Північно-Кавказька академія державної служби

Курсова робота з менеджменту на тему:

«Зовнішнє середовище організації, її характеристика».

Виконав:

Студент ____ курсу гр. _____

__________________________

Науковий керівник

______________________

______________________

1998

Зміст :

Введення.

Визначення факторів зовнішнього середовища і ступеня їх впливу наорганізацію не відігравали значної ролі в російській соціально -економічної та політичної історії. Це пояснюється тим, що протягомсеми десятиліть, що передували того, що відбувається ринкового переходу,підприємницька діяльність була заборонена законом і придушуваласякомуністичною ідеологією.

Взагалі в роки СРСР цього і не треба було робити, тому що наша країнабула майже закритою системою. Всі підприємства працювали тільки заДержплану, який «скидали» зверху.

Але зараз ця тема більш ніж актуальна, тому що після переходу Росіїдо ринкових відносин, стало утворюватися велика кількість підприємств.
І основним завданням цих організацій стало виживання в такому середовищі, якаспостерігається у нас в країні. Це середовище стала дуже рухомий іневизначеною. І тепер, щоб вижити організаціям доводиться звертатиувагу і рахуватися з усіма факторами зовнішнього середовища. Але нашим менеджерам ікерівникам російських компаній важко впоратися з цим завданням. Апояснюється це тим, що історія сучасного підприємництва таперехідного періоду російської економіки в порівнянні зі стабільноюситуацією в інших країнах (наприклад - США) найбільш коротка.

В даний час у нас стали впритул підходити до проблеми виживанняорганізацій у зовнішньому середовищі і пом'якшення впливу факторів зовнішньогосередовища,

Ще одна проблема - це нестача наукових праць для менеджерів,спрямованих безпосередньо на російську економіку з її особливостями. Ітому нашим менеджерам доводиться звертатися до праць іноземних колег.

Глава I. Поняття середовища організації та її структура.

1.1. Внутрішнє середовище організації.

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. У менеджменті підсередовищем організації розуміється наявність умов та факторів, яківпливають на функціонування фірми і вимагають прийняття управлінськихрішень, спрямованих на їх управління або на пристосування до них.

Кожна дія усіх без винятку організацій можливо тільки в томувипадку, якщо середу допускає його існування.

У структурі середовища організації розрізняють фактори внутрішньої та зовнішньоїсередовища. Такий розподіл чинників у менеджменті загальновизнано.

Під внутрішнім середовищем розуміється господарський організм фірми,що включає управлінський механізм, спрямований на оптимізацію науково -технічної і виробничо збутової діяльності фірми. Внутрішня середаорганізації є джерелом її життєвої сили. Вона містить в собі тойпотенціал, який дає можливість організації функціонувати, аотже, існувати і виживати в певному проміжку часу.
Коли мова йде про внутрішнє середовище фірми, мається на увазі глобальнаструктура фірми, яка охоплює всі виробничі підприємства фірми,фінансові, страхові, транспортні та інші підрозділи, що входять дофірму, незалежно від їхнього місця розташування та сфери діяльності. Але внутрішняСереда може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в томувипадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.

1.2. Зовнішнє середовище організації.

Під зовнішнім середовищем організації розуміються всі умови і чинники,що виникають у навколишньому середовищі, незалежно від діяльності конкретноїфірми, але що впливають або можуть вплинути на їїфункціонування і тому вимагають прийняття управлінських рішень.

Однак набір цих факторів і оцінка їх впливу на господарськудіяльність різні, причому не тільки у авторів наукових публікацій зпитань менеджменту, але і в кожної фірми. Зазвичай фірма в процесіуправління сама визначає, які чинники і якою мірою можутьвпливати на результати її діяльності в даний період і намайбутню перспективу, виведення досліджень, що проводяться або поточних подійсупроводжуються розробкою конкретних засобів і методів для прийняттявідповідних управлінських рішень. Причому перш за все виявляються івраховуються фактори зовнішнього середовища, що впливають на станвнутрішнього середовища, що впливають на стан внутрішнього середовищафірми.

