Питання менеджменту

Менеджмент

МОСКОВСЬКА АКАДЕМІЯ ЕКОНОМІКИ І ПРАВА

Рязанська ФІЛІЯ

Контрольна робота

По курсу: «МЕНЕДЖМЕНТ»

Виконав: ст - т гр. ЕБ - 241

Лебедев Н. В.

Проверил: к. т. н., Доцент

Цепков С. В.

Рязань 2003 г.

План

Вступ 3

Стиль керівництва 4

Організаційна структура 7

Управлінські рішення 10

Висновок 13

Література 14

Введення

Менеджмент - це вміння досягати поставлених цілей, використовуватипрацю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджмент - по-русски
"Управління" - функція, вид діяльності по управлінню людьми в самихрізноманітних організаціях. Менеджмент - це також область людськогознання, що допомагає здійснити цю функцію. Нарешті, менеджмент якзбірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальнийшар тих, хто здійснює роботу з управління.

Значимість менеджменту була особливо ясно усвідомлена в тридцяті роки.
Вже тоді стало очевидним, що діяльність ця перетворилася в професію,галузь знань - у самостійну дисципліну, а соціальний шар - у вельмивпливову суспільну силу. Зростаюча роль цієї суспільної силизмусила заговорити про "революцію менеджерів", коли виявилося, щоіснують корпорації-гіганти, що володіють величезним економічним,виробничим, науково-технічним потенціалом, порівнянними за потужністю зцілими державами.

Але не варто забувати, що для досягнення настільки значної сили, цікомпанії пройшли через багато років важких робіт, невдач і втрат в областівласної реструктуризації. І тільки ці безцінні напрацювання, заснованіна власному (рідше - чужому) досвіді привели в підсумку до створення ефективнодіючої системи для даного конкретного підприємства.

Аналогічно і переважна більшість російських компаній дляподальшого успішного функціонування в умовах, що змінилися потребуютьграмотному, професійному менеджменті.

У відповідності із завданням в цiй контрольної буде розглянутонаступні питання з галузі менеджменту:

1. Стиль керівництва

2. Організаційна структура

3. Управлінські рішення

Всі питання будуть розглянуті на прикладі невеликої приватної фірми ТОВ
«ВИКО», що займається виробництвом меблів.

Стиль керівництва

Стиль управління керівника своїми підлеглими багато в чому визначаєуспіх організації, динаміку розвитку фірми. Від стилю керівництва залежатьмотивація працівників, їх ставлення до праці, взаємини та багато чогоінше. Таким чином, ця область менеджменту має величезне значення вуправлінні.

Під стилем управління прийнято розуміти манеру і спосіб поведінкикерівника в процесі підготовки та реалізації управлінських рішень.
Стиль керівництва - явище строго індивідуальне. Він визначаєтьсяспецифічними характеристиками конкретної особистості і відбиває особливостіроботи з людьми та технологію прийняття рішення іменний для даногокерівника як особистості.

Для даної фірми стиль управління її генерального директораможна чітко визначити як авторитарний стиль керівництва. На фірміприсутні всі основні ознаки такого стилю:

. централізація влади в одних руках;

. ставка на адміністрування;

. обмежені контакти з підлеглими.

Директор ТОВ «ВИКО» категоричний, часто різкий з підлеглими. Завжди що -небудь наказує, розпоряджається, наставляє. Часом наказисуперечать один одному. Ненормований робочий день вважається само собоюзрозумілим і ніколи не оплачується додатково. Основний змістйого управлінської діяльності складається з наказів, команд і покарань заневиконання.

Розміщення людей в процесі проведення нарад точно повторюєрозміщення підлеглих при авторитарному стилі керівництва (всі постійноповинні бути на виду, рис. 1).

Рис.1 Схема розміщення людей на нараді в ТОВ «ВИКО».

Для повноти картини розглянемо стиль керівництва генерального директора
ТОВ «ВИКО» з точки зору поведінкових дій. А саме його стильвідповідно до системи ГРІД відноситься до першого типу керівництва «(9.1 --максимальна турбота про ефективність виробництва (9 балів) поєднується змінімальною турботою про підлеглих (1 бал ))».[ 1]

Керівник цього типу вважає, що виробничі завдання можнавирішити тільки в тому випадку, якщо люди знаходяться під контролем, а їхдіяльність направляється способом, що спонукає їх виконувати високівиробничі завдання. Для нього характерні такі висловлювання:

. «Я надаю важливе значення самостійним рішенням і рідко піддаюся впливу інших»;

. Я досліджую факти для того, щоб проконтролювати будь-яку ситуацію;

. «Я привертаю увагу підлеглих до недоліків чи нездатності справитися з тим чи іншим завданням».

