Зміст:
| Вступ | 3 |
| Внутрішні змінні фактори | 4 |
| Цілі | 4 |
| Структура | 7 |
| Завдання | 9 |
| Технологія | 10 |
| Люди | 13 |
| II. Сутність і необхідність горизонтального і вертикального | |
| поділу праці | 17 |
| III. Департаменталізація та її види в організації | 21 |
| Функціональна організаційна структура | 22 |
| Дивізіонна структура | 25 |
| Організаційні структури фірм, що діють на міжнародних ринках | |
| | 28 |
| IV. Модель соціотехніческой підсистеми управління | 30 |
| V. Аналіз організаційної структури управління «Флорабанка». | |
| | 36 |
| Висновок | 42 |
| Список літератури | 44 |
Введення
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. У менеджменті підсередовищем організації розуміється наявність умов та факторів, яківпливають на функціонування фірми і вимагають прийняття управлінськихрішень, спрямованих на їх управління або на пристосування до них.
Кожна дія усіх без винятку організацій можливо тільки в томуякщо середу допускає його існування.
У структурі середовища організації розрізняють фактори внутрішньої та зовнішньоїсередовища. Такий розподіл чинників у менеджменті загальновизнано.
Під внутрішнім середовищем розуміється господарський організм фірми,що включає управлінський механізм, спрямований на оптимізацію науково -технічної і виробничо збутової діяльності фірми. Вона містить всобі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, аотже, існувати і виживати в певному проміжку часу.
Коли мова йде про внутрішнє середовище фірми, мається на увазі глобальнаструктура фірми, яка охоплює всі виробничі підприємства фірми,фінансові, страхові, транспортні та інші підрозділи, що входять дофірму, незалежно від їхнього місця розташування та сфери діяльності. Але внутрішняСереда може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в томувипадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації.
I. Внутрішні змінні фактори
Менеджер формує та змінює, коли це необхідно, внутрішнє середовищеорганізації, що представляє собою органічне поєднання її внутрішніхзмінних. Але для цього він повинен вміти виділяти і знати їх.
Внутрішні перемінні - це ситуаційні фактори всередині організації.
Оскільки організації являють собою створені людьми системи, товнутрішні змінні в основному є результатом управлінськихрішень. Це, однак, зовсім не означає, що всі внутрішні змінніповністю контролюються керівництвом. Часто внутрішній фактор є щось
«Даний», що керівництво має подолати у своїй роботі.
Основні змінні в самій організації, які потребують увагикерівництва, це цілі, структура, завдання, технологія і люди.
1.Ціль
Організація, за визначенням, це принаймні 2 людини зусвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засібдосягнення цілей, що дає людям виконати колективно те, чоговони не могли б виконати індивідуально. Цілі є конкретні кінцевістану або бажаний результат, якого прагне досягти група,працюючи разом. Фахівці стверджують, що правильне формулювання цілейі постановка завдань на 50% визначають успішність рішення.
Основною метою роботи більшості організацій є отриманняприбутку. Прибуток це ключовий показник організації. Прийнятий у 1995 р.
Цивільний кодекс Росії (ст. 50 ч. I) зафіксував, що основною метоюкомерційних організацій є отримання прибутку. Виділяють три основнітипу орієнтації організації на прибуток:
. її максимізацію;
. отримання «задовільною» прибутку, тобто суть полягає в тому, що при плануванні прибутку вона вважається «задовільною», якщо буде враховуватися ступінь ризику;
. мінімізацію прибутку. Цей варіант означає максимізацію мінімуму очікуваних доходів поряд з мінімізацією максимуму втрат.
Але не у всіх організацій одержання прибутку є головною метою. Цестосується некомерційних організацій, наприклад церков, благодійнихфондів. Однак, як і в попередніх випадках, фірма може існувати тількив умовах її прибутковості. Тільки замість максимізації доходу зростання нормиприбутку виражений в інших показниках:
. задоволення споживача або користувача послуг;
. позиція на ринку, часто пов'язана з бажанням ринкового лідерства;
. умови добробуту працюючих і розвиток хороших відносин серед персоналу;
. публічна відповідальність і імідж організації;
. технічна ефективність, високий рівень продуктивності праці, надання особливої уваги наукових досліджень і розробок;
. мінімізація витрат виробництва і т.д.