Зовнішнє середовище організації є джерелом, що забезпечує організаціюресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу наналежному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну ззовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Алересурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато іншихорганізації, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існуєможливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси ззовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьохнегативних для організації наслідків. Задача стратегічного управлінняполягає в забезпеченні такої взаємодії організації із зовнішнім середовищем, щодозволило б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному длядосягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати вдовгостроковій перспективі.

І так для того, щоб визначити стратегію поведінки організації іпровести цю стратегію в життя, менеджери повинні мати детальнууявлення як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденціїрозвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місця, що займаєв ній організація. При цьому і внутрішнє середовище і зовнішнє оточеннявивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоброзкривати ті загрози і можливості, які організація повинна враховувати приїх досягнення. І оскільки кожна фірма, що діє в умовах ринковихвідносин, постійно піддається впливу зовнішнього середовища, спостереження іаналіз за станом середовища вимагають постійної уваги і ведуться насистематичній основі з застосуванням методів системного аналізу такомп'ютерної техніки.

Глава II. Сутність зовнішнього середовища.

В управлінській думці уявлення про значення зовнішнього оточення інеобхідність враховувати сили, зовнішні стосовно організації, з'явилосяв кінці 50-х років. Це стало одним з найважливіших внесків системного підходу внауку управління, оскільки підкреслювалась необхідність для керівникарозглядати свою організацію як цілісність, яка складається звзаємопов'язаних частин, в свою чергу опублікованих зв'язками із зовнішнімсвітом. Ситуаційний підхід дозволив розширити теорію систем за рахунокрозробки концепції, згідно з якою найбільш відповідний в данійситуації метод визначається конкретними внутрішніми і зовнішніми факторами,характеризують організацію і впливають на неї відповідним чином.

Системний і ситуаційний погляди на речі привернули увагу якреакція на зміни, в зростаючій мірі впливу на успішність дійорганізації. Сьогоднішні зміни в зовнішньому світі примусили звернути назовнішнє середовище ще більшу увагу, ніж будь-коли. Як пише Ельвар
Ельбінг: «Зовнішнє оточення організації все більше стає джереломпроблем для сучасних керівників. По суті справи, керівники самихважливих для суспільства організацій - ділових, освітніх, державних
- Під впливом нещодавніх подій у світі були змушені зосередитиувагу на швидко змінного середовища і її впливах на внутрішнєбудова організації ». [1]

Навіть якщо б зміни не були б настільки важливими, керівникам всеодно довелося б враховувати середовище, оскільки організація як відкритасистема залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії,кадрів, а також споживачів. Оскільки від керівництва залежить виживанняорганізації, менеджер повинен вміти виявляти істотні факти воточенні, які впливають не його організацію. Більш того він повинензапропонувати відповідні способи, регулювання на зовнішнє впливу.

У цьому відношенні організації подібні до біологічних організмів.
Відповідно до теорії еволюції Чарльза Дарвіна, що збереглися види виживалитому, що змогли еволюціонувати і пристосуватися до змін в своємусередовищі. І організації змушені пристосовуватись до свого середовища, щобвижити і зберегти ефективність. Таким чином, керівник повиненвикористовувати дарвінізм в середовищі організацій, щоб у світі швидких змін,де виживають тільки пристосувалися, його організація не опинилася середзниклих.

Багато факторів зовнішнього середовища можуть впливати на організацію. Штейнер і
Майнер вказують: «В минулому керівники концентрували увагу наекономічних і технічних обставин. Однак приватні зміниустановок людей соціальних цінностей, політичних сил і сфери юридичноївідповідальності змусили керівників розширити спектр що вимагають облікузовнішніх впливів ». [2]

Звідси випливає, що між чинниками зовнішнього середовища існує якасьвзаємозв'язок. Ця взаємопов'язаність визначається як рівень сили, зякої зміна одного фактору впливає на інші фактори. Також,як зміна будь-якої внутрішньої змінної може позначитися на інших,зміна одного фактору оточення може обумовлювати зміну інших.
Наприклад, у 70-і роки зниження поставок нафти, перш за все в силуполітичної структури і цілей інших країн, зробило сильний вплив назагальний стан економіки США. Зростання цін на продукти нафтопереробки спричинивза собою загальне підвищення цін майже на все. Це ж зміна сталокаталізатором серії урядових акцій, наприклад, спробрегулювання температури в громадських місцях розповсюдження палива,встановлення нормативів на ефективність використання палива, введенняподатків на надприбуток нафтових компаній, установи великого федеральногопроекту з подолання енергетичної залежності від інших країн.