Упевненість керівника такого типу в своїх силах базується навідчутті власної значимості, коли він зосереджує владу в своїхруках і очікує безумовного підпорядкування керованого ним персоналу. Вінобходиться без пропозицій, рекомендацій, порад чи іншої допомоги зсторони.

Для керівника типу 9.1 характерні наступні поведінкові елементи:

1. Вирішення конфліктів.

Керівник типу 9.1 в конфліктної ситуації однозначно повідомляєпідлеглим, що їм слід робити. Він ставить знак рівності міжнепокорою і розходженням точок зору. При вирішенні конфлікту прагнев першу чергу нав'язати свою точку зору, відкидаючи аргументипідлеглих. Він повідомляє підлеглим про те, яка точка зору єкерівної, і пропонує діяти відповідно до неї.

По суті у вирішенні конфліктних ситуацій такий керівник вдається до
«Репресивних заходів». Він намагається принизити заслуги підлеглих івикористовує тактику погроз і системи покарань.

2. Ініціативність.

Керівник задає тон всієї діяльності підлеглих. У даному випадкув наявності однобічна реалізація ініціативи. До підлеглих доводятьсякоманди та інструкції до дії. Поведінка керівника направлено назбереження власної ініціативи: «Треба, щоб було зроблено саме так,як я скажу ».

Директор названого ТОВ« ВИКО »не стимулює ініціативу підлеглих,вона, навпаки, майже завжди карається, а звільнення «неугодних» зпідприємства є нормою. Він не чутливий до критики стилю йогокерівництва і задля доведення зворотного з легкістю жертвує кращимипрацівниками фірми, внаслідок чого на фірмі відбувається постійна «текучка»кадрів. Ті деякі з працівників, кому вдалося затриматися на фірмі, вжартома називають її «прохідним двором».

3. Інформованість.

Любить збирати дані про кількісні параметри, об'ємнихпоказниках. Користуючись своїм становищем, часто підносить інформацію,яка, в перспективі, можливо виявиться корисною для фірми, якнерозторопність підлеглих, які не зуміли здобути її раніше за нього. Всюотриману інформацію він привласнює і інші мають можливість дізнатисяїї лише в його інтерпретації. Тим самим він позбавляє інших можливостівисловлювати судження, які б змусили керівника визнати правотупідлеглого.

4. Захист своєї думки.

Керівнику типу 9.1 властива «чорно-біла» філософія. Займаючи яку -небудь позицію, він робить це без будь-яких застережень. Ніколи не слухаєдоводів підлеглих.

5. Прийняття рішень.

Надає значення одноосібного прийняття рішень і нікому не дозволяєвпливати на цей процес, вважаючи, що тільки він має достатнізнаннями, досвідом і повноваженнями, необхідними для прийняття рішень. Томувиключає участь інших у прийнятті рішень і наказує підлеглим лишефункцію виконавців рішень.

Зрештою управлінські рішення приймаються керівникомодноосібно і потім він сповіщає про них своїм підлеглим. У тому числі, цевідноситься і до рішень, що стосуються безпосередньо працівників фірми.
Тривалість робочого дня, розподіл обов'язків, розмір оплати праціі т. д., ніколи ні з ким не обговорюються, а подаються вже як даність,сперечатися з якою марно.

6. Критичний аналіз.

Неодмінний атрибут поведінкового дії керівника 9.1 - перевіркавиконання якості робочих завдань. Це пояснюється тим, що він прагнезнати, чи працюють підлеглі так, як він від них цього очікує. Як тількивін отримає інформацію, метод критичного аналізу стає для ньогозасобом виправлення помилок, критики підлеглих. Мета такого підходуполягає в тому, щоб змусити підлеглого відчути свою провину інекомпетентність.

Будь-яка провина працівника карається позбавленням його частини зарплати.
Часом це відбувається навіть раніше, ніж буде встановлено чи дійсносаме він винен у даній ситуації. Причому неправим в цьому відношеннікерівник не визнає себе майже ніколи. Заохочень працівників заякісно і швидко виконану роботу не існує в принципі.

Отже, все вищесказане повною мірою властиве генеральному директорущо розглядається нами фірми. Тому залишається зробити висновок про те, щоспочатку ми правильно визначили його стиль керівництва як авторитарний.

Організаційна структура

Організаційна структура - один з основних елементів управлінняорганізацією. Вона представляється як її організація з окремихпідрозділів з їх взаємозв'язками, які визначаються поставленими передфірмою і її підрозділами цілями і розподілом між ними функцій.

Організаційна структура передбачає розподіл функцій іповноважень на прийняття рішень між керівними працівниками фірми,відповідальними за діяльність структурних підрозділів, що становлятьорганізацію фірми.