Ця різноманітність спрямованості діяльності простирається далі,оскільки великі організації мають багато цілей. Для того щоб отримувати,наприклад, прибуток, бізнес повинен сформулювати цілі в таких областях, якчастка ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка і відбіркерівників і навіть соціальна відповідальність. Некомерційні організаціїтеж мають різноманітні цілі, але, ймовірно, будуть більше приділяти увагисоціальної відповідальності. Орієнтація, що визначається цілями, пронизуєвсі наступні рішення керівництва.
У підрозділах, так само як і у всій організації необхідне виробленняцілей. Наприклад, метою фінансового підрозділу може бути зменшеннякредитних втрат до 1% від суми продажу. Підрозділ маркетингу в тій жеорганізації може мати на меті скорочення кількості скарг споживачів на
20% у наступному році. Цілі підрозділів в різних організаціях, якімають подібну діяльність, будуть ближче між собою, ніж цілі підрозділівв одній організації, що займаються різними видами діяльності. Потрібно незабувати, що цілі підрозділів повинні скласти конкретний внесок у ціліорганізації як цілого, а не вступати в протиріччя з цілями іншихпідрозділів.
2. Структура
Структура організації відображає що склалося в організації виділенняокремих підрозділів, зв'язки між цими підрозділами та об'єднанняпідрозділів в єдине ціле.
Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнівуправління і функціональних областей, побудовані в такій формі, якадозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.
Однією з основних концепцій, що мають відношення до структури єспеціалізоване поділ праці. У більшості сучасних організаційрозподіл праці зовсім не означає випадкового розподілу робіт міжнаявними людьми. Характерною особливістю є спеціалізованеподіл праці - закріплення даної роботи за фахівцями, тобто тими,хто здатний виконати її краще всіх з точки зору організації як єдиногоцілого. Як приклад можна навести розподіл праці між експертами змаркетингу, фінансів і виробництва.
На даний момент у всіх організаціях, за винятком самих дрібних,має місце горизонтальний поділ праці по спеціалізованих лініях.
Якщо організація досить велика за розміром, спеціалістів зазвичайгрупують разом в межах функціональної області. Як саме здійснитирозподіл праці в організації - одне з питань, що є істотнимуправлінським рішенням.
Не менш важливо і те як здійснюється вертикальне поділ праці.
Вертикальний поділ праці необхідно для успішної групової роботи.
Центральної характеристикою вертикальної ієрархії є формальнапідпорядкованість осіб на кожному рівні. Особа, що знаходиться на вищому щаблі,може мати в своєму підпорядкуванні кількох керівників середньої ланки,що представляють різні функціональні області. Ці керівники, в своючергу, можуть мати в підпорядкуванні кілька лінійних керівників. Числоосіб, підлеглих одному керівнику представляє сферу контролю. Розрізняютьшироку і вузьку сферу контролю в залежності від кількості підлеглих. Зазвичайвузькій сфері контролю відповідає багаторівнева структура, а широкою --плоска структура управління.
Не існує ідеальної сфери контролю. Багато змінні всерединіорганізації і зовні можуть впливати на неї. Крім того, ні сфера контролю,ні «висота» структури не показник величини самої організації.
Необхідність у координації, що існує завжди, стає воістинунагальність, коли робота чітко ділиться і по горизонталі, і по вертикалі,як це має місце у великих сучасних організаціях. Якщо керівництво нестворить формальних механізмів координації, люди не зможуть виконувати роботуразом. Без відповідної формальної координації різні рівні,функціональні зони й окремі особи легко можуть зосередитися назабезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації вцілому.
