Російської економічної академії ім. Г. В. ПЛЕХАНОВА

ІНЖЕНЕРНО-ТЕХНОЛОГІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Курсова робота

З ДИСЦИПЛІНИ "ПЛАНУВАННЯ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ"

НА ТЕМУ:

Внутріфірмове ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВАХ ІНДУСТРІЇ ГОСТИННОСТІ

МОСКВА 1996г.

ВСТУП

Швидкі темпи зростання і постійне вдосконалення індустріїгостинності добре відомі. Будучи частиною сфери обслуговування векономіці країни, індустрія гостинності представляє собою один знайбільш швидко розвиваються секторів економіки. Однак далеко не всімпідприємствам і навіть цілим компаніям вдається вести справу так, що їм можнапросто позаздрити. Успіх діяльності підприємства багато в чому залежить відретельно продуманої політики, добре розробленого плану дій.

Не всі фірми користуються офіційно прийнятими системами планування, аті, що користуються, не завжди роблять це добре. Але ж формальнепланування обіцяє цілий ряд вигод. Тут і системне осмислення ситуації,більш чітка координація зусиль всього підприємства, більш точна постановказавдань та ін. Все це повинно привести до підвищення конкурентоспроможності тазростання прибутку.

Процес планування починається з ясного розуміння того, що ж потрібноробити. Він починається з загальних цілей, що дає можливість вибратинапрямок роботи. Цілі є категорією довгострокового планування.
Вони отримують свою конкретизацію в постановці короткострокових завдань. У данійроботі буде детально розглянуто процес планування діяльностіготельно-ресторанного підприємства, його сутність, що стоять перед нимзавдання, доведено важливість планування для ефективного управлінняпідприємством індустрії гостинності.

1. Зміст, цілі та завдання внутрішньофірмового планування, форми планування

Зміст внутрішньофірмового планування як функції управлінняготельно-ресторанним підприємством полягає в обгрунтованому визначенніосновних напрямків діяльності та подальшого розвитку з урахуваннямматеріальних джерел і попиту ринку. Суть планування проявляється вконкретизації цілей розвитку всієї підприємства і кожного підрозділу
(служби) в окремо на встановлений період часу; визначеннімаркетингових завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовностіреалізації; виявленні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів,необхідних для вирішення поставлених завдань.

Таким чином, призначення планування як функції управління полягає впрагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні і зовнішніфактори, що забезпечують сприятливі умови для нормальногофункціонування і розвитку підприємств готельно-ресторанного комплексу.
Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначаютьпослідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостейнайбільш ефективного використання ресурсів кожною службою і всімпідприємством в цілому. Тому планування повинно забезпечити взаємоув'язкуміж окремими структурними підрозділами готельного підприємства,включають весь технологічний ланцюжок: дослідження і розробку,виробництво та надання послуг. Ця діяльність опирається навиявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз та оцінкунаявних ресурсів та перспектив розвитку. Звідси випливає необхідністьув'язки планування з маркетингом та контролем з метою постійноїкоректування показників якості обслуговування та асортименту послуг слідомза змінами попиту на ринку.

Потреба в плануванні в сучасних готельно-рестораннихпідприємствах випливає з великої кількості конкурентних підприємств всезбільшується в період ринкової економіки, різноманітності можливих формуправління підприємством (незалежне підприємство, ланцюги підприємств,франчайзинговий договір, контракт на управління), наявність численнихструктурних підрозділів в рамках підприємства, тісних зв'язків міжфірмовихз постачальниками різних товарів (продукти, обладнання та ін.), фірмами -агентами, включеними в процес обслуговування клієнтів, а також звимог науково-технічного прогресу - швидко враховувати і освоюватиновітні досягнення науки і техніки. У цьому ж напрямку діє ітакий чинник, як прагнення готельного підприємства підпорядкувати собі ринок,посилити свій вплив на формування споживчого ринкового попиту.