До того, як відбулося різке падіння цін на бензин, середа прямоговпливу багатьох організацій також була під ударом, оскільки профспілкивимагали компенсації в зв'язку зі стрибками цін на споживчу продукцію.
Деякі фірми, наприклад, що випускали автомобілі для заміськихподорожей і великі моделі, а також займалися автомобільним туризмом,постраждали через відтік споживачів. Але в деяких випадках ефектвиявився позитивним. Пішли в гору справи у низки фірм, що виробляютьтеплоізоляційні матеріали, які розробляють синтетичні палива тавипускають електромобілі й пристрої працюють від сонячної енергії. Утой же час в цих секторах зросла конкуренція, оскільки багато фірмвирішили домагатися своєї частки в галузях виробництва.

Взаимосвязанність різних факторів зовнішнього середовища, як вважають Емеріта три сотні, повинна була перетворити середу сучасних організацій в бурхливозмінюється. [3] Вони наводять як приклад провал однієї англійської фірми звиробництва харчових консервів, що «так і не зуміла усвідомити, що рядзовнішніх подій стає настільки взаємопов'язані, що це веде донезворотнім загальним змінам ». [4] Як вони вказують далі,« виживаннястає вирішальним чином зв'язаним з рівнем знань організації про їїоточенні ». [5]

Зовнішня Середа володіє певною складністю. Під складністю зовнішньоїсередовища розуміється число чинників, на які організація зобов'язанареагувати, а також рівень варіативності кожного фактора. Якщо брати доуваги число зовнішніх факторів, на які організація змушенареагувати, то якщо на неї тиснуть державні постанови, частепереукладання договорів з профспілками, кілька зацікавлених групвпливу, численні конкуренти і прискорені технологічні зміни,можна стверджувати, що ця організація знаходиться в більш складному оточенні,ніж, наприклад, організація, яка займається діями всього декількохпостачальників, за відсутності профспілок і сповільненому зміні технології.
Подібним чином, коли мова йде про різноманітність факторів, організація,що використовує всього декілька вихідних матеріалів, кількох фахівців іведуча справи всього з кількома фірмами своєї країни, повинен вважатиумови забезпечення менш складними, ніж організація, у якій ціпараметри інші. За показником різноманітності факторів в більш складнихумовах буде знаходитися організація, яка використовує різноманітні і різнітехнології, зазнали більш швидкий розвиток, ніж організація, ніжорганізація, якої все це не стосується.

Нарівні з раніше перерахованими характеристиками, зовнішнє середовище такожволодіє рухливістю.

Рухливість середовища - це швидкість з якою відбуваються зміни воточенні організації. Багато дослідників вказують, що оточеннясучасних організацій змінюється з наростаючою швидкістю.

Однак при тому, що ця тенденція є загальної, є організації,навколо яких зовнішнє середовище особливо рухоме. Вважається, що найбільшшвидкі зміни у зовнішньому середовищі зачіпають насамперед такі галузі,як фармацевтична, хімічна, електронна, авіаційно-космічна,виробництво комп'ютерів, біотехнології, а також телекомунікації. Тутвпливають насамперед такі фактори, як зміни технологіїта методів конкурентної боротьби. Менш помітні зміни у зовнішньому середовищівідбуваються в машинобудуванні, виробництві запасних частин до автомобілів, вкондитерської, меблевої промисловості, виробництві тари і пакувальнихматеріалів, харчових консервів.