розглядається нами фірма ТОВ «ВИКО» побудована за принципом лінійноїорганізаційної структури управління. Це одна з найпростішихорганізаційних структур. Вона характеризується тим, що на чолі кожногоструктурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник,наділений усіма повноваженнями і здійснює керівництво підлеглими йомупрацівниками.

При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одногокерівника, через якого по одному каналу проходять всі командиуправління.

Рис. 2 Схема організаційної структури управління ТОВ «ВИКО».

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку
«Зверху вниз», а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкованийкерівнику вищого над ним рівня, формується свого родуієрархія керівників даної конкретної організації (наприклад, як у нашомуКонструктор випадку, Начальник конструкторського відділу, Зам. генеральногодиректора, Генеральний директор).

Для фірми ТОВ «ВИКО» подібна організаційна структура, з моєї точкизору, не була ефективною. Однак при авторитарному стилі керівництва цебула єдино можлива модель існування цієї організації.

Кожен з працівників безпосередньо відповідав тільки за свою ділянку. Ів цьому був найбільший недолік такої структури - неузгодженість.
Рядовий співробітник фірми не мав можливості домовитися з начальникоміншого підрозділу за відсутності свого безпосереднього начальника. ЧерезЧерез це часто виникали простої в роботі і неймовірна плутанина в замовленнях.

Тому варто зазначити, що лінійна організаційна структурауправління має як свої переваги так і свої недоліки.

Таблиця.

Управлінські рішення

Кожна людина протягом дня приймає десятки різних рішень. Дляменеджера прийняття рішень - це відповідальна робота. Необхідністьприйняття рішень пронизує все, що робить керівник будь-якого рівня,формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення.

Під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи; акт,спрямований на вирішення проблемної ситуації. У кінцевому підсумкууправлінське рішення представляється як результат управлінськоїдіяльності.

Одним з показників діяльності керівника є його здатністьшвидко приймати правильні управлінські рішення. Процес підготовкирішення, як правило, включає ряд стадій:

1. Вироблення і постановка мети;

2. Вивчення проблеми;

3. Вибір і обгрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків прийнятих рішень;

4. Розгляд варіантів рішень;

5. Вибір і остаточне формулювання рішення;

6. Прийняття рішення;

7. Доведення рішень до виконавців

8. Контроль за виконанням рішень.

Рис. 3 Складові елементи процесу прийняття управлінських рішень.

Розглянемо можливий сценарій процесу прийняття рішення в ТОВ «ВИКО».

1. Постановка проблеми. Потенційний клієнт, що раніше розглядавможливість роботи з фірмою ТОВ «ВИКО», знайшов іншу фірму, яка пропонуєйому свої послуги за більш дешевою ціною. Клієнт з деяких причин бажавб співпрацювати все-таки з ТОВ «ВИКО», але при цьому вимагає знизити ціни напродукцію фірми на 15%.

2. Виявлення обмежень і визначення альтернатив.

Зниження ціни на продукцію, як цього вимагає клієнт, потягне за собоюзниження прибутку від цієї угоди. Однак, клієнт хоче замовити великучисло позицій виробленої фірмою меблів і уточнює, що, якщо ТОВ «ВИКО»піде йому назустріч, то надалі він продовжить співпрацю саме зній.

Можна відмовити клієнту і тоді він піде до конкурента. Це не кращийвибір в даній ситуації. Тому необхідно розглянути альтернативу.

Можна запропонувати клієнтові зниження цін на меблі на 8% і гарантуватибезкоштовну доставку та складання замовлення, а також якщо буде потрібно безкоштовніпослуги штатних дизайнера і конструктора.

А можна прийняти умови замовника, а не одержаний прибуток спробуватизнайти іншими способами (домовитися з постачальниками про зниження цін наматеріали, встановити фурнітуру менш відомої на меблевому ринку фірми іт. д.).

3. Прийняття рішення.

Рішення було прийнято керівником фірми ТОВ «ВИКО» одноосібно. Фірмаприйняла замовлення, на вигідних для клієнта, умови у виробництво. Всідомовленості із замовником відбувалися лише в усній формі між двомакерівниками, без підписання будь-яких угод і укладенняконтракту.

4. Реалізація рішення.

Великий замовлення декількох найменувань продукції (тільки столів на 1500мм, шаф для одягу і шаф під документи) здешевлює витрати навиробництво і, в принципі, недоотриману прибуток від зниження ціни натовар можливо отримати іншими способами. А саме:
. Великий замовлення - велика витрата ДСП, необхідного для виготовлення. При покупці ДСП на заводі за великий обсяг листів ДСП експедитор домовився на знижку 3% від суми.
. На велике замовлення потрібно також багато різної фурнітури. За обсяг фірма, що торгує фурнітурою знижку зробити відмовилася.
. При великому замовленні, але малому числі позицій необхідних меблів процес виробництва технологічно спрощується. Верстат з ЧПУ настроюється один раз і далі справа техніки.

