Можливості використання в російських умовах зарубіжного досвіду управління підприємством, організацією, фірмою

Менеджмент

Можливості використання в російських умовах зарубіжного досвідууправління підприємством, організацією, фірмою.

Зміст.
Введення. 3
1. Аналіз елементів західного досвіду управління. 5

1. Моделі управління. 5

2. Реалізація окремих функцій управління. 10

1. Обгрунтування вибору аналізованих функцій. 10

2. Контролінг як ефективний інструмент управління. 11

3. Аналіз організаційних структур. 16

1. Лінійно-функціональна структура. 16

2. Програмно-цільова або матрична структура. 20

4. Особливості управління фірмою в рамках транснаціональної корпорації. 25
2. Рекомендації щодо застосування елементів західного менеджменту в російських умовах. 29

2.1. Проблема вибору моделі управління. 29

2.2. Впровадження системи контролінгу. 30

2.3. Рекомендації щодо вибору організаційної структури. 33
Висновок. 34
Література. 36

Введення.

Теорія та практика менеджменту отримали широке застосування в розвиненихкраїнах. У США частка менеджерів різних рівнів у загальній чисельностізайнятих складає близько 30%, а в деяких фірмах вона досягає 70-80%.
Такий високий відсоток менеджерів у загальній кількості зайнятих пояснюєтьсязміною характеру виробничого процесу в останні десятиліття.
Все більший пріоритет має розумова праця. В результаті процесу
«Інформатизації» суспільства сформувалася особлива соціальна група,діяльність якої заснована на використанні «знання про знання». [1]

Однією з важливих проблем, що стоять перед російською економікою,є недостатній рівень підготовки управлінських кадрів. Одним зшляхів вирішення цієї проблеми може бути розумне використання західногодосвіду менеджменту.

До недавнього часу у вітчизняній літературі переважаликритичні оцінки теорії і практики західного менеджменту, які хоч івизнавали окремі позитивні моменти, але в цілому створювали негативнийфон в суспільній свідомості.

Поняття «менеджер», в даний час стало цілком звичним і навітьбільш вживаною синонімом слова «керівник». Змінатермінології пов'язано з загальноекономічними змінами, що відбуваються вкраїні.

Розширення контактів з капіталістичними фірмами, помітнезбільшення числа перекладних видань відомих фахівців у областіуправління західних країн дозволяють більш конкретно представитиконструктивні елементи їхньої практики управління, що забезпечують більшвисоку ефективність виробництва. Разом з тим, практика передовихросійських компаній показала, що чужою (в тому числі, закордонний) досвідне можна копіювати механічно. Організація повинна сама відчути потребув змінах, необхідності формування своєї власної системиуправління. Провідні російські фірми не просто перейняли досвід західнихконкурентів, але осмислили логіку їх дій, проаналізували своїневдачі, розробили власний оригінальний шлях.

У світовій практиці управління спостерігається співіснування різнихмоделей управління: американської, японської, західноєвропейської, у чомупроявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Частовитоки тих чи інших нововведень лежать не в національно-культурні особливостітієї чи іншої фірми, але зумовлюються об'єктивною логікою науково -технічного прогресу.

Завдання російських керівників полягає не в механічномуперенесення досвіду західного менеджменту, а у творчому пошуку новихрішень, практичному застосуванні менеджменту в українських організаціях.
Ринкова економіка висуває підвищені вимоги до керівниківорганізацій в порівнянні з централізованою як в області економіки, так іуправління, права, психології, соціології. У Росії більшістькерівників має технічну освіту, в той час як у розвиненихкраїнах керівники проходять спеціальну професійну підготовку. Уданий час виникла тенденція до зміни положення в підготовцікерівних кадрів - створюються різні курси, проводяться семінари длякерівників і т.д. При цьому важливу роль відіграє вивчення досвідуекономічно розвинених країн.