Розвиток планування безпосередньо пов'язане з посиленням тенденції доцентралізації в управлінні підприємством індустрії гостинності і покликанепов'язати діяльність всіх підрозділів (служб), підпорядкувавши її єдиноюстратегії розвитку. Внутріфірмове планування в рамках готельногопідприємства охоплює як поточний, так і перспективне планування,здійснюване у вигляді прогнозування

Якщо перспективне планування повинно визначити загальністратегічні цілі та напрямки розвитку підприємства, необхідні дляцього ресурси та етапи вирішення поставлених завдань, то які розробляються на йогооснові поточні плани орієнтовані на фактичне досягнення наміченихцілей виходячи з конкретних умов і стану ринку на кожному даному етапірозвитку. Тому сьогоднішні плани доповнюють, розвивають і корегуютьперспективні напрямки розвитку з урахуванням конкретних обставин.

Залежно від змісту, цілей і завдань можна виділити наступніформи планування:

Форми планування в залежності від тривалості планового періоду:перспективне планування (прогнозування);середньострокове планування;поточне (бюджетне, оперативне) планування.

Рівень і якість планування визначаються наступними найважливішимиумовами: компетентністю керівництва підприємством на всіх рівняхуправління; кваліфікацією обслуговуючого персоналу, що працює вфункціональних підрозділах; наявністю інформаційної бази ізабезпеченістю комп'ютерною технікою.

Можна виділити деякі характерні особливості планування взалежно від цілей: в американських компаніях головне - це об'єднання стратегій усіхпідрозділів і розподіл ресурсів; в англійських компаніях - орієнтація на розподіл ресурсів; в японських компаніях - орієнтація на впровадження нововведень і підвищенняякості рішень.

Планування передбачає: обгрунтований вибір цілей; визначенняполітики, розробку заходів і заходів (образу дій); методи досягненняцілей, забезпечення основи для ухвалення подальших довгострокових рішень.

Планування закінчується перед початком дій щодо реалізації плану.
Планування - це початковий етап управління, проте воно єне єдиний акт, а процес, який триває до завершення планованогокомплексу операцій.

Планування спрямоване на оптимальне використання можливостейпідприємства, у тому числі якнайкраще використання всіх видів ресурсів ізапобігання помилкових дій, що можуть призвести до зниженняефективності діяльності підприємства, втрати клієнтів.

Планування містить у собі визначення: кінцевої та проміжної мети; завдань, вирішення яких необхідно для досягнення цілей; засобів і способів їх вирішення; необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.

Залежно від спрямованості і характеру розв'язуваних задач розрізняютьтри види планування: стратегічне або перспективне; середньострокове;тактичне або поточне (бюджетне).

Стратегічне планування полягає в основному у визначенніголовних цілей діяльності готельно-ресторанного підприємства іорієнтовано на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуваннямзасобів і способів досягнення поставлених цілей та забезпечення необхіднимиресурсами.

При цьому розробляються також нові можливості підприємства, наприклад,відкриття додаткових пунктів харчування: барів, ресторанів та ін. шляхомпереобладнання площ, що простоюють, придбання обладнання,зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології.
Стратегічне планування охоплює період в 10-15 років, має віддаленінаслідки, впливає на функціонування всієї системи управління тагрунтується на величезних ресурсах.

Поточне планування полягає у визначенні проміжних цілей нашляху досягнення стратегічних цілей і завдань. При цьому детальнорозробляються засоби і способи вирішення завдань, використання ресурсів,впровадження нової технології.

Цікавим є таке тлумачення термінів, пов'язаних зплануванням: планомірність - це основа управління; плановість - принцип управління; планування - найважливіша функція управління; планові завдання - метод управління, розробка та реалізація плану - основний зміст процесууправління.