Формулювання і повідомлення цілей організації в цілому і кожного їїпідрозділу є лише один з численних механізмівкоординування. Кожна функція управління відіграє певну роль укоординуванні спеціалізованого розподілу праці. Керівники завждиповинні ставити перед собою питання: які їхні зобов'язання з координації тащо вони роблять, щоб їх виконати.
3. Завдання
Ще одним напрямком поділу праці в організації єформулювання завдань. Завдання - це запропоновано робота, серія робіт абочастина роботи, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способомв заздалегідь обумовлені терміни. З технічної точки зору завданнянаказують не працівнику, а його посади. На основі рішення керівництвапро структуру кожна посада включає ряд завдань, які розглядаютьсяяк необхідний внесок у досягнення цілей організації. Вважається, що, якщозавдання виконається таким способом і в такі терміни, як це запропоновано,організація буде діяти успішно.
Задачі організації традиційно поділяються на три категорії. Це робота злюдьми, предметами, інформацією. Наприклад, на звичайному заводському конвеєріробота людей складається з роботи з предметами. Завдання ж майстра - це восновному робота з людьми. У той же час завдання скарбника корпорації восновному пов'язані з інформацією.
Два важливих моменти в роботі - це частота повторення даного завдання ічас, необхідний для її виконання. Машинна операція, наприклад, можескладатися у виконанні завдання з свердління отворів тисячу разів на день.
Щоб виконати кожну операцію, потрібно всього лише кілька секунд.
Дослідник виконує різноманітні і складні завдання, і вони можуть зовсімне повторюватися жодного разу протягом дня, тижня або року. Для того щобвиконати деякі з завдань, досліднику потрібно кілька годин абонавіть днів. Загалом можна сказати, що управлінська робота носить меншмонотонний, що повторюється характер і час виконання кожного виду роботизбільшується в міру переходячи управлінської роботи від нижчого рівня довищого.
Зміни до характеру та змісту завдань тісно пов'язане з еволюцієюспеціалізації. Як показав у своєму знаменитому прикладі про виробництвошпильок Адам Сміт, спеціаліст може істотно збільшитипродуктивність праці. У нашому столітті технологічні нововведення ісистемне поєднання техніки і спеціалізації праці зробили спеціалізаціюзавдань поглибленої і складною до такої міри, про яку й думати не міг
Сміт.
4. Технологія
Технологія як фактор внутрішнього середовища має набагато більше значенняніж багато хто думає. Більшість людей розглядають технологію як щось, щопов'язане з винаходами і машинами, наприклад з напівпровідниками ікомп'ютерами. Проте соціолог Чарльз Перроу, який багато писав про впливтехнології на організацію і суспільство, описує технологію як засібперетворення сировини - будь то люди, інформація або фізичні матеріали --в шукані продукти та послуги.
Технологія передбачає стандартизацію та механізацію. Тобтовикористання стандартних деталей може істотно полегшити процесвиробництва і ремонту. У наш час існує дуже мало товарів, процесвиробництва яких не стандартизований.
На початку століття з'явилося таке поняття як складальні конвеєрні лінії.
Зараз цей принцип використовується майже повсюдно, і дуже сильно підвищуєпродуктивність підприємств.
Технологія, як чинник, що сильно впливає на організаційнуефективність вимагає ретельного вивчення і класифікації. Існуєкілька способів класифікації, я опишу класифікацію за Томпсону і по
Вудворд.
Класифікація технології з Джоан Вудворд користується найбільшоюпопулярністю. Вона виділять три категорії технологій:
Одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво, де одночасно виготовляється тільки один виріб.
Масове або багатосерiйне виробництво застосовується при виготовленні великої кількості виробів, які ідентичні один одному або дуже схожі.
Безперервне виробництво використовує автоматизоване устаткування, яке працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового за характеристиками продукту у великих обсягах. Приклади - переробка нафти, робота електростанцій.
Соціолог і теоретик організації Джеймс Томпсон пропонує інші трикатегорії технологій не суперечать трьом попереднім:
1. Багатоланкові технології, що характеризуються серією незалежних завдань, які повинні виконуватися послідовно. Типовий зразок - складальні лінії масового виробництва.