При написанні даної курсової роботи були використані підручники зменеджменту, видані в 1994 - 1997 роках. Ситуація в країні за останніроки дещо змінилася в той бік, що поняття «менеджмент» сталобільш звичним і деякі «нововведення» вже не є настільки новими.
Однак, істотних змін, що виключають застосування даних допомог принаписанні роботи, не відбулося.

У процесі написання роботи були використані також спеціальніперіодичні видання ( «Менеджмент у Росії і за кордоном»), крім того,перекладна література з менеджменту. Перекладні видання написані кількараніше, ніж російські, однак загальні положення західного досвіду управління зтого часу суттєво не змінювалися, тому використання літератури 1990видання цілком виправдане.

В аналітичній частині курсової роботи розібрані окремі аспектизахідного досвіду менеджменту. Зокрема, наведено основні системиуправління фірмою. Розібраний процес здійснення основних управлінськихфункцій західними фірмами. Особливу увагу приділено функцій планування іконтролю. Наведено основні положення системи контролінгу, покликаноїраціоналізувати здійснення цих управлінських функцій на підприємстві.
Суттєве значення в налагодженні ефективної роботи підприємства маєраціональна організаційна структура. Найбільш поширеніорганізаційні структури, що застосовуються західними корпораціями, такожнаведені в аналітичній частині курсової роботи.

рекомендаційна частина курсової роботи присвячена власнеможливостям застосування західного досвіду в російській практиці. Данорекомендації по кожному з пунктів, розібраних в аналітичній частині.

1. Аналіз західного досвіду менеджменту.

1.1. Моделі управління.

Процеси, що відбуваються в управлінні в останні роки, називають «тихоюуправлінської революцією ». Її початок співпав із вступом розвинутогосуспільства в інформаційну стадію. На зміну старому, традиційногонапряму в менеджменті, яка знайшла своє відображення у так званійамериканської моделі менеджменту, і відносно новому, поведінковому
(біхевіоральному), яка знайшла відображення в японській моделі, приходить нове
(неформальне) напрямок, який називають ще маркетинговим,індивідуалістичної, інформаційним.

Суть американської моделі менеджменту полягає в первісномупереконанні, що успіх фірми залежить, перш за все, від факторів, що лежать вйого межах (раціональної організації виробництва продукції, зниженнявитрат за рахунок виявлення внутрішньовиробничих резервів, зростанняпродуктивності праці та ефективності використання всіх ресурсів).
Фірма розглядається як закрита система. При такому підході цілі та завданнявважаються заданими і стабільними протягом тривалого часу; основоюстратегії є безперервне зростання та поглиблення спеціалізаціївиробництва; організаційна структура будується за функціональнимпринципом (з чітким розподілом апарату управління по службах); вирішальнезначення має контроль всіх видів діяльності, чітке виконання кадрамиуправління вказівок зверху.

Суть японської моделі менеджменту та організації діяльності зводитьсядо того, що ідеальна організація не повинна мати ні офіційнихорганізаційної структури, ні будь-якої формальної структури взагалі.
Японський тип організації управління, що є результатом специфічноїкультури та економічної системи, оцінюється фахівцями якщо забезпечує найбільшу гармонійність та мобільність організації,необхідну в сучасному динамічному світі. Особливості японської системивиявляються в управлінні персоналом, виробництвом, збутом, фінансами.
Система довічного найму та просування в залежності від вислуги років івіку, організація групової роботи, оплата праці з урахуванням віку,вкладу в раціоналізацію і якість процесу, системи безперервного навчанняпереважно на виробництві - основні характеристики цієї моделіуправління. Принцип оптимізації роботи всієї виробничої системи якцілісності є визначальним в організації управління виробництвом.

Якщо прихильники сучасної японської системи управління доводять,що в японських фірмах організацію пристосовують під людину, то всистемі управління американської фірми, навпаки, уявлення про функції,завданнях і посадові обов'язки, права і взаємодіях передуютьнайму працівників. За сформульованим вимогам проводиться пошукнайбільш придатних кандидатів на конкретну посаду, іншими словами,людей пристосовують до системи.