2. Перспективне внутріфірмове планування,

його види та цілі. Середньострокове і поточне

(бюджетне) планування

Перспективне планування

Підприємству індустрії гостинності в сучасних умовах важливоприділяти все більше уваги розвитку перспективного планування якінструменту централізованого управління. Таке планування, що охоплюєперіод від 10 до 20 років (частіше 10-12 років) передбачає розробку загальнихпринципів орієнтації підприємства на перспективу (концепцію розвитку);визначає стратегічний напрям і програми розвитку, зміст іпослідовність здійснення найважливіших заходів, що забезпечуютьдосягнення поставлених цілей. Перспективне планування допомагаєприймати рішення з комплексних проблем діяльності підприємства вміжнародному масштабі: визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їхфінансування; впровадження технічних нововведень і прогресивної технології; диверсифікація виробництва й оновлення продукції; форми здійсненнязакордонних інвестицій; вдосконалення організації управління по окремих підрозділах ікадровій політиці.

Так, для готельного підприємства дуже важливо вибрати супутнівиди діяльності, тобто диверсифікувати основу свого бізнесу длязниження фінансових ризиків з огляду на те, що готельний бізнес вельмичутливий до цілого ряду об'єктивних або форс-мажорних чинників:політичних, економічних, інфраструктурних та ін. При самихсприятливих умовах для готельно-ресторанного підприємства не сьогодні -завтра ситуація може стати прямо протилежною, що не залежить відпідприємця (міжнаціональні конфлікти, зміни податкової політики,митних зборів, транспортних тарифів, рівня інфляції і т.д.).

Бажано вибрати такі види додаткової діяльності, які булиб пріоритетними на тривалий період, мали б податкові пільги нафедеральному або місцевому рівні.

Приклад. У зв'язку з різким падінням доходів від готельного бізнесу водній великій фірмі була розроблена і реалізована програмадиверсифікації. Вона включала в себе планування та розробку бізнес -програм організації малих мобільних виробництв з пріоритетними видамидіяльності (виробництво продуктів харчування: м'ясних продуктів інапівфабрикатів, пива, мінеральної води та інших безалкогольних напоїв,кондитерських виробів та ін.). Для цього були побудовані комплексим'ясопереробного і пивоварного виробництва і організовані новіточки реалізації продукції: бари, ресторани, магазини. Виробництво даноїпродукції мало залежить від перерахованих вище факторів ризику. Тим самим буливирішені одночасно чотири основні завдання:збережені обсяги доходів фірми на колишньому рівні за рахунок додатковоїдіяльності;значно знижені фактори ризику за рахунок впровадження програмидиверсифікації;від виробництва входять до переліку пріоритетних і льготіруются поподатку на прибуток у рамках малих підприємств (100%-а пільга на перші двароку діяльності, 50%-ва і 25%-ва в наступні третій і четвертийроки);забезпечені своєї більш дешевої, якісної та екологічно чистоїпродукцією ресторани, кафе, бари і т.д., що позитивно вплинуло нафактор конкурентоспроможності основної (готельної) діяльності.

Оскільки оцінка перспектив в умовах стихійного розвитку готельногоринку вкрай невизначена, перспективне планування не можеорієнтувати готельну фірму на досягнення кількісних показників ітому зазвичай обмежується лише розробкою найважливіших якісниххарактеристик, конкретізіруемих в програмах або прогнози. Через нихздійснюється координація перспективних напрямків розвитку всіхпідрозділів підприємства з урахуванням їхніх потреб і ресурсів.

У системі перспективного планування в залежності від методології іцілей звичайно розрізняють довгострокове планування і стратегічнепланування.

У системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції,тобто використання результатів показників минулого періоду і на основіпостановки оптимістичних цілей поширення дещо завищенихпоказників на майбутній період. Тут робиться розрахунок на те, що майбутнєбуде краще минулого.

Стратегічне планування ставить метою дати комплексне науковеобгрунтування проблем, з якими може зіткнутися підприємство в майбутньомуперіоді, і на цій основі розробити показники розвитку підприємства наплановий період. Такий метод найбільш застосовується для індустріїгостинності.

В основу при розробці плану кладеться: аналіз перспектив розвитку готельного підприємства, завданням якогоє з'ясування тенденції та факторів, що впливають на розвитоквідповідних тенденцій; аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає ввизначенні того, наскільки конкурентноздатні послуги, що надаютьсяпідприємством і що підприємство (готель, ресторан) може зробити дляпідвищення результатів роботи в конкретних напрямах, якщо будеслідувати оптимальним стратегіям у всіх видах діяльності; вибір стратегії на основі аналізу перспектив підприємства в різнихвиди діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видівдіяльності з точки зору її ефективності і забезпеченості ресурсами; аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових більшефективних видів діяльності та визначення очікуваних результатів.

