства мають дуже складне зовнішнєоточення.

За показниками різноманітності (варіативності) факторів в більшскладних умовах буде знаходиться організація, що використає численні ірізні технології, що зазнають більш швидкий розвиток, ніж організація, якоївсе це не стосується.

рухливість оточення - це швидкість, з якої відбуваються зміни воточенні організації. Оточення організацій змінюється зі зростаючоюшвидкістю. Хоч ця тенденція і є загальної, є організації, навколо якихзовнішнє оточення особливо рухоме. Наприклад, швидкість зміни технології іпараметрів конкурентної боротьби в електронній, хімічній і фармацевтичнійпромисловості вище, ніж в машинобудуванні, вироб-ніцтві запасних частин доавтомобілів і кондитерської промисловості. Крім того, рухливістьзовнішнього оточення може бути вище для одніх підрозділів органі-зації інижче для інших. Наприклад в багатьох фірмах відділ досліджень і розробокстикається з високою рухлівістю оточення, бо він відслідковує всітехнологічні нововведення, а виробничий відділ працює у відносно поволізмінному оточенні.

рухливість оточення створює нестабільність умов діяльностіорганізації. Нестабільність визначається трьома характеристиками:

- ступенем звічності;

- темпами (швидкістю) змін

- передбачуваністю майбутнього.

Звічність подій характеризує умови рухливості факторів зовнішньогооточення. Вони можуть бути звичними для організації, змінюватися у межахнагромадженого організацією досвіду, несподіваними, але що є аналоги вминулій діяльності організації, несподівані і цілком нові для діяльностіорганізації.

Темпи змін характеризують можливості організації виробляти реакцію напрояв впливу факторів зовнішнього оточення. Темпи змін прийняте вимірюватитрьома оцінками:

- повільніше, ніж реакція організації;

- порівняно з реакцією організації;

- швидше, ніж реакція організації.

Передбачуваність майбутнього визначає характер зміни факторів зовнішньогооточення по відношенню до організації.

Невизначеність зовнішнього оточення - відносна кількість інформаціїпро оточення і певність в її точності. Якщо інформації мало або є сумніви уїї точності, оточення стає більш невизначеним, ніж у ситуації, коли єадекватна інформація і є підстави вважати її вісоконадійной. Оскількибізнес все більш стає глобальним заняттям, вимагається все більше і більшеінформації, але певність в її точності знижується. Залежність від думокіноземних експертів або аналі-тичних матеріалів, викладених іноземноюмовою, поси-лює невізначенність. Чим невізначеніше зовнішнє ото-чення, тимскладніше приймати ефективні рішення.

Невизначеність зовнішнього оточення характери-зується сильними іслабкими сигналами

Сильний сигнал є очевидна і конкретна інформа-ція, виявлена в ходіспостереження за факторами зов-нішнього оточення, на підставі якоїорганізація спроможна дати оцінку вагомості цих факторів і прийнят-тивідповідні заходи.

Слабкі сигнали зумовлені малим обсягом інформації, що характеризуєпояву ранніх і неточних (є сумніви в точності інформації) ознак змінипевних фак-торів зовнішнього оточення. Наприклад, країни ко-лишньоїсоціалістичної співдружності і ближнього Сходу є осередком серйознихполітичних конфліктів, але не можна з певністю спрогнозувати, де і коливони виник-ОХФШ і яку приймуть конкретну форму. При цьому необ-хіднопам'ятати, що такі слабкі сигнали дуже швидко стають сильними настільки, щоорганізація може виявитися не спроможна на них реагувати, і її інтересибудуть поставлені під удар.

Таблиця 2.1. Стислі характеристики зовнішнього середовища

| Взаємопов'язаність факторів: чинність, з якої зміна одного фактору |
| впливає на інші фактори. |
| Складність: число і різноманітність факторів, значущим чином впливаючи |
| на організацію. |
| Рухливість: відносна швидкість зміни оточення. |
| Невизначеність: відносна кількість інформації про оточення і певність в |
| її точності. |

II Зовнішні фактори прямої дії і їхній вплив на організацію

При розгляді впливу зовнішнього середовища на організацію важливорозуміти, що характеристики оточення відмінні, але в той же час зв'язані зїї факторами. Характеристики взаємопов "язаності, склад-ності, рухливості іневизначеності описують фактори як прямого, так і побічного впливу.

Оточення прямого впливу складається з елементів, що безпосередньовпливають на операції організації і зазнають на собі їх прямий вплив.