Крім того, рухливість зовнішнього оточення може бути вище для однихпідрозділів організації і нижче для інших. Приміром, у багатьох фірмахвідділ досліджень і розробок стикається з високою рухливістю середовища,оскільки він має відстежувати всі технологічні нововведення. З іншогобоку, виробничий відділ може бути завантажений у відносно повільнозмінюється середовище, що характеризується стабільним рухом матеріалів татрудових ресурсів. У той же час, якщо виробничі потужності розкиданіпо різних країнах світу чи базові ресурси надходять з-за кордону, товиробничий процес може опинитися в умовах високоподвіжной середовища.
З огляду на здатність функціонування в умовах високоподвіжной середовища,організація або її підрозділи повинні спиратися на більш різноманітнуінформацію, щоб приймати ефективні рішення щодо своїхвнутрішніх змінних. Це робить прийняття рішень більш важким процесом.

Зміни, що відбуваються на світових товарних ринках і в світовомугосподарстві в цілому, безпосереднім чином позначається на господарськійдіяльності окремих організацій, які використовують різні засоби, форми іметоди пристосування до навколишнього середовища. У кожній країні вони багатоваріантних,що залежить від конкретних економічних умов, традицій, ступеняорієнтації на зовнішній ринок і багатьох інших факторів. Саме аналіз зовнішньоїсередовища, заснований на багатоваріантних розрахунках рентабельності таефективності виробництва окремих видів продуктів і діяльності фірми вцілому, дає можливість враховувати конкретне умову зовнішнього середовища шляхомзастосування гнучких форм зв'язків між усіма функціями управління і впливатибезпосередньо на весь господарський цикл НДДКР - виробництво - збут.

Існує ще одна характеристика зовнішнього оточення, яку слідвиділити-це її невизначеність. Невизначеність зовнішнього середовища єфункцією кількості інформації, якою володіє організація (або особа)з приводу конкретного фактора, а також функцією впевненості в ційінформації. Якщо інформації мало або є сумніви у її точності, середастає більш невизначеним, ніж у ситуації, коли є адекватнаінформація і є підстави вважати її високонадійної. Оскільки бізнес всебільш стає глобальним заняттям, потрібно більше і більше інформації,але впевненість у її точності знижується. Таким чином, ніж невизначеністьзовнішнє оточення, тим складніше приймати ефективні рішення.

Глава III. Фактори зовнішнього середовища.

При розгляді зовнішнього оточення на організацію важливо розуміти, щохарактеристики середовища відмінні, але в той же час пов'язані з її факторами.
Характеристики взаємозв'язку, складність??, Рухливості і невизначеностіописують фактори як прямого, так і непрямого впливу.

Класифікація факторів зовнішнього середовища внаслідок їх різноманіттядосить різна і в її основу можуть бути покладені різні принципи. Алев менеджменті прийнята, і більшість дотримуються її, класифікаціяфакторів на фактори прямого і непрямого впливу. У середовищі прямоговпливу можна виділити такі як: постачальники, закони і державніоргани, споживачі і конкуренти.

3.1. Постачальники.

З точки зору системного підходу організація - це механізмперетворення входів і виходів. Основні різновиди входів - цематеріали, обладнання, енергія, капітал і робоча сила. Залежність міжорганізацією та мережею постачальників, які забезпечують введення зазначених ресурсів,
-один з найбільш яскравих прикладів прямого впливу середовища на організацію тауспішність діяльності організації. Отримання ресурсів з інших країнможе бути вигідніше з точки зору цін, якості або кількості, алеодночасно небезпечніше посиленням таких чинників рухливості середовища, якколивання обмінних курсів або політична нестабільність.

У деяких випадках всі організації певного регіону ведуть справи зодним або практично з одним постачальником. Тому всі вони потрапляють врівну залежність від дій постачальника. Гарний приклад - забезпеченняенергією. Всі організації отримують енергію за цінами, встановленимидержавою, і рідко можуть знайти альтернативного постачальника, навіть якщоорганізація вважає, що поточне енергозбереження неадекватно або занадтодорого обходиться. Такі зміни, як підвищення цін постачальникомсприяє на організацію в тій мірі, в якій вона витрачає енергію.
Наприклад, різке підвищення цін на бензин, значно відчутніше відбиваєтьсяна фірмах, що залежать від бензину, зокрема, що займаються автомобільнимиі повітряними вантажоперевезеннями та пасажироперевезення.