При виборі стратегії необхідно мати на увазі, що нові стратегії як утрадиційних галузях, так і в нових сферах бізнесу повинні відповідатинакопиченого потенціалу підприємства.

У системі довгострокового планування (рис. 1) цілі втілюються впрограми дій, бюджети (річний план), плани прибутків, що розробляютьсядля кожного з головних підрозділів підприємства. Потім програми і бюджетивиконуються цими підрозділами і визначаються відхилення фактичнихпоказників від запланованих.

Рис. 1 Схема довгострокового планування

Як видно зі схеми (мал. 2), перспективи і цілі пов'язані між собою длявироблення стратегії. Поточні програми (бюджети) орієнтують оперативніпідрозділи підприємства у їхній повсякденній роботі, спрямованій назабезпечення поточної рентабельності; стратегічні програми і бюджетизакладають основи майбутньої рентабельності, що вимагає створення спеціальноїсистеми виконання, побудованої на управлінні проектами.

Рис. 2 Схема стратегічного планування

Системи довгострокового планування застосовуються в 70-80% найбільшихяпонських корпорацій, де планування організується наступним чином: вибираються 5-10 ключових стратегій і навколо них формується політикадовгострокового розвитку; одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегійв одне ціле і ув'язки з розподілом ресурсів; вище керівництво визначає мету кожному підрозділу, а останнєрозробляє кількісні плани досягнення цих цілей методом "знизувгору ".

Стратегічний план виражений стратегією корпорації. У ньому містятьсярішення щодо сфер діяльності та вибору нових напрямів. У ньомуможуть перераховуватися основні проекти і задаватися їхні пріоритети.
Розробляється він на рівні вищої ланки управління. Зазвичайстратегічний план не містить кількісних показників.

Середньострокове і бюджетне планування

Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний термін, як найбільшзручний для оновлення виробничого апарату та асортименту продукціїі послуг. В них формулюються основні завдань?? на встановлений період,наприклад, виробнича стратегія підприємства в цілому і кожногопідрозділу (реконструкція будинку, освоєння нової продукції і розширенняасортименту); стратегія продажу послуг (залучення нових клієнтів, тобтовихід на нові ринки, удосконалювання обслуговування й інші заходи,сприяють збільшенню продажів); фінансова стратегія (обсяги інапрямки капіталовкладень, джерела фінансування, структура портфеляцінних паперів); кадрова політика (склад і структура штатів, їхня підготовкаі використання); визначення обсягу і структури необхідних ресурсів іформ матеріально-технічного постачання. Середньострокові планипередбачають розробку в певній послідовності заходів,спрямованих на досягнення цілей, намічених довгостроковою програмоюрозвитку.

Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки (зазвичайна один рік) оперативних планів для компанії в цілому та її окремихпідрозділів, зокрема, програм маркетингу, планів з науковихдосліджень, планів з виробництва, матеріально-технічного постачання.
Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани
(місячні, квартальні, піврічні), які представляють собою детальнуконкретизацію цілей і завдань, поставлених перспективним і середньостроковихпланами. Календарні плани складаються на основі відомостей про наявністьпопередніх замовлень (броні), забезпеченості їх, тобто наявності вільнихномерів - для готелю. У календарних планах передбачаються витрати нареконструкцію наявних потужностей, заміну обладнання, спорудження новихпідприємств, навчання обслуговуючого персоналу.

Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів,або фінансових планів, які складаються звичайно на рік або на більшкороткий термін по кожному окремому підрозділу-центру прибутку
(ресторан, бар, пральня, міні-шоп і інш.), а потім консолідуються вєдиного бюджету, або фінансовий план підприємства.