2.1. Постачальники.

З точки зору системного підходу, організація - це механізмперетворення входів в виходи. Яскравим прикладом прямого впливу на вхідорганізації є постачальники вхідних ресурсів. Враховуючи різноманіт-ністьресурсів, що споживаються організацією, у неї існує ціла мережапостачальників. Очевидно, що загальні характеристики виявляються по-різномуі залі-жать від конкретного постачальника і ресурсу, що поставляється.

Постачальники матеріальних ресурсів (постачання сировиною,матеріалами, запчастинами, готовими виробами, машинами і обладнанням,оргтехнікою, канцтоварами і т. П.).

Якщо фірма має обмежене число постачальників, розташованих в тому жрегіоні, то середовище є для неї простим, малорухомий і передбачуваним.
Деякі фірми залежать від безперервного потоку комплектуючих, щопостачаються значною кількістю постачальників. Наприклад автозбірній завод.
Малоймовірно, щоб всі постачальники знаходилися в одному регіоні.

В цьому випадку дуже складне зовнішнє середовище стає рухомим. Длянадійності своєї роботи фірмі необхідно створювати запаси ресурсів. Однакбудь-які запаси зв'язують гроші, що можна було б використати на іншіпотреби. В даному випадку маємо приклад взаємопов "язвного, складного,рухомого і не дуже певного зовнішнього середовища організації.

Фінанси. Організації мають різних потенційних постачальниківфінансових коштів. До них можуть нале-жити

. Банки (надання фінансових послуг);

. Інвестиційні і трастові компанії (вкладання грошей під проценти, застава і ін .);

. Акціонери (покупка акцій);

. Поодинокі особи (акцептні векселі або облігації організації).

Для крупних організацій мають місце всі контрагенти. Для них оточеннябільш сприятливе у порівнянні з підприємствами малого і середнього бізнесу.
Ці організації постійно мають ускладнення з притягненням позиковихфінансових коштів. Зовнішнє оточення у них складне.

Постачальники комунальних послуг (тепло -, водо - і енергопостачання,вивіз сміття і т. і.). Всі організації певного регіону, міста, селищаведуть справи практично з одним постачальником - монополістом. Він визначаєумови надання послуг, з якими організації - одержувачі вимушені миритися. Уданому випадку маємо приклад взаємозалежності зовнішніх змінних.

Інші постачальники. Окрім означених постачальників, на оточенняорганізації мають вплив інші підприємства. До них можна віднести наступні:

- Спеціалізовані фірми і установи (надання професійних послуг, таких як юридичні, бухгалтерські, аудиторські і т. і .);

- Агентства по вивченню ринку ( надання інформації про ринок);

- Транспортні агентства (доставка товару);

- Страхові компанії (майнове страхування, страхування робітників);

- Засоби зв ' язку і передачі інформації (розміщення реклами і іншої інформації).

Необхідно пам'ятати, що кожний постачальник пред-ставляє собою вринковій економічній системі органі-зацію, на яку також вплине зовнішнєоточення. Прояв характеристик цього оточення в свою чергу впливає наорганізацію - споживача ресурсів.

2.2. Конкуренція як фактор прямого впливу.

Конкуренти??? це зовнішній фактор, вплив якого неможливо заперечувати.
Керівництво кожного підприєм-ства повинно розуміти, що якщо не задовольнятипотреби споживачів так само ефективно, як це роблять конкуренти, топідприємству довго непротріматіся на плаву. У багатьох випадках неспоживача, а саме конкуренти визначають, якого роду результати діяль-ностіможна продати і яку ціну можна запросити.

Монополізм веде до технологічного застою, ігнору-ванню інтересівспоживачів, а конкуренція є двигуном прогресу. Для виживання наконкурентному ринку керівники вимушені реагувати на нововведення шляхомперетворення своєї організації в більш новаторське і ефективну в межахсвоєї діяльності.

Споживач - не єдиний об'єкт суперництва організацій. Організаціїтакож можуть вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали,капітал і право використати певні технічні нововведення. Від реакції наконкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови роботи, оплата праціі характер відношень керівників з підлеглими.

Конкуренти виявляють вплив практично на всіх внутрішніх зміннихорганізації. Найбільш небезпечними характеристиками конкурентного оточеннядля організа-ції є рухливість ринку і невізначенність дій конкурентів.
Організація повинна прораховувати рухливість оточення і уважно стежити запоявою слабких сигналів.