3.2. Матеріали.

Деякі організації залежать від безперервного притоку матеріалів.
Приклади: машинобудівні фірми; фірми, що поширюють товари
(дистриб'ютори); та магазини роздрібної торгівлі. Неможливість забезпечитипостачання в потрібних обсягах може створити великі труднощі для такихорганізацій. Наприклад, у що обійшлося б відсутність хоча б однієї деталі,яка встановлюється в певній точці складального конвеєра,наприклад, фірмі «Дженірол Моторс». Аналогічним чином, якщо магазинпозбавляється якогось популярного продукту, споживачі швидше за все підуть доконкуренту.

Японців вважають творцями методами обмеження запасів. Фірми, що дляяких матеріали - входи, вважають, що те, що необхідно для наступногоетапи виробничого процесу має доставлятися за принципом «точно втермін ». Така система постачання вимагає тісної взаємодії виробниказ найвищою мірою взаємозалежними постачальниками. В інших країнах можезнадобитися пошук альтернативних постачальників або підтримка значногообсягу запасів. Великі виробники пива, наприклад, укладають контракти здекількома бумагопроізводітелямі на картон стандартного розміру - підшість банок пива і забезпечують тим самим постійний приплив пакувальногоматеріалу, що витрачається у великих кількостях. Таким шляхом виробникипива забезпечують свою безпеку на випадок страйку абовиробничих труднощів, які в ситуації одного постачальника картонузавадили б випуску пива в популярних шестібаночних упаковках. Однакзапаси зв'язують гроші, які доводиться витрачати на матеріали тазберігання, а не на інші потреби. Ця взаємозалежність між грошима іпостачальниками вихідних матеріалів добре ілюструє взаємозв'язокзмінних.

3.3. Капітал.

Для зростання і процвітання фірмі потрібні не тільки постачальники матеріалів,але і капіталу. Таких потенційних інвесторів декілька: банки, програмифедеральних установ за поданням позик, акціонери і приватні особи,акцепт векселя компанії або купують її облігації. Як правило, ніжкращі справи у компанії, тим вище її можливості домовиться з постачальникамина сприятливих умовах і отримати потрібний обмін коштів. Отриманнянеобхідних фінансових коштів забезпечує фірмі стабільнефункціонування.

Кожна фірма обов'язково аналізує своє фінансове становище івизначає джерела фінансування, а саме:

. Розподіл капіталу в цілому на власний і позиковий в залежності від його рентабельності;

. Потреби в довгострокових позиках і короткострокових кредитах за видами, країнам, умовами отримання та погашення;

. Джерела одержання позик і кредитів;

. Розрахунок вартості кредитів з урахуванням норми облікового відсотка і термінів погашення кредитів;

. Отримання доходів від зберігання власних коштів в банках.

3.4. Трудові ресурси.

Адекватне забезпечення робочою силою потрібних спеціальностей такваліфікації необхідно для реалізації завдань, пов'язаних з досягненнямпоставлених цілей, тобто для ефективності організації як такої. Безлюдей, здатних ефективно використовувати складну технологію, капітал іматеріали, все перераховане має мало пуття. Розвиток ряду галузей вданий час стримується браком потрібних фахівців. Прикладом служитьпрактично кожен сектор комп'ютерної промисловості, і особливо цевідноситься до фірм, що мають потребу у висококваліфікованих техніках, досвідченихпрограмістів та розробників систем.