Завдяки фінансовому прогнозуванню та фінансового плануваннядиректор підприємства здатний визначити майбутні фінансові потребикомпанії і визначити цілі, досягнення яких допоможе зберегти наміченірівні прибутковості. Якщо прогноз указує на недолік фінансовихзасобів, директор має можливість сказати, коли і скільки грошейбуде потрібно компанії. Це необхідно для того, щоб визначити туфінансово-кредитну політику, яка повинна проводитися для успішногорішення поставлених перед компанією завдань.

Розробка докладного бюджету дає можливість компанії порівнятифактичні результати своєї діяльності з запланованими. Такепорівняння проводиться з місяця на місяць, і в обов'язок фінансовогодиректора входить виявлення й усунення будь-яких серйозних відхилень відпрогнозованого рівня.

Процес розробки бюджету готелі починається зі створення бюджетноїкомісії. Комісія, як правило, очолюється Генеральним директором івключає керівників всіх основних департаментів.

Розробка бюджету вимагає вивчення зовнішніх і внутрішніх економічнихумов роботи організації, частиною яких є можливі зміниінфляційної політики країни в найближчому майбутньому.

Необхідно передбачити будь-які зміни у вартості товарів і послуг,що надаються готелем, в тому числі, таких як харчування, напої,комунальні послуги та поставки. Ринок має бути вивчений з точки зорузмін попиту, викликаних зростанням конкуренції з боку знову відкриваютьсяпідприємств.

Функціональні підрозділи розділяються на дві категорії: дохідні івитратні. Підрозділи представляють свої фінансові звіти за минуліперіоди. Ця інформація використовується як основа для підготовки бюджету намайбутній період.

У готелі головним джерелом доходу є відділ номерного фонду.
Всі інші відділи, також приносять прибуток, тісно пов'язані з цим відділом.
Отже, перше створюється бюджет Відділу номерного фонду. Для оцінкидоходів, що підприємство сподівається отримати з номерного фонду,розробляється прогноз по кожному сегменту ринку за наступними основнимипоказниками: (1) кількість діб для кожного сегменту і (2) цінадобового розміщення для кожного сегмента.

Ці прогнози передаються в інші відділи (відділ харчування і напоїв,внутрішня телефонна станція, подарунковий кіоск, гараж тощо) дляпланування їх власних бюджетів.

У підготовку видаткового бюджету включаються також ділянки готелі,які безпосередньо доходу не приносять. Плануються витрати назміст адміністрації в цілому, відділу маркетингу, комерційного відділу.
Далі, визначаються витрати на утримання будинку, оплату електроенергії, атакож витрати на утримання інших підрозділів, якщо вони не пов'язані зпідрозділами, що дають дохід.

По завершенні всіх прогнозів створюється загальний бюджет готелі.
Бюджетна комісія розглядає проект, вносить корективи і затверджуєбюджет підприємства.

Починається другий етап - контролюючий, який, з точки зорууправління фінансами, не менш важливий, ніж перший. За настання часу,що покривається відповідним бюджетом, керівництво готелю використовує йогояк еталон для порівняння фактичного положення з прогнозованим.

Річний бюджет складається з дванадцяти місячних бюджетів. Цедозволяє наприкінці кожного місяця визначати характер і ступінь виконаннярічного бюджету. Може виникнути потреба внесення коректив у зв'язку зрозбіжностями бюджету з фактичним станом справ.

Основні фонди - це такі активи, термін життя яких перевищує одинрік. Через те, що ці активи мають тривалий термін експлуатації, рішенняпро їх придбання або продажу може мати важливі довгострокові наслідки,позначаються на фінансовому успіху компанії. Наука про управління фінансамипропонує кілька кваліфікованих шляхів, використовуючи які можна безособливого ризику збільшувати основні фонди.

Змінюється в часі ціна грошей (Time Value of Money) - дужеважливий фактор, що робить свій вплив на вирішення питань, пов'язаних зплануванням розміру основних фондів. У спрощеному вигляді цей факторполягає в тому, що тисячі доларів, отримана рік тому, нееквівалентна тисячі доларів, отриманої сьогодні. Причина полягає вте, що, якщо б ми мали отримати тисячу доларів рік тому, у насбула б можливість інвестувати її і сьогодні мати значно більше,ніж тисячу доларів.