2.3. Основні типи споживачів з якими працює організація.

Задоволення первинних життєвих потреб і зростання прибутку, якимспоживач може розпоряджатися за своїм розсудом, визначає характердіяльності організацій. На думку Пітера Ф. Друкера, єдина дійсна метабізнесу - створювати споживача. Під цим треба розуміти: саме виживання івиправдання існування організації залежить від її спроможності знаходитиспоживача результатів її діяльності і задовольняти його потреби. Сьогодніперед фірмою стає питання: не як виробити товар, а як товар продати.

Успіх фірми залежить від того, як вона уміє працю-вати зі своїмспоживачем в відношенні задоволення його потреб.

Споживач є головною ланкою в діяльності органі-зації, впливаючи на неїу наступних напрямках:

- Визначає характер мети організації, тобто факт її існування;

- Визначає товар і послуги, що організація буде виробляти;

- Вирішує, за яку ціну буде придбаний товар (це можливо в умовах конкуренції);

- Впливає на стосунки організації з постачальниками матеріальних і трудових ресурсів;

- Впливає на рішення - де і як продавати продукцію ;

- Встановлює, як фінансувати і організовувати післяпродажне обслугову-вання продукції;

- Визначати параметри впроваджених змінних організації - задач, структури, технології.

Слід враховувати , що споживач є не тільки у організацій, зайнятихпідприємництвом, але і у неко-мерційніх (школи, лікарні і т. Д.) ідержавних (органи влади) організацій. Уряд України і його апарат існуютьтільки для обслуговування потреб українських громадян. Те, що громадяни єспоживачами, заслуговує до себе відповідного ставлення, нажаль, звичайно цене очевидно у повсякденних зіткненнях з державною бюрократією. Втім вперіод виборів використання рекла-ми і особистих зустрічей з виборцямислужити ясною вказівкою на те, що кандидати в майбутні власники кабінетіврозглядають громадян як споживачів, яких потрібно «купити».

Споживач можуть створити складне, рухоме (випуск товарів згідно зсучасними направленнями) і невизначене середовище. Значення їх конкретнодля кожної організації.

2.4. Вплив місцевих органів влади на діяльність організації.

Органи регіонального і місцевого управління і самоврядування такожвиявляють сильний вплив на діяльність організацій, що знаходяться на певнійтериторії. Регулюючих постанов цих органів багато, видаються вони значночастіше законодавчих документів в інтересах певної території, міста, селищаі відобра-жають специфіку тільки цієї території.

Дуже часто розпорядження «місцевого» значення суперечать не тількивідомчим нормам, але і законам, маючи при цьому «виконавчу» чинність вищедержавних нормативних актів. В результаті організація стикається з дуженевизначеним і складним зовнішнім оточенням, коли веде свої справи врізноманітних регіонах своєї країни і інших держав. При цьому потрібновраховувати, що відмова від законопослухання може обернутися дляорганізації крупним штрафом або навіть повним припи-ненням її діяльності.

III. Характеристика побічних факторів зовнішнього оточення.

Фактори оточення побічного впливу звичайно впли-вають на операціїорганізацій не так помітно, як фактори середовища прямого впливу. Тим неменш, керівництву організації необхідно враховувати їх. Наприклад, аваріяна ЧАЕС в 1986г. підліла масла у вогонь суспільних настроїв проти атомноїенергетики. Це побічним чином відбилося на кожній організації зайнятій вгалузі енергетики, і призвело до сплеску активності багатьох суспільнихорганізацій, наприклад «зелених».

Середовище побічного впливу звичайно складніше, ніж середовище прямоговпливу. Складність ця визна-чається багатьма параметрами, наприклад,невизначе-ністю інформації про характер впливу, тривалістю чинності будь -якого фактору, неможливістю спрогно-зувати абсолютно всі наслідки такоговпливу. Вони мають, як правило, стратегічний характер і вимагають відорганізації розробки ефективної стратегії поведінки. Керівництво частовимушене спиратися на припущення про таке оточення, грунтуючись на неповнійінформації, у спробах спрогнозувати можливі наслідки для організації.

3.1. Політична стабільність і стан економіки.