Основною турботою сучасної організації стали відбір і підтримкаталановитих менеджерів. Джорд Стебнер у своєму дослідженні попросивкерівників ряду фірм проран жирувати за ступенем важливості для них 71фактор стосовно до останніх п'яти років. До числа факторів увійшли: загальнекерівництво, фінанси, маркетинг, матеріали, виробництво і готовапродукція. За трудових ресурсів вище інших котирувалися два фактори:залучення висококваліфікованих менеджерів вищої ланки управління інавчання здібних керівників всередині фірми. [6] Те, що підвищеннякваліфікації менеджерів виявилося за значенням вище, ніж прибуток,обслуговування споживачів і прийнятних виплата дивідендів акціонерам, явнийознака важливості припливу цієї категорії трудових ресурсів в організацію.
Підтримка талановитих керівників - це найчастіше проблема переговорів звіч-на-віч з кандидатами на посаду, яким передбачаються достатньовисока заробітна плата і пільги. Здебільшого організації намагаютьсятакож вирішити проблеми забезпечення потрібними трудовими ресурсами шляхомнавчання та підтримки власних співробітників.

Підписуючи договір з профспілкою, фірма по суті справи, домовляється зпостачальником робочої сили. Поширення профспілок - ще однепідтвердження необхідності приймати до уваги зовнішні фактори при вирішеннівнутрішніх питань. Кілька десятиліть тому існувало всьогокілька профспілок, як правило, слабких. Однак після прийняття в 1935 р.
Закону про трудові відносини наймачам довелося визнати профспілки,бажані більшістю працівників, і саме з ними вести переговори. УНині профспілки в США представляють інтереси приблизно 17% всіхамериканських трудящих. Якщо спочатку профспілки об'єднували тільки робітників,то в даний час їх ряди розширилися за рахунок службовців у системіроздрібної торгівлі, державних службовців, вчителів і навіть деякихпрофесорів з коледжів. Велика організація типу «Дженерал Моторс» або
«Американ Телегрф енд Телефон» може виявитися вимушеної вести переговориз багатьма профспілками і розглядати трудові ресурси як складнузмінну.

Закон про трудові відносини, Закон Тафта Хартлі від 1947 р., якийзажадав від профспілок чесного ведення переговорів з наймачами,інші законодавчі акти, а також численні контракти; сталирезультатом переговорів між конкретними профспілками і наймачами,безпосередньо позначаються на деяких аспектах внутрішньої діяльностіорганізацій. Серед іншого, цими документами визначається, хто може ізобов'язаний виконувати певні завдання, хто може підтримувати, хто можебути звільнений, знижений на посаді, переведений на іншу роботу, якінормативи продуктивності праці слід встановлювати, якого родунавчання слід забезпечувати, які види стимулювання мають право пропонуватикерівництво.

3.5. Закони та державні органи.

Як описано вище трудове законодавство відбилося на управлінні.
Багато інші закони та державні установи також впливають наорганізації. У переважно приватної економіці, взаємодія міжпокупцями і продавцями кожного вводиться ресурсу і кожногорезультатірующего продукту підпадає під дію численних правовихобмежень. Кожна організація має певний правовий статус, будучиодноосібним власником, компанією, корпорацією або некомерційноїкорпорацією, і саме це визначає, як організація може вести свої справиі які податки повинна платити. Наприклад, в 1983 р. поворотний, що маєюридичну силу, рішення дало можливість компанії «Американ Телегрф енд
Телефон »виробляти і продавати комп'ютери і радіообразное обладнання тапослуги для систем телезв'язку. До цього організація мала правофункціонувати тільки як компанія телефонного зв'язку. Число і складністьзаконів, безпосередньо присвячених бізнесу, в XX столітті різко зросли. Якб не відносилося керівництво до цих законів, йому доводиться дотримуватисяїх або пожинати плоди відмови від законослухняності у формі штрафів або навітьповного припинення бізнесу. Стан законодавства частохарактеризується не тільки його складністю, а й рухливістю, а інколи навітьнеопределе1нностью.

Організації зобов'язані дотримуватися не тільки федеральні і місцеві закони,але і вимоги органів державного регулювання. Ці организабезпечують примусове виконання законів у відповідних сферахсвоєї компетенції, а також вводять власні вимоги, часто такожщо мають силу закону. Кожен вид діяльності регулюється певнимиорганами.

Невизначеність сьогоднішнього правового поля виникає з тогофакту, що вимоги одних установ вступають в протиріччя звимогами інших, і в той же час за кожним стоїть авторитет федеральногоуряду, що дозволяє примусово вводити в дію таківимог.