Суть нової «філософії» управління визначається такими моментами:

- ставка робиться на людину самореалізується;

- фірма розглядається як живий організм, що складається з людей, об'єднаних спільним цінностями, як «клан»;

- фірмі має бути властиве постійне оновлення, що харчується внутрішнім прагненням і націлене на пристосування до зовнішніх чинників, головним з яких є споживач. < p> Ознаки, що характеризують різні моделі управління організацією,наведені в таблиці.

Нова філософія управління заснована на системному, ситуаційномупідході. Фірма - відкрита система. Головні передумови її успіху лежать невсередині, а поза нею. Успіх пов'язується з тим, наскільки вдало фірмавписується у зовнішнє середовище (економічне, науково-технічну, соціально -політичну) і пристосовується до неї. Весь внутрішній побудова системиє відповіддю на дії зовнішнього середовища.

Організаційні механізми пристосовуються до виявлення нових проблемі вироблення нових рішень.

Втіленням нового підходу стало стратегічне управління, якепередбачає доповнення планування потенціалу фірми плануванням їїстратегії на основі прогнозів майбутнього стану середовища. Зміна ситуаціївикликає зміна стратегії. Нова концепція управління вимагає новихустановок персоналу, нової управлінської культури - готовності до ризику,орієнтації на освоєння нових можливостей і т.д.

Таблиця.

Фахівці вважають, що не існує ідеальної моделі управління,оскільки кожна фірма унікальна. Фірма повинна шукати свою власнумодель. До факторів, що визначають вибір управлінської моделі, відносяться:

- розмір фірми;

- характер продукції;

- характер зовнішнього середовища.

З точки зору останнього фактора виділяють наступні моделіуправління:

- модель раціонального внутрішньофірмового управління в спокійній зовнішньому середовищі;

- модель управління в умовах досить динамічного і різноманітного ринку;

- модель в умовах динамічного науково -технічного прогресу;

- модель пристосування до спонтанно, несподівано виникають під впливом зовнішнього середовища, проблем.

Фірми знаходяться в процесі постійного пошуку своєї моделіуправління. Це безперервний процес, тому що постійно змінюються і самафірма, і зовнішнє середовище. Більшість американських компаній здійснюютьорганізаційні зміни не рідше ніж раз на рік, а великі реорганізаціїпроводять кожні 4-5 років.

Сучасна система управління повинна бути простою і гнучкою. Їїголовним критерієм є забезпечення ефективності іконкурентоспроможності. На думку фахівців, вона повинна мати наступніхарактеристики:

- невеликі підрозділи, укомплектовані кваліфікованими фахівцями;

- невелике число рівнів управління;

- орієнтація всієї діяльності фірми на споживача. < p> 2. Реалізація окремих функцій управління.

1.1.1. Обгрунтування вибору аналізованих функцій.

Під функціями менеджменту (управління) розуміються кількавідокремлені процеси напрямки діяльності менеджера, що дозволяютьздійснювати керуючий вплив.
Виділення функцій менеджменту відбувається в результаті поділу іспеціалізації праці в сфері управління, а це одночасно означає, щовони постійно модифікуються і поглиблюються.
Різні автори класифікують функції управління дещо по-різному.
Наприклад, Мескон та ін виділяють планування, організацію, мотивацію іконтроль, І. Герчикова виділяє маркетинг, планування, організацію таконтроль. Автори «Книги ділової людини» розрізняють сім функційуправління: цілепокладання, організацію, стимулювання, планування, облік,контроль і регулювання. Ю. Кузнецов пропонує виділяти такі функціїменеджменту: [2]

- планування;

- організацію;

- керівництво (діректірованіе);

- контроль.

Можна відмітити, що всі автори виділяють функції планування іконтролю. Таким чином, можна зробити висновок про пріоритетною важливості цихфункцій менеджменту і неможливості їх поєднання з іншими функціями.