Керівництво повинно уміти оцінювати, як відіб'ється на операціяхорганізації загальні зміни стану економіки. Стан світової економіки впливаєна вартість всіх ввідних ресурсів і спроможність споживачів купувати певнітовари і послуги. Якщо, наприклад, прогнозується інфляція, керівництво можевизнати бажаним збільшення запасів організації ресурсів, що поставляються іпровести з робочими переговори про фіксовану оплату праці з тим, щобстримати зростання витрат в близькому майбутньому. Воно може також зробитипозику, оскільки при наступі термінів платежів гроші будуть коштуватидешевше і завдяки цьому будуть частково скомпенсовані втрати від виплативідсотків. Якщо же прогнозується економічний спад, організація може віддатиперевагу шляху зменшення запасів готової продукції, оскільки можутьз'явитися труднощі її збуту, скоротити частину робітників або відкласти докращих часів плани розширення виробництва.

Отже економічна ситуація обумовлює для органі-зації:

. Обсяг грошових засобів, що можуть змарнувати покупці на набуття певних товарів і послуг. На-приклад, якщо прогнозуються низькі прибутки населення, організація може віддати перевагу шляху зменшення запасів готової продукції або зниження собівартості, скорочення виробництва і чисельності працюючих;

. Вартість всіх ввідних ресурсів, а отже, вигляди організацією ресурсів, що набуваються і ту суму, яку вона може сплатити. Наприклад, при прогнозуванні зростання цін на що споживаються ресурси організація може зробити їхні запаси. Вартість Зберігання може бути компенсовано ціною на той або інший вид ресурсів;

. Наявність і доступність грошових ресурсів, що може отримати організація для своїх потреб, то є доходи на інвестійній капітал або позики.

Наприклад, жорсткіші умови в податковій або кредитно-грошовій системах створює труднощі для організації в одержанні кредитів по низьким процентним ставкам. Зниження податків на прибутки громадян сприяє припливу вільної грошової маси в інвестиції;

. Надлишок або нестаток робітничої чинності, що одержуються внаслідок скорочення або збільшення робітничих місць. Це й виявляє вплив на рівень заробітної плати робітників при складанні трудової угоди.

Важливо розуміти, що та або інша конкретна зміна стану економіки можевиявити позитивний вплив на одні і негативний вплив на інші організації.
Певною мірою засоби управління економікою є результатом політичної мети ізадач правлячого уряду. Політичне середовище впливає на організацію втаких напрямках:

. Закони, що приймає парламент можуть з'явитися наслідком політичної обстановки в державі; оподаткування прибутків підприємницьких організацій; встановлення пільг або пільгових торговельних мит; регулювання зовнішньоторговельної діяльності; обмеження заробітної плати; розвиток або зупинення приватизаційних процесів та багато іншого;

. Чинність груп особливих інтересів і тиск лобістів, що можуть відображати відповідні течії в економічній, соціальній і культурній сферах.

Наприклад, лоб-бістскій тиск в парламенті дозволив прийняти "Закон про оренду з викупом" як форму приватизації держав - них підприємств;

. Створення сприятливого оточення для розвитку підприємництва за рахунок фактору політичної ста-більності і дій держави на міжнародній арені.

3.2. Розвиток науково-технічного прогресу.

Багатьох звичних для нас сьогодні товарів не існувало ще сто роківтому: це телевізори, холод-ники, комп'ютери, факси і т. і .. Компанії, щоне в стані передбачати змін, пов'язаних з науково - технічним прогресом ійти з ними в ногу, незабаром виявлять, що їхня продукція безнадійнозастаріла. Однак знаходитися на належному рівні науково - технічногопрогресу сьогодні для фірм стає набагато складніше. Час життя технологійзначно скоротився. Для прикладу візьмемо друкарську машинку. Першаґенерація сучасних механічних друкарських машинок домінувала на ринку 25років. Наступна ґенерація електромеханічніх моделей мала більш короткийжиттєвий цикл - 15 років, електронна ґенерація - 7 років, і перша ґенераціямікропроцессорних машинок - усього 5 років. Можна знайти і інші прикладиприскорення науково - технічного прогресу. Наприклад, середня тривалістьжиття програмного забезпечення сьогодні складає менш одного року.

Фірми повинні відсліжуваті тенденції в розвитку науки і технологій івизначати, як вони будуть впливати на спроможність їхніх товарівзадовольняти потреби споживачів. Технології, що з'являються в незв "язніхгалузях, також можуть виявити вплив на діяльність фірми. Виробникиелектронних годинників витісняють з ринку механічні взірці і зараз шукаютьнові застосування і засоби збільшення можливостей для своїх кварцевихтехнологій. Підприємства повинні невтомно стежити за науково - технічноюсереду, щоб не "прогавити" новий продукт і пов'язані з ним новіможливості.