Додатково ускладнюють справу регулюють постанови місцевихорганів влади, число яких також множиться. Майже всі місцеві спільнотивимагають від підприємств придбання ліцензій, обмежують можливостівибору місця для ведення справи, мають підприємства податками, а якщо мовайде про енергетику, системах телефонного зв'язку на місці і страхування, то івстановлює ціни. Деякі місцеві закони модифікують або підсилюютьфедеральні норми.

3.6. Споживачі.

Багато приймають точку зору відомого фахівця з управління
Пітера Ф. Друкера, згідно з якою справжня мета бізнесу - створюватиспоживача. Під цим розуміється наступне: саме виживання і виправданняіснування організації залежить від її спроможності знаходити споживачарезультатів її діяльності і задовольняти його запити.

Аналіз споживачів, як компоненти безпосереднього оточенняорганізації, в першу чергу має своєю задачею складання профілю тих,хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупцівдозволяє організації краще усвідомити те, який продукт в найбільшій мірібуде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховуватиорганізація, якою мірою покупці прихильні продукту саме даноїорганізації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, щоочікує продукт у майбутньому і багато іншого.

Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:

. Географічне розташування покупця;

. Демографічні характеристики покупця, такі, як вік, освіта, сфера діяльності;

. Соціально-психологічні характеристики покупця, що відображають його положення в суспільстві, стиль поведінки, смаки звички;

. Відношення покупця до продукту, що відображають те, чому він купує даний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як оцінює продукт.

Вивчаючи споживача, фірма також усвідомлює для себе, наскільки сильні йогопозиції по відношенню до неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупецьмає обмежену можливість у виборі продавця потрібного йому товару, то йогосила торгуватися істотно ослаблена. Якщо ж навпаки, то продавецьповинен шукати заміну даному покупцю іншим, який мав би меншеможливості у виборі продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад,також від того наскільки істотно для нього якість продукції, що купується.
Існує цілий ряд факторів, що визначають торгову силу покупця,які обов'язково повинні бути розкриті і вивчені в процесі аналізуспоживача. До числа таких факторів відносяться наступні:

. Співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;

. Обсяг закупівель, здійснюваних покупцями;

. Рівень інформованості покупця;

. Наявність заміщаються продуктів;

. Вартість для покупця переходу до іншого продавця;

. Чутливість покупця до ціни, що залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, його орієнтації на певну марку, наявність певних вимог до якості товару, його прибутку, системи стимулювання і відповідальності осіб, які приймають рішення про покупку.

Те, що громадяни є споживачами і заслуговують до себевідповідного ставлення, на жаль, іноді не очевидно у повсякденнихзіткнення з державною бюрократією. Проте в періодвиборів використання реклами та особистих зустрічей з виборцями служить яснимвказівкою на те, що кандидати, майбутні власники кабінетів розглядаютьгромадян як споживачів, яких потрібно «купити».

Споживачі, вирішуючи, які товари та послуги для них бажані і заякою ціною, визначають для організації майже все, що відноситься до результатівїї діяльності. Тим самим необхідність задоволення потребпокупців впливає на взаємодію організації з постачальниками матеріаліві трудових ресурсів. Вплив споживачів на внутрішні змінніструктури часто виявляється значним.

3.7. Конкуренти.

Конкуренти - це зовнішній фактор, вплив якого неможливооспорювати. Керівництво кожного підприємства чітко розуміє, що якщо незадовольняти потреби споживачів так само ефективно, як це роблятьконкуренти, підприємству довго не протриматися на плаву. У багатьох випадкахне споживачі, а як раз конкуренти визначають, якого роду результатидіяльності можна продати і яку ціну можна запросити.

Вивчення конкурентів, тобто тих, з ким організації доводитьсяборотися за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища,щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце встратегічному управлінні. Дане вивчення спрямоване на те, щоб виявитислабкі та сильні сторони конкурентів і на базі цього будувати свою стратегіюконкурентної боротьби.