2. Посередницькі технології характеризуються зустрічами груп людей, таких, наприклад, як клієнти або покупці, які є або хочуть бути взаємозалежними.
3. Інтенсивна технологія характеризується застосуванням спеціальних прийомів, навичок або послуг, для того щоб зробити певні зміни в конкретному матеріалі, що надходить у виробництво.
Ці дві категорії не так вже розходяться між собою. Наприкладбагатоланкові технології еквівалентні технологій масового виробництва, апосередницькі технології займають проміжне місце міжіндивідуальними технологіями та технологіями масового виробництва.
Розходження в цих класифікаціях в першу чергу викликані різними областямиспеціалізації авторів. Тобто Вудворд в основному займалася технологіямипромислових підприємств, а Томпсон ж обхоплювала всі види організацій.
Не можна назвати якийсь один тип технології краще іншого. В одномувипадку може бути більш прийнятний один тип а в іншому більше підійдепротилежний. Люди визначають остаточну придатність даноїтехнології, коли вони роблять свій споживчий вибір. Всередині організаціїлюди є важливим вирішальним фактором при визначенні відносноговідповідності конкретного завдання і змісту операцій обраним технологіям.
Жодна технологія не може бути корисною і ніяка завдання не може бутивиконана без співпраці людей, які є п'ятою внутрішньоїзмінної.
5. Люди
Люди є основою будь-якої організації. Без людей немає організації.
Люди в організації створюють її продукт, вони формують культуру організації,її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація.
У силу такого становища люди для менеджера є «предметом номеродин ». Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин міжними, включає їх у творчий процес спільної роботи, сприяєїх розвитку, навчання і просування по роботі.
Люди, що працюють в організації, дуже сильно відрізняються один від одногоза багатьма параметрами: стать, вік, освіта, національність, сімейнеположення, його здібності і т.п. Всі ці відмінності можуть чинити серйознийвплив як на характеристики роботи та поведінку окремого працівника, такі на дії і поведінку інших членів організації. У зв'язку з цимменеджмент повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щобсприяти розвитку позитивних результатів поведінки та діяльностікожної окремої людини та намагатися усунути негативні наслідкийого дій. На відміну від машини людина має бажання, і для ньогохарактерна наявність відношення до своїх дій і дій оточуючих. Аце може серйозно впливати на результати його праці. У зв'язку з цим менеджментудоводиться вирішувати ряд надзвичайно складних завдань, від чого у великій мірізалежить успіх функціонування організації.
Внутрішня життя організаціїії складається з великої кількості різнихдій, підпроцесів і процесів. Залежно від типу організації, їїрозміру та виду діяльності окремі процеси і дії можуть займати вній провідне місце, деякі ж, широко що здійснюються в іншихорганізаціях процеси, можуть або відсутні, або здійснюватися вдуже невеликому розмірі. Проте не дивлячись на величезну різноманітність дійі процесів, можна виділити п'ять груп функціональних процесів, якіохоплюють діяльність будь-якої організації і які є об'єктомуправління з боку менеджменту. Даними функціональними групамипроцесів є наступні:
. виробництво;
. маркетинг;
. фінанси;
. робота з кадрами;
. еккаунтинг (облік і аналіз господарської діяльності).
Управління виробництвом полягає в здійсненні управління процесомпереробки сировини, матеріалів і напівфабрикатів, що надходять на вході ворганізацію, в продукт, що організація пропонує зовнішньому середовищі. Дляцього менеджмент здійснює наступні операції: управління розробкою тапроектуванням продукту; вибір технологічного процесу, розстановкукадрів і техніки по процесу з метою оптимізації витрат на виготовлення івибір методів виготовлення продукту; управління закупівлею сировини, матеріаліві напівфабрикатів; управління запасами на складах, що включає в себеуправління зберіганням закуплених товарів, напівфабрикатів власноговиготовлення для внутрішнього користування і кінцевої продукції; контрольякості.
