Міністерство загальної та професійної освіти РФ
Південно-Уральський Державний Університет
Факультет психології
Кафедра «Прикладна психологія»
РЕФЕРАТ

по курсу «Управління персоналом»
Тема:
«Винагорода персоналу

, та інші заходи заохочення»
Виконав: Величко О.С

Група: ЕіУ-263

Перевірив: доцент Шакурова З.А.
Челябінськ

1999

ПЛАН

| ВСТУП | 3 |
| 1. РОЗРОБКА СИСТЕМИ ОПЛАТИ | 4 |
| 1.1 Основні питання, що стосуються винагороди | 4 |
| 1.2. Основні моменти у визначенні ставок оплати | 4 |
| 1.3. Сучасні тенденції у виплаті винагороди | 6 |
| 1.4. Визначення зарплати менеджерів і фахівців | 7 |
| 1.4.1. Плата за працю менеджерів | 7 |
| 1.4.2. Плата за працю фахівців | 8 |
| 1.5. Питання про таємницю оплати | 9 |
| 2. ОПЛАТА ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ ПРАЦІ ТА ФІНАНСОВІ | 10 |
| ЗАОХОЧЕННЯ | |
| 2.1. Заохочення для виробничих робітників | 10 |
| 2.2. Заохочення для керівників і менеджерів | 11 |
| 2.3 Заохочення для співробітників відділів продажів | 12 |
| 2.4 Заохочення для інших професіоналів | 13 |
| 2.4.1 Надбавки як заохочення | 13 |
| 2.4.2 Заохочення для професійних співробітників | 14 |
| 2.4.3 Нагородження провідних співробітників | 14 |
| 2.4.4 Схема заохочення для працівників, які обслуговують клієнтів | 15 |
| 2.5 Приклад всеохоплюючої системи винагороди | 15 |
| 3. ПОСІБНИКИ ТА ПОСЛУГИ | 16 |
| 3.1 Виплати додаткових посібників | 16 |
| 3.2 Страхові виплати | 17 |
| 3.3 Пільги при відставці | 18 |
| 3.4 Пільгові послуги для працівників | 19 |
| 3.4.1 Персональні пільгові послуги | 19 |
| 3.4.2 Пільгові послуги, пов'язані з роботою | 20 |
| ЛІТЕРАТУРА | 22 |
ВСТУП

Стимулювання роботи співробітників здійснюється на двох рівнях.
Перший рівень - це стимулювання кожного працівника, а другий --стимулювання всього колективу працівників. На тому й іншому рівнікеруючий повинен визначити, яким повинен бути обсяг стимулювання длятого, щоб персонал успішно здійснював поставлені перед ним завдання, іякі методи стимулювання потрібно використовувати в конкретних ситуаціях. Інарешті він повинен продумати програму стимулювання і пов'язати її з іншимизаходами в рамках керівництва.

Ні одна подія так не позначається на прагненні торгового персоналу доуспіху, як факт заохочення певних дій. Структура та застосуванняефективної системи заохочення успіхів у торговельній діяльності безпосередньопов'язані з останніми.

Успіхи в торговельній діяльності можуть заохочуватися трьома основнимиспособами, кожен з яких повинен бути взятий на озброєння будь-якій торговельнійорганізацією. Ці три взаємопов'язаних способу такі.

1. Безпосереднє економічне заохочення у вигляді надбавок до окладу,премій, комісійних, нагород за перемогу в конкурсах, пенсійних пільг,соціального страхування та інші види заохочень;

2. Підвищення по службі, наприклад, доручення вести справи з більшимиклієнтами і на більш великих територіях збуту, висування на більш високупосаду в межах організації, надання можливості підвищитиособисту кваліфікацію через денне навчання та вечірні курси;

3. «Неекономічні форми заохочення: проведення урочистих прийомів учесть відзначилися, вручення невеликих подарунків, видача свідоцтв продосягнення, зазначення імен відзначилися в спеціальних бюлетенях і насувенірах, зарахування в члени елітних клубів (напр., в члени клубу Million
Dollar Club).