Нижче буде більш детально розглянуто процес налагодження функційпланування і контролю в західних фірмах з метою аналізу можливостейзастосування такого досвіду в російських умовах. На Заході розробленасистема підтримки зазначених функцій менеджменту, звана контролінг.

1.1.2. Контролінг як ефективний інструмент управління.

Під контролінг розуміється система обліку, планування, контролю,аналізу даних про витрати і результати господарської діяльності врозрізі необхідних для управління об'єктів та оперативного прийняття на ційоснові управлінських рішень з метою оптимізації фінансових результатівдіяльності підприємства.

Практика контроллинга набула поширення в усьому світі. Питаннямконтролінгу приділено велику увагу в літературі, присвяченій управліннюпідприємством. У недалекому майбутньому контролінг знайде собі застосування і напідприємствах нашої країни. Вже зараз у багатьох фірмах успішнофункціонують відділи та служби контролінгу, створюються спеціалізованіорганізації, що здійснюють розробку та впровадження систем контролінгу позамовленнях фірм. Головним достоїнством контролінгу є здатність набудь-які зміни, тому його впровадження особливо актуально в нашій країні.

В даний час під контролінг розуміється система управлінняпроцесом досягнення кінцевих цілей та результатів діяльності фірми.

Контролер - спеціаліст по реалізації ідей, методів, прийомів і вцілому інструментарію контролінгу. За професійної підготовкиконтролери повинні бути навчені впорядковувати ідеї і враження іформувати логічні висновки. Їхня освіта включає основибухгалтерського обліку, широкі академічні знання інших дисциплінуправління, таких як маркетинг, обробка даних, планування, управліннявиробництвом, системний аналіз.

Контролери виконують свою частину обов'язків з управління бізнесом,беруть участь в нарадах менеджерів, а також у прийнятті основних рішень.

Створення на підприємстві передумов для того, щоб лінійніменеджери могли самостійно виконувати функції планування, контролю іінформування - завдання контролера. Вона полягає в забезпеченнікерівників сучасними методами та інструментами для виконання цихфункцій. У цьому запорука успіху впровадження контролінгу.

Контролерне планує, а є тим спеціалістом, якийвиступає в ролі методиста, який володіє прийомами планування іконтролюючого терміни планування. Конкретний зміст плану івідповідальність за його виконання - це вже сфера компетенції керівника.

В якості цілей можуть бути виділені досягнення необхідних обсягівпродажу, рівня покриття витрат і т.д.

Контролер піклується про те, щоб кожен керівник мігпроконтролювати свою сферу діяльності самостійно. Контролерапорівнюють зі штурманом корабля. Він повинен виробляти, поставляти ітримати в порядку інструменти для економічної "навігації", допомагатименеджеру інструкційного радою. Контролер є економічнимрадником. Його інструменти - це схеми розрахунків, методики планування,правила поведінки. Він повинен забезпечити існування методики, за допомогоюякої підприємство досягало би цілей з прибутку, зниження витрат ізбитків та покриттю витрат. У цьому полягає концепція економічнихрозрахунків, призначена для контролю розвитку і руху вперед.

Контролер не контролює, він піклується про те, щоб кожен мігпроконтролювати себе самостійно. Контроль важливий, перш за все, яксамоконтроль. Робота контролера має багато спільного з роботою тренера:допомогти іншим навчитися допомагати самим собі. Для успішноговпровадження контролінгу необхідно всіх менеджерів підприємства навчитиконцепції контролінгу. Для контролера контролінг - це функціяменеджменту, а для інших менеджерів - просто філософія.

Контролінг як цілісна концепція економічного управлінняпідприємством в умовах ринку спирається на чинну системуекономічних розрахунків. Вона включає чотири підсистеми: фінансовабухгалтерія, розрахунки виробничих витрат і результатів, плановірозрахунки, статистичні розрахунки.