Управління маркетингом покликане за допомогою маркетингової діяльностіз реалізації створеного організацією продукту пов'язати в єдинийсумісний процес задоволення потреб клієнтів організації ідосягнення цілей організації. Для цього здійснюється управління такимипроцесами і діями, як: вивчення ринку; реклама; ціноутворення;створення систем збуту; розподіл створеної продукції; збут.
Управління фінансами полягає в тому, що менеджмент здійснюєуправління процесом руху фінансових коштів в організації. Для цьогоздійснюється: складання бюджету та фінансового плану; формуваннягрошових ресурсів; розподіл грошей між різними сторонами,визначальними життя організації; оцінка фінансового потенціалу організації.
Управління персоналом пов'язано із забезпеченням виробничої та іншихсфер людськими ресурсами (найм, підготовка та перепідготовка). Такожпередбачає виконання всіх управлінських дій, пов'язаних зсоціальною сферою: оплатою, добробутом і умовами найму.
Управління еккаунтинг припускає управління процесом обробки іаналізу фінансової інформації про роботу організації з метою порівнянняфактичної діяльності організації з її можливостями, а також здіяльністю інших організацій. Це дозволяє організації розкритипроблеми, на які вона повинна звернути пильну увагу, і вибратикращі шляхи здійснення її діяльності.
II. Сутність і необхідність горизонтального і вертикального розподілу праці
Перед будь-якою організацією стоїть завдання формування і розвитку структуриуправління як засобу цілеспрямованої координації зусиль усіх елементів,що утворюють цю організацію. Структура управління повинна встановлюватичіткий взаємозв'язок різних видів діяльності всередині організації,підпорядкувавши їх досягнення певних цілей. Кінцевим результатоморганізаційної системи є підвищення ефективності виробництва.
Проста сума машин, сировини і людей - це ще не організація. Підприємствоможе збільшити свою продуктивність, лише поліпшуючи способикомбінування цих ресурсів. Кожна система повинна бути структурованадля ефективного функціонування. Щоб ефективно забезпечувати досягненнявстановлених цілей, необхідно зрозуміти структуру кожної виконуваної роботи,всіх підрозділів та організації в цілому. Структура. Перед будь-якоюорганізацією стоїть завдання формування і розвитку структури управління яккошти цілеспрямованої координації зусиль усіх елементів, що утворюють цюорганізацію. Структура управління повинна встановлювати чіткий взаємозв'язокрізних видів діяльності всередині організації, підпорядкувавши їх досягненнювизначених цілей. Кінцевим результатом організаційної системи єпідвищення ефективності виробництва. Проста сума машин, сировини і людей --це ще не організація. Підприємство може збільшити своюпродуктивність, лише поліпшуючи способи комбінування цих ресурсів.
Кожна система повинна бути структурована для ефективногофункціонування. Щоб ефективно забезпечувати досягнення встановленихцілей, необхідно зрозуміти структуру кожної виконуваної роботи, всіхпідрозділів та організації в цілому.
У більшості організацій структура оформлена таким чином, що кожнепідрозділ і, у свою чергу, кожен працівник спеціалізується напевних галузях діяльності.
Раціональне поділ праці залежить як від абсолютного обсягувиконуваних робіт, так і від необхідного рівня знань окремих працівниківу різних галузях діяльності, їхньої кваліфікації. При розробціорганізаційної структури одним з головних є питання про те, в якіймірою слід здійснювати розподіл праці, маючи на увазі перевагиспеціалізації.
Всередині організації виділяють горизонтальне і вертикальне розділенняпраці. Горизонтальне розподіл праці проводиться за допомогоюдиференціації функцій в організації.
Поділ всієї роботи на складові компоненти зазвичай називаєтьсягоризонтальним поділом праці. Наприклад, професор читає курс лекцій, аасистент веде практичні заняття. В даному випадку він міг би сам вестипрактичні заняття, але, з огляду на різницю у кваліфікації, доцільнішеці функції передати асистенту.