Справжня вартість майбутньої суми грошей допомагає нам відповісти на питанняпро те, чи доцільно купувати те чи інше обладнання сьогодні. Якщозагальна сума повернулися через певний час після покупкиобладнання грошей дорівнює або перевищує початкову суму, вкладену вобладнання, то ми отримуємо позитивний рівень обороту на вкладенийкапітал.

Планування бюджету капітальних вкладень - це процес, через якийнеминуче повинно пройти підприємство, якщо передбачається здійсненняінвестування або реінвестування в основні фонди. Змінюється підчасу ціна грошей - це тільки частина проблеми, пов'язаної з оцінкою тавибором напрямків інвестування.

Для того щоб готель чи ресторан могли успішно існувати вумовах конкуренції, що загострюється, керівник підприємства повинен бутизначно більш обізнаним у питаннях фінансів, ніж раніше.

Розширення будівництва нових готелів і ресторанів у різнихрайонах країни створив вельми напружену конкуренцію. Вартість трудовихресурсів, продовольства, напоїв, запасних частин до обладнання тасервісних послуг постійно підвищується. У багатьох районах країникваліфіковані працівники стають справжнім дефіцитом.

Всі ці та багато інших факторів роблять свій вплив таким чином,що функції фінансового управління: планування, контроль і аналізфінансових зусиль компанії отримують все більше уваги з боку їїкерівництва.

Тактичне планування

Тактичне планування припускає складання середньострокових (зазвичайп'ятирічних) планів, у яких конкретизуються стратегічна концепція,методи і форми її реалізації. Такий концепцією для підприємств готельно -ресторанного комплексу є стратегія обслуговування.

У наш час готельна індустрія являє собою галузь з високимрівнем конкуренції. Не минає і дня, щоб не з'являлися все новіповідомлення про відкриття ресторану чи готелю. Нові концепції створюються зметою задоволення потреб максимально повного певних групспоживачів. Підприємства створюються, а через деякий час частина з нихне витримує конкуренції і виходить з бізнесу. Середньостатистичнийресторан в США не може проіснувати більше чотирьох років. У цих умовах,якщо підприємства хочуть вижити, вони повинні мати послідовну,відповідну обставинам стратегію обслуговування.

Термін "стратегія" ми можемо знайти ще у стародавніх греків, які свогочас використовували його, коли мова заходила про мистецтво полководців.
Аж до початку 60-х років нашого століття цей термін вживається у своємувузькому значенні стосовно військових справ, поки дослідники
Гарвардської Школи Бізнесу не вжили його в тому сенсі, якийвкладаємо в нього і ми. Очевидно, що для перемоги, чи то військові діїза будь-яку територію або боротьба за вплив на ринку, необхіднийвідповідний план (стратегія).

Хороша стратегія обслуговування - це план дій, який відповідає напитання: "Як ми збираємося конкурувати на відповідному ринковомупросторі? "

Для планування стратегії обслуговування, керівництву підприємства абоорганізації слід перш за все зрозуміти, що являє собою та ринковасередовище, в якому доводиться працювати і яке місце в цьому середовищі займаєпідприємство або організація. Добре розроблена стратегія повинна даватитакож відповіді на наступні питання:
8. які потреби споживачів ми обслуговуємо?
9. Чи ми володіємо достатніми знаннями та досвідом, щоб обслуговувати краще, ніж хто-небудь ще?
10. як ми повинні обслуговувати, щоб мати дохід, який дозволяє нам тривалий час бути конкурентоспроможними і отримувати достатній прибуток на вкладений капітал?

Як можна помітити, відповідна стратегія обслуговування зачіпаєтри головні компоненти будь-якого підприємництва у сфері обслуговування:
1.Потребності клієнтів;
2.Способность компанії задовольнити ці потреби;
3.Долгосрочная прибутковість компанії.