Кожна з підсистем вирішує свої завдання, оперує власнимиметодами та інструментами. Крім виконання власних завдань кожнапідсистема надає інформацію для інших підсистем, тому всіпідсистеми повинні бути організаційно узгоджені.

У сукупності функцій контролінгу можна виділити сервісну функцію надання необхідної інформації для управління і безпосередньофункцію прийняття рішень або, точніше, методологію прийняття рішень та їхкоординації. Інформаційне обслуговування контролінгу забезпечується задопомогою системи планування, нормування, обліку і контролю,орієнтованих на досягнення мети. кінцевого результату діяльностіпідприємства. Інформація повинна містити задані (нормативні, планові іфактичні) дані, відхилення, що виявляються засобами обліку в розрізійого підрозділів.

Управляюча функція контролінгу полягає у використанні даниханалізу відхилень, ставок покриття, загальних результатів діяльності дляприйняття рішень з управління. Такі рішення приймаються на всіх рівняхуправління підприємством, і дуже важливим завданням контролінгу єкоординація цілей різних рівнів, засобів і методів їх реалізації, зтим, щоб максимально забезпечити досягнення мети підприємства.

Функція внутрішнього контролю на підприємстві полягає в контроліефективності роботи його підрозділів та організації в цілому.

Вироблення управлінських рішень здійснюється на різних рівняхуправління фірмою. Важливим завданням контролінгу є координація цілейрізних рівнів, засобів і методів їх реалізації, з тим, щобмаксимально забезпечити досягнення кінцевої мети підприємства. Томуособливо доцільна система контролінгу в тих випадках, коли функціїуправління підприємством делеговано його відділам і службам. Тоді віндопомагає в досягненні максимально можливого загального результатудіяльності. У цьому сенсі контролінг як наука про успішне управлінняпідприємством є інструментарієм ринкової економіки, при якій немаєнеобхідності в централізованому адмініструванні.

З точки зору тимчасового критерію, контролінг може бути:

- оперативними, тобто орієнтованим на коротко-та середньострокове (дотрьох років) планування.

- стратегічним, тобто орієнтованим на довгострокове (понад трироків) планування.

До інструментів контролінгу як засобам, які використовуються длядосягнення цілей контролінгу, відносяться:

1). Інформаційна система, що охоплює всі етапи контролінгу.

2). Система економічних і фінансових показників.

Система показників охоплює всі сфери діяльності підприємства:

- сферу виробництва;

- сферу матеріально-технічного постачання;

-сферу збуту;

- сферу адміністрування;

- сферу фінансування;

- сферу науково-технічних і конструкторськихрозробок;

- сферу управління персоналом.

3). Система обліку та аналізу внутрішньовиробничих витрат,розробка програми їх зниження.

4). Система оцінки інвестиційних рішень.

Для раннього попередження криз та банкрутства контроллінгмає у своєму розпорядженні наступними інструментами:

- аналіз конкуренції (проводиться на основі даних галузі, спілокпідприємців, інших джерел з метою отримання порівняльної оцінкиконкурентоспроможності підприємства)

- аналіз життєвого циклу продукту (відслідковуються фази життєвогоциклу продукту від впровадження до спаду)

- метод аналогій (полягає в порівнянні показників нашогопідприємства з показниками в середньому по галузі і нашого конкурента наринку; мета - виявлення та оцінка суттєвих відхилень показників нашогопідприємства від показників нашого головного конкурента і середньогалузевихпоказників)

- матриця перевірки (є інструментом цілеспрямованого аналізунедоліків та їх причин; в таблиці у вигляді матриці розміщуються недоліки іщо викликали їх причини, що сприяє швидкому виявлення та усуненняпричин; робота є дуже трудомісткою і проводиться тільки для усуненнязначних недоліків)

- техніка контрольних листів.