Вертикальне розподіл праці передбачає керівництво та координаціюпевних груп людей для досягнення поставленої мети. У нашому прикладіасистент не може взяти на себе функції професора, так як йомупідпорядковується. Отже, професор бере на себе функції менеджера.
Причому політика формування горизонтального поділу праці зводитьсядо: визначення роботи, тобто зведення окремих завдань у конкретніоднорідні види робіт та встановлення зв'язків між ними. При цьому кожнаробота може виконуватися одним чи різними особами, які обіймаютьпевні посади в організації; охоплення управління, тобто визначається число підлеглих, якізвітують перед відповідними керівниками; функціоналізація організації, тобто встановлення набору різноманітнихзадач, які повинні бути виконані для досягнення цілей організації; поділ організації на підрозділи - відділи, сектора, бюро,цех, дільниці та інші підрозділи.
Оскільки робота в організації розділяється на складові частини, хтосьто повинен координувати, погоджувати діяльність всіх частин системиза допомогою вертикального поділу праці, який відділяє роботу покоординування дій від самих дій. Діяльність з координуванняроботи інших людей і складає сутність управління.
При цьому важливо врахувати ступінь відокремлення функцій управління.
Об'єктивна обмеженість можливостей будь-якого керівника робитьважливою ієрархічну організацію. Керівник може зменшувати свою робочунавантаження, делегуючи її на що стоїть нижче за рівень, проте одночаснозростає навантаження, що має характер контролю виконання робіт.
Потреба в наступному рівні ієрархії з'являється при підвищенні обсягуробіт з контролю над можливостями керівника. Число осіб, підпорядкованиходному керівнику, зазвичай іменується "сферою контролю" або "сфероюуправління ", або" масштаб керованості ", або" діапазон і сферакерівництва ".
Не існує загальних правил, які можна було б використовувати длявизначення належної "сфери управління" в кожному випадку. Це залежить відрізних обставин - від здатності керівника налагоджувати зв'язки зпідлеглими йому співробітниками, характеру виконуваних функцій,територіального розташування підрозділів, кваліфікації і досвіду службовців,форм контролю і координації, від характеру настрою неформальних груп та ін
III. Департаменталізація та її види в організації
Бюрократична модель управління має свої позитивні властивості, алеїї не можна застосовувати без детального опрацювання та вдосконалення всіхскладових її елементів. Хоча різні організації мають багато спільного,у багатьох важливих характеристиках вони істотно відрізняються один від одного.
Очевидно, що при проектуванні організації необхідно брати доуваги всі ці відмінності. Так, наприклад, організації бувають великими імалими. Буває, що у великих організаціях діяльність в основномузосереджена в одній області: «Ай Бі Ем» (обробка інформації),
«МакДоналдс» (ресторани швидкого обслуговування) і т.д. Інші великіорганізації типу «Гальф енд Уестерн» - це конгломерати, де під дахомєдиної корпорації функціонують різні фірми, що займаютьсякіноіндустрією, видавничою справою, готельним бізнесом тощо деякіорганізації працюють безпосередньо на задоволення потреби широкихверств населення. Інші ж організації, навпаки, має справу в основному,тільки з іншими великими фірмами. Деякі великі організації діютьтільки в обмежених географічних регіонах, а інші діють майже увсіх країнах світу. Деякі великі організації, такі як «Шейл Ойл»,
«Дженерал Моторс» та уряду промислово розвинених країн, діютьмайже у всіх перерахованих напрямах одночасно.
Для того, щоб врахувати і відобразити всі ці відмінності в завданнях,стратегічних про оперативних планах організації, керівники використовуютьрізні системи департаменталізаціі. Це поняття означає процес поділуорганізації на окремі блоки, які можуть називатися відділами,відділеннями і секторами. Нижче ми наведемо найбільш широко використовуванісистеми департаменталізаціі. Почнемо з функціональної структури організаціїпервісного й найпростішого варіанту бюрократичної моделі.