Розвиток науково - технічного прогресу має складний і всебічний впливна діяльність організацій. Науково - технічний прогрес має такі наслідкиекономічного і соціального характеру.

- Відбувається структурна перебудова всіх сфер застосування техніки, що супроводжується поетапним докорінним технічним переозброєн-ням галузей виробничих і невиробничих сфер, особистого споживання і домашнього госпо-дарства. Від організацій вимагається велике капіталовкладення.

- Значно поширюються і оновлюються виробничі споживацькі вартості, підвищується їхня якість. Це відбувається під впливом диференційованого і швидко змінюючегося попиту, що міняється широким колом споживачів і підвищенням гнучкості виробництва.

Сильний розвиток одержує мале і середнє підприємництво, здатне швидко реагувати на зміни попиту.

-- Змінюється екологічний бік виробництва. Для організацій різко зменшується можливість вико-ристання доступних для традиційної техніки і технологій природних ресурсів. При цьому з'являється можливість втягувати в виробництво нові природні ресурси і забезпечувати їхню глибоку переробку. Організації мають можливість отримати з кожної одиниці ресурсів більше кінцевого продукту і в той же час зменшити обсяг негативного впливу на зовнішнє середовище.

- Значно зростають темпи економічного зростання, підвищення продуктивності праці, зниження вартості готової продукції.

- Подаються нові вимоги до робітників організації. Вимагаються якісні зміни в утриманні знань і навиків всіх робітників, причому робити це потрібно в стислі терміни, інакше досягнення НТП не будуть спроможні реалізуватися повною мірою.

- зазнають якісної перебудови форми орагінізації виробництва і управління.

- Відбувається постійна заміна старих технологій на більш сучасні і досконалі технології. Вироб-ництво транзисторів навіть в занепад індустрії електронних ламп; винахід ксерокопіювання завдав шкоди випуску копіювального паперу; зростання автомобільної промисловості уповіль-нило зростання залізничної мережі і т. і.

Коли стара індустрія не помічає нових технологій або вступає із ними в боротьбу, вона неминуче зазнає поразки.

Науково - технічний прогрес впливає на організацію в взаємозв'язки зтехнологічним середовищем і супро-воджується якісною перебудовоюекономічних і соціаль-них відношень, змінює соціально-психологічний кліматв організації.

3.3. Вплив соціокультурних факторів на організацію.

Соціокультурні середовище включає соціальні інститути і інші чинники,сприятливі формуванню і сприймання цінностей, смаків і норм поведінкисуспіль-ства. Людина як особистість формується в конкретному суспільстві,що визначає його переконання і цінності. У нього складається певнийсвітогляд, що впливає на його ставлення до самого собе і інших людей.

У кожному суспільстві свої переконання і цінності, більшість з яких єсталими. Наприклад, майже всі впевнені в тому, що ми повинні працювати,вступати в шлюб, позичати благодійністю і бути чесними. Ці переконанняформують специфічне відношення до подій і відповідати нормам поведінки.

Організації працюють в певному соціально-культур-ному середовищі, вяких переважають ті або інші настанови, життєві цінності і традиції. Томусоціокультурні фактори, серед яких переважають настанови, життєві цінностіі традиції, впливають на організацію. Соціокультурні фактори можутьвпливати на визначення продукції або послуг, створюваних організацією, щолюди прагнуть купувати. Наприклад, при покупці одягу, відповідногодомінуючій моді, сучасним течіям і смакам, люди часто готові платити більшеза предмет туалету, на якому стоїть ім'я відомого модельєра оскільки, як їмздається, це придає їм додаткової ваги в суспільстві.

Ще один приклад соціокультурного впливу на ділову практику --традиційний і нещасливий стереотип, згідно якому жінки не схильніризикувати і некомпетентні в якості керівників. Така настанова реалізуєтьсяв дис-крімінаційній практиці найму і службового просування жінок, і, хочавона протизаконна позбавитися від подібного ставлення важко.

Соціокультурні фактори впливають також на організацію роботи колективупідприємства з урахуванням традицій, що склалися. Так, люди, що тривалийчас працюють на одному підприємстві, виробляють певний «стиль» поведінки,якої вони дотримують. Молода ґенерація може не сприймати цих традицій істворювати «виклики» - етичну практику ведення бізнесу, прийняту в тій абоіншій країні.