На першій стадії впровадження системи контролінгу його інструментарійсвоєчасно сигналізує про те, чи виникають і де саме негативнівідхилення, щоб вчасно прийняти протидіють заходи. УНадалі контроль і управління з боку поступаються місцем самоконтролю ісамоврядуванню, головним завданням яких є підвищення відповідальності кожного окремого працівника. Самостійність замість залежності,самоврядування замість підпорядкування, довіра замість контролю - відмінніособливості контролінгу. Лише при такому поданні він призводить дозміни у взаєминах між працівниками підприємства та сприяєкращому розумінню між ними.

1.3. Аналіз організаційних структур.

Ефективність досягнення цілей організації, реалізації її стратегії,взаємодії із зовнішнім середовищем значною мірою визначаютьсяправильністю побудови структури організації.

Структура організації повинна бути орієнтована на реалізацію їїстратегії. Оскільки періодично стратегія і плани змінюються, то іорганізаційна структура вимагає адекватних змін. Сутність іутримання системи управління виявляються в її функціях, а форма - в їїорганізаційній структурі.

Виконання функцій управління можливо при використанні різнихорганізаційних форм, типів, структур. Важливо, щоб вони найкращим чиномвідповідали змісту та методів виконання робіт та сприяли їхефективності.

1.3.1. Лінійно-функціональна організаційна структура.

У рамках середніх і великих фірм не використовуються прості лінійна іфункціональна організаційні структури. Найпростіший з організаційнихструктур, застосовуваних такими фірмами, є лінійно-функціональна.

У процесі розвитку лінійне управління органічно поєднується зфункціональним і з'являється лінійно-функціональна (штабна) форма зв'язків уструктурі управління, вільна від недоліків, властивих окремо лінійноїта функціональної структур. При лінійно-функціональної формі зв'язків улінійного керівника з'являється штаб, що складається з функціональнихорганів, осередків управління (відділів, бюро, груп, окремих фахівців),які відповідають певної конкретної функції управління.

Лінійно-функціональна форма зв'язку в структурі управління потребуєстворення спеціальних рад, колегій, на яких лінійні керівникиспільно з функціональними керівниками та експертами можуть узгоджуватисвої дії та рішення. Але лінійно-функціональної структури властивінаступні недоліки: іноді спостерігається штучне розширення апаратууправління, його відрив від виробництва, невиправдане збільшення витрат науправління і т.д.

В даний час лінійне управління, не підкріпленефункціональним управлінням (штабом), стало порівняно рідкісним явищем. Учистому вигляді лінійне управління зберігається в керівництві ділянкою,бригадою, а також в дуже дрібних фірмах.

Співвідношення між лінійними і функціональними зв'язками визначає мірупоєднання управління, роздробленого за функціями, і комплексногоуправління, що охоплює всі функції.

Загальною тенденцією є розширення ролі функціонального управлінняв міру сходження до більш високих щаблях управління.

Лінійно-функціональні зв'язки в структурі управління особливоефективні при вирішенні повторюваних, незмінних протягом тривалогочас завдань. Вони забезпечують максимальну стабільність організації,створюють найбільш сприятливу основу для формальної регламентаціїповноважень, відповідальності і характеру взаємодії керівниківпідрозділів і окремих працівників. Однак лінійно-функціональніструктури не завжди володіють необхідною гнучкістю і пристосовністю привиникненні нових завдань. Вони ускладнюють міжфункціональних координаціюдіяльності з впровадження нових програм. У зв'язку з цим виникаєпотреба «горизонтальної» міжфункціональних координації в діяльностівідділів і підрозділів апарату управління для досягнення особливих, інодіпозапланових цілей за допомогою програмно-цільовий або матричної структури.

Просту лінійно-функціональну організаційну структуру називаютьтакож традиційною. Схема традиційної структури представлена на мал.1.

Рис.1. Схема традиційної організаційної структури.

Проходження організацією етапу, відповідного використання традиційнихструктур, обов'язково. Цей період може бути коротким чи довгим, але
«Перестрибування» через нього позбавляє організацію можливості відпрацюваннявідносин "начальник - підлеглий» та виведення їх на рівень, колизовнішнє середовище потребує використання більш складних і ефективних структур.