Використання фінансових заохочень - грошових премій, що виплачуютьсяпрацівникам, обсяг виробництва яких перевищує певну заздалегідьпевну норму, було популяризована Фредеріком Тейлором у кінці 19-гостоліття. Одне з найбільших відкриттів Тейлора полягала в тому, що він зрозумівнеобхідність стандартизованого, прийнятного підходу до справедливоїденний виробітку. Він зазначав, що справедлива денний виробіток не повинназалежати від примарних оцінок майстрів, а повинна грунтуватися наретельному, формально-науковому процесі спостереження та інспектування. Теє виникла необхідність оцінити науково кожна праця, що призвело довиникнення руху наукового менеджменту. У свою чергу в 30-і роки
(роки жорстокої депресії) науковий менеджмент поступився місцем рухулюдських відносин, спрямованого на задоволення соціальнихпотреб робітників. Сьогоднішня зацікавленість у високій якості і взміцненні відданості співробітників є логічне продовження цьогоруху.

Зростаюче увагу до оплати за результатами праці також має обгрунтуванняу прагненні до поліпшення якості та зміцненню відданості працівників.
Таким чином, ідея сучасних підприємців полягає в тому, щобзвертатися з робітниками як з партнерами і змусити їх думати про цілікомпанії, як про свої особисті, а також доцільним представляється платитиїм як партнерам, безпосередньо поєднуючи оплату праці та його результати.

1. РОЗРОБКА СИСТЕМИ ОПЛАТИ

1.1 Основні питання, що стосуються винагороди

Винагорода працівників - це поняття, що відноситься до всіх формвиплат або нагород, які надходять працівникам внаслідок факту їх найму.
Винагорода працівників складається з двох частин. Воно включає в себепрямі виплати у формі зарплати, окладів, стимулюючих премій,комісійних і бонусів і непрямі виплати у формі пільг, таких, якстрахування за рахунок роботодавця або оплачувану відпустку.

Психологи знають, що у людей є маса потреб, лише деякі зяких можна задовольнити безпосередньо за допомогою грошей. Іншіпотреби, наприклад, потреба в успіху/досягненні, в причетності,влади або самореалізації, також мотивують поведінку, але їх можназадовольнити з. допомогою грошей лише побічно (якщо взагалі можна).

Але, не дивлячись на всі сучасні методи мотивації (такі, наприклад, якзбагачення праці), немає сумнівів у тому, що гроші все-таки залишаються найбільшпотужним мотиватором.

По суті, є дві бази для визначення оплати: час і результатпраці.

Більшість працівників отримує плату за час, витрачений ними нароботу. Наприклад, робітники-«сині комірці» отримують зарплату закількість відпрацьованих днів або годин. Ця форма часто називається «годиннатарифна ставка ». Деякі працівники - керівники, фахівці і, якправило, секретарі та інші службовці - отримують оклад. Їм виплачуютьвинагороду за роботу протягом певного періоду часу (наприклад,за тиждень, місяць або рік), а не за кількість відпрацьованих днів або годин.

Друга форма оплати праці працівників - відрядна. При відрядній форміоплати винагороду безпосередньо пов'язане з обсягом роботи, виконаноїпрацівником (з «кількістю виробів»). Тому така форма найбільшпопулярна як стимулюючої системи оплати. Найбільш простий варіантсистеми полягає в тому, що годинна тарифна ставка робітника ділиться нанорму виробітку - стандартна кількість одиниць продукції, яку він, якочікується, повинен випустити за одну годину. Тоді за кожну одиницю продукції,випущену понад такої норми, робітник отримує заохочувальну премію.
Комісійні продавців - ще один приклад «прив'язки» винагороди дорезультату праці (в даному випадку - до обсягу продажів).

1.2. Основні моменти у визначенні ставок оплати

Існує чотири основних фактори, які Ви повинні проаналізувати,перш ніж вирішити, скільки платити Вашим працівникам. Точніше, потрібно будеврахувати наступні фактори: законодавство, профспілки, політика оплати таміркування справедливості.

Перш за все, існують закони, які впливають на розмірщо виплачується Вами винагороди. Ці закони стосуються мінімальної оплатипраці, оплати понаднормових, пільг.

Закони про трудові відносини і рішення суду також впливають на рішення прокомпенсації. Історично головним питанням у колективних договорах буврозмір тарифних ставок. Проте важливе значення мають і інші питання,такі, як оплачувану відпустку, надійність доходу (для галузей з сильнимисезонними коливаннями), коригування відповідно до зміни вартостіжиття і різноманітні пільги, наприклад, охорона здоров'я.

Роботодавець повинен надати профспілці, куди входить працівник,письмове пояснення «лінії зарплати» роботодавця - графіка,що показує взаємозв'язок між видами праці і ставкою оплати. Профспілкатакож має право знати зарплату кожного з працівників - учасниківколективного договору.