Від соціокультурних факторів залежить і образ життя споживача, щозалежить від моральних і релігійних норм і шляхом цього на його попит натовар, і на відношення окремої особи до роботи, що в свою чергу, впливає найого ставлення до обсягу зарплати і умов праці. Наприклад, в нашій країнісоціокультурне середовище, що склалося зробило нормальним явищем
«Торговельну діяльність» на "натовп", у підземних переходах і тротуарах,сумнівного вигляду і якості товаром.

Підкреслюючи важливість обліку керівництвом соціокультурного впливу,
Реджинальд Джоунс, колишній голова правління фірми «Дженерал Електрик»,вказує на те, що організації повинні бути в змозі "передбачати зміниочікувань суспільства і обслуговувати їх більш ефективно, ніж конкуренти. "

3.4. Події в інших країнах.

В той час як фактори зовнішнього середовища в тій або іншій мірівпливають на всі організації, середовище організацій, діючих наміжнародному рівні, відрізняється підвищеною складністю. Остання зумовленаунікальною сукупністю факторів, що характеризують кожну країну. Економіка,культура, кількість і якість трудових і матеріальних ресурсів, закони,державні заснування, політична стабільність, рівень технологічного розвитку відрізняються від країни до країни. При здійсненні функцій планування,організації, стимулювання і контро-лю керівники повинні пам "ятати про таківідмінності.

Коли організація починає вести свої справи за межами внутрішньогоринку, відповідні процедури підля-?? ають модифікації під ті або іншіконкретні фактори оточення. Як вказують дослідники: «Фірма повиннавизначити, в якому відношенні нове середовище відрізняється від більшзвичної всередині країни, і вирішити, як слідує змінити теорію і практикууправління в нових умовах ».

Крім того, міжнародне оточення виявляє вплив і на діяльність тихорганізацій, що не працюють в інших країнах. Так, наприклад, по політичнимабо ідеологічним мотивам організації, припустимо нашої країни, не можутьпридбати нову технологію або новітнє обладнання в іншій країні. Іншийприклад: економічні проблеми в США, що спричинили до падіння курсу долару,не минути безслідно для багатьох організацій різних країн світу.

Висновки:

1. Кожна організація повинна розглядатися як система:

- складна так як вона складаеться з багатьох систем (виробнича підсистема, фінансова та кадрова і т.і.);

- відкритою системою, частиною ще більшої систе-ми, що зазнали впливу зовнішніх факторів і змушена пристосовуватися до них.

Всі підсистеми фірми взаемопов'язані між собою як по вертикалі так і погорізонталі. Керуючи фірмой необхідно розглядати як складну та відкритусистему.

2. В діяльності организацій має місце складна взаємодія і вплив змінних елементів организації на фактори зовнішнього середовища.

Кожний окремо розглянутий фактор буде впливати на різноманітні організації по-різному. Всі фактори зовнішнього ото-чення взаємопов "язані, і досить часто вони утворюють своєрідну" ланцюгову реакцію ", при якій чинність одного фактору утворить" кола на воді ", віклікаючі активність інших факторів.

3. Оточення прямого впливу складається з елементів, що безпосередньо мають влив на операції організації і зазнають на собі їх прямий вплив. Характеристики оточення відмінні, але в той же час зв "язані з її факторами. Таки характеристики як взаємопов "язанність, складність, рухливість і невизначе-нність зовнішнього середовища описують фактори як прямого, так і побічного впливу. Основними факторами прямого впливу на організацію є: постачальники, конкуренти, споживачі, місцеві органи влади. Зміна впливу на організацію факторів зовнішнього середовища прямої дії відбувається не тільки в результаті залежності їх друг від друга. В значний мірі вони змінюються під впливом факторів побічної дії. Це необхідно ураховувати при аналізі дії ціх факторів на підприемство.

4. Конкуренти - це один з найважлівіщіх факторів прямої дії, впливякого неможливо заперечувати, якщо не задовольняти потреби споживачів таксамо ефективно, як це роблять конкуренти, то підприємство довго непротримається. У багатьох випадках не споживачі, а саме конкурентивизначають, якого роду результати діяльності можна продати і яку ціну можназапросити. Конкуренти виявляють вплив практично на всіх внутрішніх зміннихорганізації. Найбільш небезпечними характеристиками конкурентного оточеннядля організа-ції є рухливість ринку і невізначенність дій конкурентів.
Організація повинна прораховувати рухливість оточення.

5. Фактори від