5. Контроль за виконанням.

Спочатку клієнт кілька разів змінював дизайн обставляється меблямиприміщень. Дизайнерський відділ працював лише на нього, пропонуючи нові ідеї.
Через це гальмувалося визначення обсягу замовлення (пошТучно кожнійпозиції). За бажанням клієнта конструкторським відділом була повністюперероблена один зі стандартних позицій (виробництво отримало нові нормина виріб і нову карту сверловки на верстати). Причому через те, щозамовник постійно вимагав знизити терміни на виготовлення, виробництвопрацювало без вихідних днів.

У результаті замовника не влаштувала якість і колір що поставляється йому мебліві, отримавши третину замовлення, він в односторонньому порядку анулював замовлення,повернувши все назад на фірму.

У результаті меблі, зроблені для цього замовлення, пролежала на складі 3тижня поки була повністю реалізована іншим клієнтам. Фірма, що витратилазначні кошти на закупівлю ДСП і фурнітури, і не отримала вчасногрошей за продукцію, заборгувала заводу з виготовлення ДСП за зробленийпопередньо замовлення і змушена була платити пені.

Альтернативна можливість не виправдала надій і перетворилася для фірмив додаткові витрати на зберіганні невитребуваного товару та плату пеніза прострочення. Через це була на 5 днів затримана зарплата робітникам іслужбовцям фірми, не погашений вчасно кредит у банку, що спричинило за собоюдодаткові виплати. Оплата ж за понаднормову роботу була простоанульована, що спричинило за собою відхід з фірми ряду кваліфікованихробітників. Менеджер, який працював з цим клієнтом, не отримав свої відсотки дозарплати.

Залишається проаналізувати те, що трапилося.

1. Рішення було свідомо ризикованим. Керівник фірми ТОВ «ВИКО»людина імпульсивна і передбачувана можливість довготривалогоспівпраці з клієнтом витіснила необхідну в таких випадкахобережність у прийнятті остаточного рішення.

2. Рішення було прийнято одноосібно. Без обговорення з іншимипрацівниками фірми.

Внаслідок чого економічність цього рішення була спочатку дужесумнівною. Так як економістами фірми не були прораховані всі можливіваріанти виходу з цієї ситуації без шкоди для організації.

Юрист фірми не був поставлений до відома про угоду із замовником і,отже, не міг попередити настільки не обдуманий вчинок.

Експедитор, що дізнався в останній момент про надходження на фірмуподібного замовлення, був змушений їхати за матеріалами та фурнітурою, не маючиточних відомостей про кінцевого розмірі замовлення.

3. Рішення повинне було бути реально здійсненним, тобто відповідатисилам і засобам колективу.

4. Рішення повинне було бути обгрунтованим, а не базується напередбачуваних фактах.

Залишається додати, що для прийняття правильного рішення керівникунеобхідно представляти повноту моделі рішення. Ідеальним варіантом була бповнота моделі, за якої вона буде настільки розгорнута, що ще допочатку роботи можна подумки уявити собі всі тонкощі майбутньоїдіяльності.

Висновок

У даній роботі мною було розглянуто теоретичні питанняменеджменту, пов'язані зі стилем керівництва, організаційною структурою іприйняттям управлінських рішень.

За результатами роботи можна зробити наступні висновки:

1. Прийнятий стиль керівництва може служити характеристикою якостідіяльності керівника, його здатності забезпечувати ефективнууправлінську діяльність, а також створювати в колективі особливуатмосферу, що сприяє розвитку сприятливих взаємовідносин іповедінки.

2. Організаційна структура управління повинна передусім відбиватицілі та завдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву ійого потребам. Організаційна структура управління повинна бутиадекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотнийвплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації,розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності імасштабів контролю керівників і менеджерів.

3. Ефективні управлінські рішення - запорука існуваннякомерційного підприємства.

Література

1. Кабушкин Н. І. Основи менеджменту: Підручник для вузів .- Мінськ: ЗАТ

«Економпресс»; НПЖ «Фуа», 1998.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики,

2000.

3. Герчикова И. Н. Менеджмент. Підручник. Третє видання. - М.: ЮНИТИ,

2002.

-----------------------< br>[1] Кабушкин Стор. 248.

-----------------------

Контроль за виконанням

Процес прийняття рішень

Реалізація рішення

Ухвалення рішення

Виявлення обмежень і визначення альтернатив

Заст. генерального директора

Майстер ділянки 2

Постановкапроблеми

Майстер ділянки 1

Менеджер 2

Менеджер 1

Дизайнер

Конструктор 2

Конструктор 1

Начальниквідділуменеджерів

Начальникдизайнерськоговідділу

Начальникконструкторськоговідділу

Бригадир зміни

Начальник виробництва

Генеральний директор