Ряд досліджень проливає світло на ставлення профспілок до системвинагороди і виявляє типові «страхи» профспілок. Багато лідерівпрофспілкового руху бояться, що будь-яка система оцінки праці (така, яквивчення трудових операцій і витрат часу, або хронометраж) може статиінструментом для зловживань менеджерів. Вони схильні вважати, нібиніхто не може судити про реальну цінність роботи краще самих робітників. І вонивідчувають, що звичайні методи менеджерів - оцінка і ранжування роботи здекільком бути компенсовані чинникам (таким, як «ступіньвідповідальності »)-можуть стати інструментом для маніпуляцій з метоюобмеження або зниження оплати робітникам. Напевно, один з висновків полягаєв тому, що кращий спосіб заручитися підтримкою членів профспілки в оцінціпраці - це попросити їх брати активну участь в процесі визначеннявідносної цінності роботи і справедливих ставок оплати цієї роботи. Зіншого боку, менеджерам потрібно впевнитися, що їм не доведетьсявідмовлятися від своїх прерогатив - наприклад, від права використовувативідповідну методику «оцінки праці» для визначення відносноїцінності роботи.

Ваша політика винагороди також вплине на те, яку зарплату Виплатіть і які пільги надаєте - адже політика задає основніорієнтири в декількох важливих областях. По-перше, чи хочете Ви бутилідером чи послідовником у тому, що стосується оплати праці. Наприклад,політика якоїсь лікарні може полягати в тому, щоб стартова зарплатамедсестри була як мінімум на 20% вище переважаючою на ринку зарплати.
Серед інших важливих питань, які зазвичай передбачені в політиці, --принципи підвищення зарплати, підвищення і пониження по службі, політикаоплати понаднормових та політика, що стосується оплати протягом випробувальноготерміну, під час служби в армії, виконання цивільних обов'язків івідпустки. Політику винагороди звичайно розробляють директор по персоналуабо директор з оплати праці разом з вищим керівництвом.

Прагнення до справедливості - мабуть, найважливіший фактор привизначенні рівня оплати. Існує два аспекти справедливості:внутрішній і зовнішній. Зовнішня справедливість означає, що Ваша оплата неповинна програвати в порівнянні з винагородою в інших організаціях --інакше буде важко залучити й утримати кваліфікованих працівників.
Внутрішня справедливість означає, що кожен працівник повинен вважати своюзарплату справедливої в порівнянні з рівнем оплати інших працівників у тійж організації. Деякі фірми проводять опитування, щоб дізнатися, якпрацівники сприймають систему винагороди на фірмі і як вони відносятьсядо неї. Зазвичай під час такого опитування працівникам задають питання на кшталт:
«Наскільки Ви задоволені оплатою Вашої праці?», «За якими критеріямипроводилося останнє підвищення зарплати? »і« Які фактори, на Вашудумку, впливають на визначення розміру Вашої зарплати ?».

На практиці процес визначення рівня оплати, що забезпечуєсправедливість з зовнішньої і внутрішньої точок зору, складається з п'яти кроків:

1. Дослідіть, яку зарплату платять інші роботодавці за подібнуроботу (щоб забезпечити справедливість з зовнішньої точки зору).

2. Визначте цінність кожного виду праці у Вашій організації за допомогоюоцінки праці (щоб забезпечити справедливість з внутрішньої точки зору).

3. Згрупуйте аналогічні види робіт у розряди.

4. Визначте розцінки на роботи кожного розряду за допомогою лінійзарплати.

5. Підкоригує тарифні ставки ..

1.3. Сучасні тенденції у виплаті винагороди

Існують дві популярні альтернативи традиційної оцінки праці:оплата, заснована на кваліфікації та оплата, що склалася на ринку.

При оплаті, заснованої на кваліфікації, Вам платять за широту, глибинузнань і навичок, які Ви можете використовувати, а не за роботу, яку
Вам в даний час доручили.

Друга основна альтернатива оцінці праці - оцінювати працю безпосередньо наринку. Для цього необхідне складання всеосяжною і чіткої посадовийінструкції і потім порівняння цін на цей вид праці на ринку. Звичайно ж, удеякої міри всі системи оцінки праці в чем-то формуються ринком.
Однак у більшості систем оцінки праці ринкові ціни дізнаються тільки длящодо малої кількості «контрольних» видів праці. Інші видипраці потім оцінюються в порівнянні з ними.

От чого можна очікувати, на думку декількох експертів з оплати праці.