Індустрія гостинності обслуговує величезна кількість різноманітнихринків. Наприклад, індустрія громадського харчування може бути легкосегментований по різних ринків, поділяється в залежності відконкретних потреб споживачів на такі, як: швидке обслуговування,французький сервіс, сімейне обслуговування, доставка додому, продаж навинос, обслуговування в кафетерії, тематичне обслуговування класу люкс ітощо

Готельна індустрія також може бути сегментований: повний пансіондля бізнес-туристів, обслуговування економічного класу, обслуговування вапартаментах, вищий економічний клас обслуговування, курортнеобслуговування, обслуговування в центрі міста і на його околицях, уздовжавтомагістралей і т.п. Кожен з цих сегментів відповідає бажанням іпотребам різних категорій споживачів.

Організації індустрії гостинності повинні створити свої стратегіїобслуговування для того, щоб відповідати специфічним потребамринку, в якому вони вибрали для себе певний сегмент.

Необхідно розглянути один з найбільш важливих питань, якекерівництво має поставити собі перш, ніж воно приступить до розробкистратегії обслуговування: "Як визначити, які з видів обслуговування,передбачуваного як напрямків роботи фірми, будуть матиперевагу в очах споживача, в порівнянні з її конкурентами? "

Кедотт і Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) створили типологіюефективності елементів обслуговування, яка може бути використана длястворення класифікаторів і можливості проведення порівняльного аналізу.
Вони відзначали, що деякі елементи обслуговування можуть мати відповіднупозитивну або негативну реакцію споживачів, у той час як іншіне створюють у відповідь реакції. Оскільки потреби споживачів виникають узалежно від обставин, для того щоб бути ефективними і точними,стратегія обслуговування також повинна бути обумовлена. Наприклад, якщозручності, ціна і чистота, а також швидке обслуговування єпріоритетними для відвідувача ресторану швидкого обслуговування, найбільшправильним для компанії буде направити свої обмежені ресурси назадоволення саме цих пріоритетних потреб, ніж витрачати кошти настворення ігрового майданчика перед будівлею.

Що нам дійсно потрібно, так це метод, завдяки якому можнабуло б визначати ті елементи обслуговування, які для споживачівпевного ринкового сегменту є пріоритетними. Типологія Кедоттаі Терджена покликана допомогти нам у цій справі.

Кедотт і Терджен запропонували чотири класифікатора для визначенняважливості елементів обслуговування з точки зору задоволення потребспоживачів. У результаті вивчення потреб, які змушуютьклієнтів замовляти певні послуги, з'являється можливість розділитиелементи обслуговування за ступенем важливості для успішного задоволення їхніхзамовлень.

Критичні. Ці елементи зазвичай формують найменшу нейтральну зону,оскільки вони є сутністю індустрії гостинності. Це головніфактори, які роблять безпосередній вплив на поведінкуспоживача. Вони повинні бути задоволені в першу чергу, оскількизасновані на мінімумі стандартів, прийнятних для споживачів. Якщо компаніїхочуть вижити в бурхливому морі конкуренції, вони повинні зробити все, щобзапропонувати саме ці елементи обслуговування. Приклади тут досить прості:чистота в готельних номерах, чистота громадських приміщень,безпека, здорова їжа і т.п. Критичними ці елементи називаютьсятому, що вони викликають або позитивну, або негативну реакцію взалежно від того, чи досягнуті ці мінімальні стандарти чи ні.
Критичні ж вони ще й тому, що компанії, що надаєобслуговування, може бути прощено ігнорування цих стандартів лише вкритичних ситуаціях.

Нейтральні. Ці елементи, навпаки, створюють максимальну нейтральнузону і не мають впливу на досвід. Сюди можна віднести колір уніформиобслуговуючого персоналу, палітру фарб, в яких виконаний інтер'єрбудівлі, розташування автомобільної стоянки і т.п. Коль скоро ці елементимають досить слабкий вплив на ступінь задоволення споживачів, наних не варто витрачати значних управлінських зусиль.