Конкурентне середовище формується не тільки всередині галузевимиконкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і рекламують її наодному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і тіфірми, які виробляють заміщає продукт. Крім них на конкурентнусередовище організації впливають її покупці та постачальники,які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організаціїна поле конкуренції.

Багато фірм не приділяють належної уваги можливу загрозу з боку
«Прибульців» і тому програють у конкурентній боротьбі саме зновущо прийшов на їхній ринок. Наприклад, фірма «Уорнер комьюнікейшінз» не змоглаточно оцінити рівень конкуренції на такому рухомому ринку, як ринокдомашніх відео ігор, яким займалося її підрозділ фірма «Атарі». Урезультаті вона втратила 283,4 млн. $. Подібним чином фірма «Харлей-
Девідіон », якій належало майже 70% ринку мотоциклів зберегла засобою лише 37%. На ролі прем'єрів цієї сцени вийшли японські фірми «Хонда»,
«Ямаха», «Судзукі» і «Кавасакі». Те, що здавалося фірмі «Харлей-Девідіон»зрілої галуззю, новачки трансформували в щось інше, перепроектованиймотоцикли та високо ефективно використавши маркетинг, щоб створити врезультаті нові іміджі і нові ринки. Якщо колись потужне підприємство щемогло впоратися з конкурентами, використовуючи проти них нечесніграбіжницькі методи, то сьогодні керівники вимушені реагувати нанововведення по іншому - перетворюючи свою організацію в ще більш новаторськуі ефективну, ніж всі інші в даній області.

І так, дуже важливо пам'ятати про можливу загрозу з боку конкурентів ітут заздалегідь треба створювати бар'єри на шлях входження потенційних
«Прибульців». Такими бар'єрами можуть бути поглиблена спеціалізація ввиробництві продукту, низькі витрати за рахунок економії від великого обсягувиробництва, контроль над каналами розподілу, використання локальнихособливостей, що дають переваги в конкуренції. Однак будь-яка з цих заходіввиявляється дієвою тільки тоді, коли вона є реальним бар'єромдля «прибульця». Тому дуже важливо добре знати те, які бар'єри можутьзупинити чи завадити потенційному «приходькові» вийти на ринок, іспоруджувати саме ці бар'єри.

Дуже великою конкурентною силою володіють виробники замісноїпродукції. Особливість трансформації ринку у випадку з появоюзаміщає продукту полягає в тому, що якщо їм «убитий» ринок старогопродукту, то він вже зазвичай не піддається відновленню. Тому для того,щоб зуміти гідно зустріти виклик з боку фірм, що виробляютьзаміщає продукт, організація повинна мати в собі достатній потенціал,щоб перейти до створення продукту нового типу.

Важливо розуміти, що споживачі - не єдиний об'єкт суперництваорганізацій. Останні також можуть вести конкурентну боротьбу за трудовіресурси, матеріали капітал і право використовувати певні технологіїнововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори,як умови роботи, оплати праці і характер відносин керівників зпідлеглими.

Але іноді взаємини з конкурентами набувають несподіванийхарактер. Наприклад, фірма «Дженерал Моторс» погодилася дати декілька сотмільйонів $ в борг свого традиційного суперника, корпорації, «Крайслер».
Ймовірно «Дженерал Моторс» хотіла допомогти «Крайслера» перешкодити іноземнимавтомобілебудівникам добиватися все більших успіхів на американському ринку.
Якщо б фірма «Крайслер» розорилася, якась іноземна фірма моглаб узяти під контроль її розвинену дилерську мережу і тим самим забезпечитисобі прискорений розвиток.

Як було показано раніше, зовнішнє середовище має фактори непрямоговпливу. Фактори середовища непрямого впливу звичайно не впливають наоперації організацій також помітно, як фактори середовища прямого впливу.
Тим не менш, керівництву необхідно враховувати їх.

середу непрямого впливу звичайно складніше, ніж середовище прямоговпливу. Керівництво часто вимушене спиратися на припущення протакому середовищі, грунтуючись на не повної інформації, у спробахспрогнозувати можливі наслідки