По-перше, із зростанням уваги до гнучкості і збільшення повноваженьпрацівників в американських фірмах в 2000 році більшість традиційнихпосадових інструкцій і класифікацій видів праці без всяких жалювідправлять в кошик для сміття. Замість цього працівники отримають більшусвободу: чи зможуть задовольняти потреби клієнтів у такий спосіб, якимвони знаходять за потрібне, і при цьому більший акцент робитиметься на оплаті ввідповідно до кваліфікації, а не тільки з виконаними обов'язками,викладеними в посадовій інструкції. Системи вимірювання і матеріальнестимулювання, як і зараз, будуть орієнтуватися на оплату з урахуваннямполіпшення результатів.

Один з експертів також припускає, що, раз такі фірми, як IBM,самі розбиваються на дрібні, децентралізовані шматочки, сама концепціяспускається зверху плану оплати може морально застаріти. Він каже, що напевному етапі менеджери децентралізованих підрозділів повинні простоотримувати загальний бюджет на зарплату і потім встановлювати рівні оплати дляновачків, визначати, наскільки потрібно збільшити зарплату, вирішувати, коли їїзбільшувати, і приймати всі інші рішення щодо грошовоговинагороди підлеглих.

Також буде зроблено акцент на оплату відповідно до поліпшеннямрезультатів і на нетрадиційні форми оплати (звані також
«Альтернативними формами винагороди»). Традиційні системи оплати,засновані на посадових інструкціях, оцінці праці та структурі зарплати,мають тенденцію до створення жорстких приписів, відродженню ієрархії ірегламентації поведінки. У майбутньому (і в багатьох фірмах це майбутнє вженастав) акцент перейде від оплати роботи до оплати внеску працівника вспільну справу. Таким чином, акцент буде зроблений не на створення приписів ірегламентацію поведінки, а на заохочення участі та відданості справі, навинагороду за позитивні результати. Серед нетрадиційних абоальтернативних систем оплати - оплата за компетенцію, або за кваліфікацію,різні види нагород «на місці», колективних стимулів і участь удоходи.

1.4. Визначення зарплати менеджерів і фахівців

Розробка системи оплати праці менеджерів і фахівців багато в чомуаналогічна розробці системи оплати для всіх інших працівників.
Основна мета цієї системи та ж: залучити хороших працівників іпідтримувати їх відданість справі. Основні методи оцінки праці - наприклад,класифікація видів праці, ранжування або бальна оцінка - практичнотак само підходять для оцінки праці менеджерів і фахівців, як і дляоцінки праці на виробництві або в канцелярії.

Все ж таки для праці менеджерів і фахівців оцінка праці тільки частководозволяє відповісти на питання, як платити цим працівникам, тому що їхпрацю за рядом ознак відрізняється від праці на виробництві чи вканцелярії. По-перше, для праці менеджерів і фахівців якісніфактори, такі, як здатність міркувати і вирішувати проблеми, мають більшезначення, ніж для праці виробничих робітників або клерків. По-друге,існує тенденція платити менеджерам і фахівцям за їх здатності --на основі результатів праці або того, що вони в принципі вміють робити, а неза «статичні» вимоги на кшталт «умов праці». Тому розробкасистем оплати праці менеджерів і фахівців стає досить складнимсправою, де оцінка праці хоча і залишається важливою, але все ж таки граєпідлеглу роль в порівнянні з винагородою крім зарплати - бонусами,матеріальним стимулюванням та пільгами.

1.4.1. Плата за працю менеджерів

Плата за працю менеджера складається з п'яти складових: окладу, льго??,короткострокових стимулів, довгострокових стимулів і привілеїв.

Розмір окладу менеджера зазвичай залежить від значущості роботи людинидля організації і від того, наскільки добре людина виконує своїобов'язки. Як і для інших видів праці, значущість роботи людинизвичайно визначається шляхом дослідження праці, огляду окладів ікоригування на основі цього рівня зарплати. Оклад - наріжний каміньплати за працю менеджера: адже інші елементи зазвичай нашаровуються нанього, причому пільги, стимули і привілеї зазвичай розподіляються в деякійпропорції від базового окладу менеджера.