що приносять задоволення. Ці елементи можуть викликати вдячнуреакцію, якщо очікування передбачаючи, але ніяка реакція не буде, якщоочікування задоволені або, навпаки, не задоволені. Прикладом можеслужити обслуговування в готелях у нічний час, безкоштовні напої,що надаються гостям під час банкетів від імені директора, квіти,їх підносили адміністрацією дамам у ресторанах і т.п.

Очевидно, що такі "дрібнички" дозволяють підприємству бути помітнимна загальному тлі обслуговуючих організацій. Хто буде заперечувати протибезкоштовного частування, безкоштовного квітки або безкоштовного шоколаду,знайденого ввечері на подушці в спальні? Ніхто. Точно так само дуже малобудуть скаржитися, що вони не задоволені рівнем обслуговування, оскількиза це спеціально не доплачували. Ці елементи не доставляють неприємностей,якщо споживач їх не отримує, і, навпаки, приносять задоволення, якщоклієнт раптом виявляє їх.

приносять розчарування. Ці елементи, якщо вони не виконаніправильно, в більшості випадків викликають негативну реакцію. У той жечас, ніякої реакції не буде, якщо все робиться правильно. Тут іневдало обрана або організована стоянка для машин, що змушуєгостей далеко йти, відмова від прийняття оплати за найбільш поширенимкредитних картках, недружелюбність персоналу, брудні попільнички,переповнені туалети і т.п. Все це приклади елементів, що приносятьрозчарування.

Слід мати на увазі, що виконання цих елеме?? тов обов'язково, і в тойВодночас, підвищення якості в цих елементах обслуговування навряд чи можепривести до підвищення рівня задоволеності.

Ми досліджували питання, чому необхідна переконлива, стрункастратегія обслуговування. В умовах розвинутого ринку і високого рівнябанкрутств успіху добиваються лише ті компанії, які здатніспланувати і проводити принаймні на самому низькому організаційномурівні довгострокові стратегії обслуговування. Давно пройшла та пора, колипідприємства та організації індустрії гостинності управлялися аматорами.
Зараз ринок вже не той, і виживають на ньому лише професіонали. Плануваннястратегії обслуговування - це і є той інструмент, який необхідний длявиживання.

Оперативне планування передбачає розробку короткострокових планів -бюджетів (строком до одного року), в яких міститься детальна розробкаважелів та інструментів впливу на процес надання послуг.
Показники технічних і оперативних планів є основою для розробкистратегічного плану на вищому рівні управління.

Поточне планування в рамках функціональних підрозділів сталоповсякденною роботою на всіх підприємствах індустрії гостинності. Вонодозволяє точніше визначити напрямок інноваційної діяльності,орієнтованої на оптимізацію процесу надання послуг та впровадженнянової конкурентоздатної продукції.

У багатьох підприємствах планування ведеться методом "від витрат довипуску ": спочатку встановлюється, якими ресурсами може мати у своєму розпорядженніпідприємство, а потім, спираючись на ці дані, визначається стратегія
"продукт (послуга)-ринок".

У кожної компанії є свої специфічні особливості планування:за видами планів, їх структурі і показниками, горизонту і термініврозроблюваних планів та ін Планування в готельно-рестораннихпідприємствах націлене не тільки на економію матеріальних ресурсів ізниження витрат, але, головним чином, на створення широкого асортиментупродукції, послуг, що враховує різні потреби клієнтів.

3. Організаційні форми

внутрішньофірмового планування

Раніше організаційно процес централізованого планування убільшості найбільших фірм здійснювався "згори вниз". Це означає, щопланові директиви розроблялися на вищому рівні управління, девизначалися цілі, основні напрями та головні завдання розвиткуготельного підприємства і робилися спроби взаємопов'язані всі ланкивиробничого механізму. Потім на нижчих щаблях управління ціцілі та завдання конкретизувалися стосовно діяльності кожногопідрозділу. Це вже чисто технологічне планування, яке встановлюєпропорції та обсяги послуг, що надаються. Після відповідногоузгодження планових завдань з конкретними виконавцями планиостаточно затверджувалися вищим керівництвом.

Щоб мати можливість правильно визначити цілі і завдання для кожногопідрозділу, вище керівництво мало б