Функціональна організаційна система
Функціональну організаціооную структуру іноді називають традиційноюабо класичною, оскільки вона була певой структурою, що зазналививчення та розробки. Функціональна схема організації як і раніше широковикористовується в компаніях середнього розміру. Функціональнадепартаменталізація - це процес поділу організації на окреміелементи, кожен з яких має свою чітко визначену, конкретнузавдання та обов'язки. У принципі створення функціональної структури зводитьсядо групування персоналу по тим широким завданням, які вони виконують.
Традиційні функціональні блоки компанії - це відділи виробництва.
Маркетингу та фінансів. Це - широкі області діяльності або функції,які є в кожної компанії для забезпечення досягнення цілейорганізації.
Якщо розмір всієї організації або даного відділу великий, то основніфункціональні відділи можна в свою чергу розділити на більш дрібніфункціональні підрозділи. Вони називаються вторинними або похідними.
Ідея вторинних підрозділів згайте до будь-якої організаційної структури. Нарис. 12.1. показана структура організації, функціональні відділи которозбиті на вторинні підрозділи.
Рис. 12.1. Блок-схема організаційної структури фірми
Переваги та недоліки функціональної структури
Переваги:
1. стимулює ділову та професійну спеціалізацію
2. зменшує дублювання зусиль і поребленіе матеріальниз ресурсів у функціональних областях
3. покращують координацію у функціональних областях
Недоліки:
1. відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації. Це збільшує можливість конфліктів між функціональними областями
2. в великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає дуже довгою
Наявний досвід говорить про те, що функціональну структурудоцільно використовувати в тих організаціях, які випускаютьщодо обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільнихзовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішеннястандартних управлінських завдань. Функціональна структура не підходить дляорганізацій з широкою номенклатурою продукції, що діють в середовищі з швидкомінливими споживчими і технологічними поребностямі, а також дляорганізацій, що здійснюють свою діяльність у широких міжнароднихмасштабах, одночасно на декількох ринках у країнах з різнимисоціально-екноміческімі системами і законодавством. Для організаційтакого типу наібелее підходящої буде дивізіонна структура.
дивізіонна структура
Деякі фірми здійснюють виробництво і продаж товарів,розрахованих на кілька абсолютно різних груп покупців. Так,наприклад, фірма «Дюпон» зіткнулася з катастрофічним зменшенням доходів,коли після закінчення першої світової війни різко скоротився обсяг продажівозброєнь, на які вона робила основну ставку. цілком очевидно, щофірмі було необхідно розширити діапазон своїх покупців і охопити нетільки урядові установи, а й широкі верстви населення, іпромислові фірми. У ряді галузей промисловості виникали свої,специфічні ситуації (наприклад, в сталеливарної), де певнатехнологія відігравала настільки важливу роль, що практично навколо неїбудувалася вся діяльність компанії.
Щоб справитися з новими проблемами, обумовленими розміром фірми,диверсифікацією, технологією і змінами зовнішнього середовища, керівництво цихпередбачливих фірм розробило дивізійну організаційну структуру,відповідно до якої розподіл організації на елементи і блоки відбуваєтьсяза видами товарів і послуг, групам покупців чи географічних регіонах.
Продуктова структура. При цій стрктуре повноваження по керівництвувиробництвом і збутом якогось продукту або послуги передаються одномукерівникові, який є відповідальним за даний тип продукції.
Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічноїі збуту) повинні звітувати перед керуючим по цьому продукту (рис.
12.2 .).
Продуктова структура дає змогу великій фірмі приділяти конкретномупродукту стільки ж уваги, скільки йому приділяє невеличка фірма,що випускає один-два види продукції. В результаті, фірми, з продуктовоїструктурою досягають великих успіхів у виробництві та реалізації новоїпродукції, ніж фірми з іншими видами організаційних структур.
Можливий недолік продуктової структури - збільшення витратвнаслідок дублювання одних і тих самих видів робіт для різних видівпродукції.