Інші чотири елементи - це пільги, короткострокові та довгостроковістимули і привілеї. Короткострокові стимули придумані для того, щобнагороджувати менеджерів за досягнення короткострокових цілей (звичайно в рамкаходного року). Мета довгострокових стимулів - нагородити людини за роботу впротягом тривалого проміжку часу (наприклад, за збільшення частки ринкуабо щось подібне). Привілеї починаються там, де закінчується сфера пільг.
Зазвичай вони надаються тільки обмеженій кількості керівників взалежно від їх положення в організації і, можливо, від їх минулогодіяльність. Привілеї включають в себе користування належать фірміавтомобілями, яхтами, спеціальними столовими для керівників.

У платі за працю менеджерів зазвичай більший наголос робиться настимулювання результатів, ніж в системах оплати інших працівників: аджерезультати роботи організації швидше безпосередньо відображають внесоккерівників, ніж працівників нижнього ешелону.

Існують серйозні суперечки щодо того, що визначає оплатупраці керівників, і, отже, «стоять» вони були того, що їм платять.
З приводу менеджерів нижньої ланки (на кшталт контролера або бригадира) ніякихсуперечок немає: оплата праці бригадирів зазвичай встановлюється так, щоб їхсередня зарплата була, на 10-25% вище найвищої зарплати серед усіхпідлеглих йому робітників. І багато роботодавців навіть платять бригадирам запонаднормові, хоча Закон про справедливі стандарти праці і не. примушуєїх до цього.

Оплата праці керівників вищої ланки - ось де привід для безлічіпитань. Традиційна точка зору полягає в тому, що зарплата вищоїкерівництва повинна бути тісно пов'язана з розміром фірми. Все ж таки два експертиприйшли до висновку, що ступінь відповідальності керівника (що визначаєтьсятакими показниками, як підсумок балансу, обсяг виручки, загальна кількістьакцій компанії, сумарна вартість акціонерного капіталу, сума прибуткукорпорації) не є важливим фактором у визначенні винагородикерівника. Замість цього, заявляють ці дослідники, оплата працікерівника здебільшого визначається галуззю, в якій він працює,і «структурою влади в корпорації», тому що президенти компаній, що входятьтакож і до ради директорів, є «значною мірою своїмивласними господарями ».

Все ж свідчення суперечать один одному. В одному з досліджень,наприклад, вчений виявив, що статистичний аналіз загальної суми грошовоговинагороди, що виплачується виконавчим директорам у 129 компаніях,показує, що їм насправді платять як за відповідальність, так іза результати роботи. Цей вчений виявив також, що чотириякі компенсуються фактора - розмір компанії, рентабельність, чисельністьперсоналу та кваліфікація (або досвід) - були причиною різниці в оплаті праціу 83% випадків. Тому, стверджує автор, існують раціональні, цілкомприйнятні і дотримувані багатьма правила, що регулюють розмір грошовоговинагороди вищого керівництва у виробничих фірмах.

1.4.2. Плата за працю фахівців

Плата за працю фахівців-неруководітелей, таких, як інженери,вчені, ставить незвичайні проблеми. Дослідницький характер подібноїроботи змушує нагороджувати за творчість, уміння вирішувати проблеми, тобтоза компенсовані фактори, які не так-то просто порівняти або виміряти.
Більш того, економічний вплив роботи спеціаліста на фірму часто лишепобічно залежить від фактично доданих людиною зусиль; наприклад,успіх винаходи інженера залежить від безлічі факторів, таких, якякість виробництва і маркетинг.

Все ж на практиці традиційні методи рідко використовуються для оцінкипраці фахівців, тому що просто неможливо ідентифікувати фактори ірівні чинників, які дозволили б осмислено виділити цінність кожноговиду праці. Знання та вміння застосовувати їх, - зауважує один з експертів, --вкрай складно виразити в кількісному вигляді і виміряти.

В результаті цього багато роботодавців використовують ринковий підхід дооцінці роботи фахівців. Вони намагаються якомога краще визначити
«Ринкову ціну» праці фахівців, щоб встановити вартість «контрольнихвидів праці ». На основі цих контрольних видів праці та інших посадфахівців у даного роботодавця складається штатний розклад ззазначенням окладів.