Більш складним різновидом лінійно-функціональної організаційноїструктури є дивізіональна структура.

Дивізіональна організація виникає тоді, коли за основурозділення береться будь-який кінцевий результат: продукт, споживач аборинок. Тому дана структура широко використовується в умовибагатопродуктових виробництва або в багатонаціональних компаніях, детериторіальна роз'єднаність змушує автономізіровать регіональнівідділення. Також вона широко використовується в побудові державногоапарату та громадських організацій.

Президент концерну «Дженерал Моторз» А. Слоун визначивдивізіональної структуру як «скоординовану децентралізацію». Вищийрівень в організації централізує планування та розподіл основнихресурсів, приймає стратегічні рішення, у той час як підрозділиприймають оперативні рішення та відповідальні за одержання прибутку.

Дивізіональна структура має великі переваги в різнихгалузях промисловості. Особливо ефективна вона там, де виробництвослабо схильний до коливань ринкової кон'юнктури і мало залежить відтехнологічних нововведень.

Загалом дивізіональна структура організації дає змогу останнійпродовжувати своє зростання і ефективно управляти різними видами діяльності нарізних ринках. Керівники виробничих відділень координуютьдіяльність не тільки «по лінії», а й «за функціями» і розвивають тим самимв собі необхідні якості загального керівництва, створюючи хороший кадровийрезерв для стратегічного рівня організації. Поділ рішень зрівнями прискорює їх прийняття і підвищує якість.

Недоліком дивізіональної структури є «укорочення» цілейвсередині виробничих відділень, що виникає через швидке методузворотного зв'язку у вигляді грошової компенсації та системи бонусів. Зростанняуправлінського апарату за рахунок відділень збільшує накладні витрати.
Так як головні ресурси централізовані, у разі їх нестачі виникаєможливість конфлікту між відділеннями. У великих дивізіональнихорганізаціях утруднена межотделенческая кар'єра.

1.3.2. Програмно-цільова (матрична) структура.

Мета програмно-цільовий структури - усунення проблем, які лунаютьв процесі координації діяльності функціональних ланок (органів).

Матрична структура не заперечує лінійно-функціональну, аспівіснує з нею. Для цього в апараті управління тимчасово призначаєтьсявідповідальний керівник, створюється координаційний орган, який працює запевною програмою. Завдання органу - забезпечення в короткий термін рішенняконкретно поставленої задачі, проблеми шляхом раціональної координаціїдіяльності відповідних функціональних відділів. У координуючий органнаправляються фахівці з різних функціональних відділів. Після досягненнямети і закінчення роботи за спеціальною програмою координуючий органрозформовується, а його працівники повертаються до функціональнихпідрозділи, в яких працювали раніше.

Для забезпечення взаємодії та координації функціональних відділів,органів необхідно враховувати їх компетентність і відповіднокласифікувати їх завдання, права та обов'язки, а також узгодженістьміж завданнями, правами та обов'язками з урахуванням декомпозиції цих завдань ууправлінні.

Використання програмно-цільового управління припускає рішеннянаступних завдань:
- своєчасну ефективну реалізацію науково-технічних розробок у виробництві та управлінні;
- звільнення вищих керівників від функцій оперативного керівництва цими розробками, програмами;
- рішення територіально-виробничих завдань;
- підвищення оперативності поточного керівництва виконанням програм шляхом наближення органів управління програмами до виконавців і створення прямих «горизонтальних» зв'язків між ними, минаючи керівників вищого рівня;
- забезпечення більш сталого функціонування всієї системи та її розвитку;
- забезпечення більш ефективної системи контролю за ходом виконання робіт за програмою і матеріального стимулювання за більш якісне та своєчасне виконання робіт.

Програмно-цільове керування дозволяє забезпечити більший динамізм іадаптованість організаційної структури управління до потребвиробництва і управління.