Організаційна структура, орієнтована на портебітеля. Цеструктура, при якій всі її підрозділи групуються навколопевних груп споживачів (рис. 12.3 .).
Рис. 12.3
Мета такої структури полягає в тому, щоб задовольнити цихспоживачів так само добре, як і організація, яка обслуговує всьогоодну їх групу.
Переваги і недоліки структури, орієнтованої на покупця, уЗагалом ті ж, що і продуктової структури, якщо врахувати відмінності. Пов'язані зрізною цільовою функцією.
Регіональна організаційна структура. Якщо діяльність організаціїохоплює великі географічні зони, особливо в мезжународном масштабі,то може виявитися доцільною структура організації по територіальномупринципом, тобто за місцем расположеніея її підрозділів (ріс.12.4.).
Регіональна структура полегшує рішення проблем, пов'язаних з місцевимзаконодавством, звичаями і потребами споживачів. Такий підхід спрощуєзв'язок з клієнтами, а також зв'язок між членами організації. Добре знайомимприкладом таких структур можуть служити збутові організації значних фірм.
Ріс.12.4.
Організаційні структури фірм, що діють на міжнародних ринках
Подібно організаціям, що діють у масштабах однієї країни, компанії,що функціонують на міжнародному рівні, повинні вибирати організаційнуструктуру, яка відповідає їх стратегії. Вибір оргструктури таких фірмвизначають три основних страстратегічно чинники:
V як спонукати організацію, дйествавшую в основному в середині країни. Повністю використані для свого зростання можливості, які є за кордоном
V як найбільш ефективно використовувати знання продукції і різних географічних регіонів з метою координації ділової активності на міжнародному рівні
V як координувати діяльність закордонних філій і відділень фірми в багатьох країнах, зберігаючи при цьому їх власне обличчя
Фірми, які створюють дивізіональної структуру з міжнароднимвідділенням, мають відносно невеликий обсяг зарубіжних продажів попорівнянні з продажем всередині країни, обмежену номенклатуру продукції тагеографію зарубіжних ринків. Однак у міру зростання обсягу продажів. Розширенняасортименту продукції і просування фірми в новіекономічні регіони міжнародна дивізіональна структура починаєутрудняти фірму. У цей момент організації зазвичай переходять до формуванняглобальної структури.
Два найбільш широко поширених типу глобальних структур - цеглобальна продуктова структура та глобальна регіональна структура.
Глобальна продуктова структура найбільше підходить для тих фірм, уяких відмінності між випускаються видами продукції мають більше значення,ніж відмінності між регіонами, в яких їх продають.
Структуризація за географічними регіонами більш походить там, дерегіональні відмінності часто обумовлюються тим, що різноманітнізарубіжні клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результатіпроектування організації здійснюється за критерієм відповідностікупівельного попиту і методів маркетингу в даних регіонах.
IV. Модель соціотехніческой підсистеми управління
Сучасні організацію (фірму, підприємство) прийнято вважатисоціотехніческой системою, що об'єднує технологічну сутність і кадровезабезпечення та націленої на здійснення певної суспільно корисноїмісії.
Під управлінням мається на увазі наявність як мінімум двох сторін --керуючої (суб'єкт управління) і керованої (об'єкт управління). Процесуправління вважається таким, що відбувся під час передачі команди з боку суб'єктаі її сприйнятті з боку об'єкта. При несприйняття останніми даною йомукоманди процес управління вважається не відбувся.
Як відомо, для успішного виконання мети організації створюєтьсяструктура управління, відповідно до якої відбувається поділпраці - вертикальну та горизонтальну (формування функціональних ігалузевих підрозділів). Відомо також, що з безлічі видівуправління, починаючи з управління неживою природою, біологічними системамидо управління в суспільстві, тобто соціальною системою, найбільшою складністюі, отже, невизначеністю характеризується соціальне управління,або управління матеріальними та людськими ресурсамі1.
Друга половина ХХ століття характеризується різким підвищенням рівняіндустріалізації економіки, її інтеллектуалізованності, що т