1.5. Питання про таємницю оплати

По суті, є дві протилежні точки зору щодо питання
«Чи слід працівникам знати, скільки платять іншим працівникам уорганізації? »Основний аргумент на захист« відкритості оплати »полягає вте, що це мотивує співробітників, а основна думка тут така:
«Якщо працівники впевнені в тому, що ретельність не приводить до збільшеннявинагороди, то, взагалі кажучи, старанність (і, отже, мотивація) нез'явиться. З іншого боку, якщо працівники впевнені, що існує прямазалежність між ретельністю і винагородою, то вони стануть старанніше ».
Прихильники «відкритості оплати» стверджують, що працівникам, які нічого нещо знають про оплату праці один одного, нелегко оцінити, яке співвідношенняміж ретельністю і винагородою і наскільки справедливо оплачується їхпраця, в результаті чого мотивація може постраждати. (Вони не можуть сказатищось на кшталт: «Сміт працює як-небудь - от і отримує менше Джонса,який намагається з усіх сил ».) Протилежний довід полягає в тому, щона практиці зазвичай існує несправедливість у шкалі оплати, можливо,тому, що кого-то довелося найняти в поспіху або завдяки чудовійздатності когось із кандидатів виставити себе в самому вигідному світлі. Інавіть якщо працівник, який отримує більше за інших за виконання однаковоїз ними роботи, і справді заслуговує високої зарплати завдяки своємумайстерності, намагання або досвіду, може статися, що його нижчеоплачувануколеги, які дивляться на світ зі своєї дзвіниці, переконані, ніби їмнедоплачують в порівнянні з цією людиною.

Результати досліджень з цього приводу суперечливі. Автор одного здосліджень виявив, що задоволення менеджерів оплатою їх працізросла після того, як на їх фірмах вводилася система відкритої оплати. Урезультаті одного дослідження виявилося, що менше половини фірм -респондентів надавали працівникам доступ до інформації про зарплатуінших. Ті, хто не надавав такої інформації, відзначили, крім іншого,що «таємниця позбавила від безлічі непотрібних пересудів ...»,« зарплата-справаделікатне ...», «відкритість інформації про зарплату цілком може призвести донепотрібному напрузі і незадоволення серед менеджерів ... »та« системивідкритості надто вже часто створюють грунт для нерозуміння і дрібних скарг ».
Автор цього дослідження зауважив, що «чи є несправедливістьхворобою росту чи викликана якимись іншими факторами, ясно, щонесправедливість і відкритість несумісні ». Практичний висновок дляуправління винагородою, напевно, полягає в тому, що політикавідкритості в найбільш сприятливих умовах може підвищитизадоволеність працівників оплатою їх праці і, можливо, змусити їхдокладати більше зусиль до роботи. З іншого боку, якщо умови не настількичудові - і особливо якщо протягом тривалого часу існуєнесправедливість у структурі оплати праці у даного роботодавця - перехіддо відкритої системі не рекомендується.

2. ОПЛАТА ЗА РЕЗУЛЬТАТАМИ ПРАЦІ ТА ФІНАНСОВІ ЗАОХОЧЕННЯ

Існує безліч заохочувальних схем і способів їхкласифікації. Для простоти ми класифікуємо їх таким чином:заохочення для виробничих робітників; заохочення для менеджерів ікерівників вищої ланки; заохочення для співробітників відділів продажів,підвищення зарплати (в основному для білих комірців і професіоналів).

2.1. Заохочення для виробничих робітників

Відрядна схема оплати праці - це найбільш старий і найбільшпоширений вид заохочувальної схеми. Заробіток безпосередньо пов'язаний з тим,скільки робочий виробляє, так як йому платять за відрядною ставкою за кожнуодиницю виробу, яку він виробляє,

При прямій відрядній схемою оплата здійснювалася б за кількістьвироблених виробів, тобто не була б гарантована мінімальна оплатапраці. Але після прийняття Закону про справедливі трудових стандартахбільшість роботодавців змушені були гарантувати своїм працівникаммінімальну оплату праці. При відрядній схемою з гарантованою мінімальноюоплатою робітник отримуватиме мінімальну оплату праці незалежно від того,чи виконав норму він чи ні. Але йому будуть виплачувати заохочення завідповідною ставкою за кожен виріб, що він зробить понаднорми.

Відрядна схема має цілий ряд переваг. Її легко прорахувати і легкозрозуміти. В цілому, дана схема є досить цінною і її спонукальнасила може бути достатньо потужною, так як винагорода прямо пов'язано зрезультатами праці.

Але ця схема має також деякі недоліки. Головним із них єпогана репутація, заснована на тому, що деякі роботодавці маютьзвичку підвищувати норми виробітку, коли їм здається, що робітники одержуютьзанадто багато грошей. Крім того, ставки виражаються в грошовому еквіваленті.
Звідси, коли знову зроблена оцінка праці призводить до змінипогодинної ставки оплати, це означає, що відрядна ставка повинна бутитакож переглянута, що в свою чергу пов'язано з великою паперовоїтяганиною. Виробничі норми в голові робочих нерозривно пов'язані зрозміром їх заробітку, тому будь-яка, навіть справедлива спроба переглядунорм виробітку наштовхується на значне опору робітників.