Елементи матричної організації, а в окремих випадках - матричнадепартаментізація в цілому вперше були застосовані в електроннійпромисловості та в галузях з так званою високою технологією. Їїзастосування було зумовлено необхідністю швидких технологічнихзмін на основі максимально ефективного використання робочої сили.
Першість у широкому використанні на практиці матричної структури та їїелементів належить американській корпорації «IBM". [3]

Матрична структура передбачає, що їй доводиться мати справу знабагато більшим обсягом інформації і прийнятих рішень, ніж в існуючихдо неї організаційних системах. Необхідно було створити більшекомунікаційних каналів та центрів прийняття рішень, щоб вирішуватимасштабні і складні завдання з інтеграції різних видів діяльності ворганізації. У цих же цілях застосовувалися різні координаційні елементи:спеціальні координатори, цільові і комплексні колективи, автономнігрупи, керівники по продукту і за проектом, які варіюють кошторису,планування кар'єри, інформаційні мережі і т.д. Матричні організаційніструктури відрізняються складністю, однак вони значно більшою міроювідповідають тим, що відбувається в суспільстві змін.

Активне використання різного роду напівавтономних груп абоколективтівов є важливою частиною матричної структури. Ці групистворюються під мета або під проект для вирішення будь-якої конкретноїпроблеми і користуються при цьому певною свободою організації своєїроботи.

Вони можуть самостійно здобувати отримані ресурси ірозподіляти отриману продукцію, визначати все, що відноситься доорганізації праці, якості продукції, утримання обладнання, проведеннязмін, прийому на роботу і іноді вибору керівника. Наявність такихгруп дозволяє спростити ієрархію в організації і зробити структуру більшдинамічною. Найбільш передовий досвід є в цій галузі в рамкахкомплексних виробничих бригад на заводах «Вольво», що збирають
«Возовий» методом автомобіль від початку до кінця, включаючи розміщеннязамовлень на деталі та вузли серед постачальників і продаж автомобіля конкретнійспоживачеві. Всі розрахунки з постачальниками і заводом бригада веде ззароблених коштів, а різницю ділить між працівниками.

Створення цільових груп як важливого елементу матричної організації напрактиці рідко пов'язано з приміщенням цих груп в структурні схемиорганізації. У силу тимчасової природи і високого ступеня динамічності цігрупи часто не включаються до формальні структури.

Ефективне використання груп в організації передбачає наявність укерівників знань і умінь в галузі управління людськими ресурсами.

У використанні груп як елемента матричного побудови організаціїє і негативні сторони. Такі групи не є стійкимиутвореннями. Їх інтенсивне використання позбавляє працівників свого місцяв «організаційному будинку», люди постійно переміщуються з групи в групу,таким чином, організація стає тимчасовою. У групах важкозайматися розвитком персоналу. Часта зміна керівників груп призводить довтрати контролю.

Схема матричної цільової групи представлена на рис.2.

Рис. 2. Принципова схема напівавтономної робочої групи з розробки нової продукції.

1.4. Особливості управління в рамках транснаціональних корпорацій.

Транснаціональні корпорації (ТНК) встановлюють системуміжнародного виробництва, засновану на розміщенні філій, дочірніхкомпаній, відділень по багатьох країнах світу.

Транснаціональні корпорації проникають у високотехнологічні,наукомісткі галузі виробництва, які вимагають величезних інвестицій івисококваліфікованого персоналу. При цьому з'являється тенденція домонополізації цих галузей транснаціональними корпораціями.

Тому в сучасних умовах в Росії реально існуєвідносно мало суто національних фірм, що діють в розвинених галузяхекономіки. У таких умовах необхідно враховувати світовий досвід управліннятранснаціональними корпораціями.

Американський вчений Д. Гель провів дослідження рівня централізаціїдіяльності ТНК. Д. Гель провів опитування керівників як материнськихкомпаній, так і філій 10 великих американських ТНК обробноїпромисловості (автомобільної, рез