Стандартна погодинна схема дуже схожа на відрядну схему, але з однимвеликим відзнакою - при її використанні робочий винагороджується премією,що дорівнює відсотку, на який результати його праці перевищують норму
(стандарт). Ця схема припускає, що робітник має гарантованубазову ставку.

Дана схема має деякі переваги перед схемою відрядної оплатипраці. По-перше, її легко прорахувати і зрозуміти. По-друге, заохоченнявиражене в одиницях часу замість грошових одиниць (як це відбувається привідрядної схемі). Отже, з боку робітників виникає менше спробзв'язати норму виробітку зі своїми заробітками. Крім того, канцелярськаробота, пов'язана з перерахунком ставок за одиницю в момент змінипогодинної ставки, повністю скасовується.

Деякі роботодавці використовують командні або групові заохочувальнісхеми. Існує кілька причин для використання груповоїзаохочувальної схеми. Іноді кілька робіт пов'язані між собою. У цьомувипадку результати праці одного робітника відображають не тільки його особистазусилля, але і зусилля його товаришів по роботі; тут групове заохоченнямає сенс. Дана схема також сприяє групового планування,вирішення проблем і зміцнення співпраці між робітниками.

Головний недолік групової схеми полягає в тому, щовинагороду кожного робочого більше не грунтується на його особистихзусиллях. Через те, що людина не бачить, як його зусилля ведуть до бажаноговинагороди, групова схема може бути менш ефективна, ніжіндивідуальна. Але коли членам групи платили на основі показників їїкращого члена, груповий план виявився настільки ж ефективним, як ііндивідуальний.

2.2. Заохочення для керівників і менеджерів

У зв'язку з тією роллю, яку відіграють керівники і менеджери ввизначенні прибутковості окремих підрозділів і корпорації в цілому,більшість роботодавців виплачують їм значні заохочення та премії.

Більшість компаній платять своїм менеджерам і керівникам щорічніпремії, спрямовані на мотивацію поточної діяльності цих співробітників. Увідміну від зарплати, яка рідко відображає будь-які зриви в результатахдіяльності, премії можуть збільшувати або зменшувати загальну сумувинагороди. Існують три основні моменти, які необхідновраховувати при розробці заохочувальних схем: коло осіб, які мають право напремію, визначення фонду виплат і розміри індивідуальних премій.

Претендентів зазвичай визначають одним з трьох способів. Перший - цеключове положення. Для цього необхідно розглянути всі посади з метоювиявити ті, які мають основний вплив на прибутковість. Другийполягає у визначенні точки відсікання, пов'язаної з рівнем зарплати, тоє всі співробітники, що одержують зарплату вище певного рівня,автоматично вважаються потенційно придатними для преміювання. Нарешті,придатність може бути визначена через клас зарплати. Це є не щоінше, як удосконалений метод відсікання, який припускає, що всіслужбовці певного класу є потенційними учасникамикороткостроковій заохочувальної програми.

Довгострокові заохочувальні схеми впроваджуються з метою мотивувати івинагородити керівництво за багаторічний ріст і процвітання компанії, атакож додати довгострокову перспективність управлінським рішенням. Якщобрати до уваги тільки короткострокові цілі, менеджер, наприклад, можезбільшити прибутковість підприємства, скоротивши витрати на утриманняобладнання, що могло б негативним чином позначитися через два-трироку. Інша причина використання цих схем полягає в тому, щобзмусити керівників працювати в компанії якомога довше, даючи їм шанснакопичити певний капітал (такий, як акції компанії), заснований надовгостроковому успіху компанії. Існує шість популярних схемдовгострокового заохочення або програм накопичення капіталу: право викупуакцій, право оцінки акцій, схема досягнення певного результату,акціонерні схеми з обмеженнями, схеми фантомних акцій та схеми книжковоївартості. Популярність цих схем постійно змінюється, що пов'язано зекономічними умовами та тенденціями, обстановкою всередині фірми,ставленням до довгострокових заохочень та іншими факторами.

Право викупу акцій полягає в можливості придбання обумовленогокількості акцій компанії за визначеною ціною протягом певногоперіоду часу. Керівники сподіваються отримати прибуток, реалізувавши своєправо в майбутньому, але за поточною ціною. Припущення полягає в тому, щоціни акцій підуть вгору, а не впадуть чи залишаться незмінними. Дожаль, це залежить не тільки від дій керівництва, а й загальнихекономічних умов.

Існує ще кілька типів довгострокових заохочувальних схем. Правона оцінку акцій зазвичай поєднують з правом викупу. Це дозволяєзаохочує або реалізувати своє право (викупити акції), або провести їхоцінку в грошовому вираженні (або у вигляді акцій), або здійснити деякукомбінацію. Схема досягнення визначеної мети передбачає нагородженняакціями у випадку досягнення певної фінансової мети, такий як зростанняприбутку або доходів на одну акцію. Акціонерна схема з обмеженнямиприпускає, що акції передаються керівникові безкоштовно, але з деякимиобмеженнями, які визначаються внутрішніми інструкціями компанії.
Наприклад, акції можуть бути вилучені у менеджера, якщо він залишає компаніюраніше встановленого періоду часу. Нарешті, у випадку схеми з фантомнимиакціями керівник отримує не акції, а умовні одиниці, рівні повартості акцій компанії. Через деякий час він отримує їх вартість
(зазвичай у вигляді готівки).

Необхідність прив'язати оплату праці керівника до результатівдіяльність фірми з тим, щоб зробити її більш ризикованою, призвело багатофірми до впровадження схем оплати за результатами. Схеми за результатами - цесхеми, за якими оплата залежить від фінансових результатів, пов'язаних звиконанням цілей, поставлених на початку багаторічного періоду.

2.3 Заохочення для співроб?? дник відділів продажів

Схеми винагороди співробітників відділу продажів (надалі будемоназивати їх продавцями) зазвичай мають на увазі заохочення у вигляді комісійнихвід продажів, хоча форма заохочення сильно залежить від типу діяльностіорганізації. У тютюновій промисловості продавців зазвичай винагороджують черезкомісійні від продажів, у той же час в області виробництва транспортногообладнання продавцям виплачують тверду заробітну плату (оклад). Однакнайбільш поширеним є суміщення окладу і комісійноївинагороди.

Широке використання заохочень для продавців обумовлено, по-перше,даниною традиції, по-друге, неконтрольованим характером їх праці і, по -третє, необхідністю мотивації. Розглянемо позитивні і негативнібоку перерахованих схем винагороди.

Схема твердого окладу. При цій схемі продавцям виплачують твердузарплату, хоча час від часу можуть використовуватися заохочення у виглядіпремій, призів за змагання в продажах і тому подібне.

Існує кілька причин для використання схеми твердого окладу.
Дана схема працює добре, коли головна мета - це робота наперспективу (знаходження нових клієнтів або виконання обслуговуючих функційна зразок навчання продавців-дистриб'юторів, допомога в розвитку і реалізаціїпродажів, а також участь у національних і місцевих торгових виставках).

Існує кілька переваг такої оплати. Продавці наперед знають,яким буде їхній прибуток, а роботодавець - якими будуть його витрати повикористанню продавців. Таким чином, можна легко перерозподілятиторгові території і квоти продажів між продавцями, перепризначати їх, атакож розвивати відданість фірмі цієї категорії працівників. Використаннясхеми комісійних примушує продавців більше зосереджуватися на обсягахпродажів, ніж на розвитку продажів і просуванні продукту серед новихклієнтів. Однак, схема твердого окладу також має свої недоліки.
Головним із них є те, що оплата праці не залежить від його результатів.
Дійсно, оклад часто прив'язаний до посади, а не до результатів праці,що може служити демотивувальним фактором для високопродуктивнихпродавців, коли вони бачать, що винагороджується не праця, а старшинство.

Схема комісійних. Комісійні виплачуються продавцям у залежностівід їх обсягу продажів. Схема комісійних має кілька переваг.
Продавці мають можливість одержання максимально великої винагороди, іце приваблює високопродуктивних продавців, які бачать, що їхзусилля ведуть безпосередньо до винагороди. Витрати на продажу прямопропорційні їх обсягом, а тому інвестиції компанії в продажускорочуються. Схему комісійних легко зрозуміти і прорахувати. Однак вона маєі деякі недоліки. Продавці зосереджуються на обсягах продажів іреалізації добре продаються предметів, а робота з відданими клієнтами іреалізація важко продаваних предметів відсувається на другий план.
Тому винагороди п