Вибір інноваційної стратегії

Менеджмент

Зміст

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

1. Значення вибору стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 4

2. Методи вибору інноваційної стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... .. 8

Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 16

Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 17

Введення

Вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності.
Фірма може виявитися в кризі, якщо не зуміє передбачати змінюютьсяобставини і відреагувати на них вчасно.

Вибір стратегії є найважливішою складовою циклу інноваційногоменеджменту.

В умовах ринкової економіки керівнику недостатньо матигарний продукт, він повинен уважно стежити за появою новихтехнологій і планувати їхнє впровадження у своїй фірмі, щоб не відстати відконкурентів.

Стратегія може бути об'єднана з процесом прийняття рішень. Уобох випадках є цілі (об'єкти стратегії) та засоби, за допомогоюяких досягаються поставлені цілі (приймаються рішення).

Чітко сформульована стратегія важлива для просування нововведень.

Стратегія означає взаємопов'язаний комплекс дій в ім'язміцнення життєздатності та мощі даного підприємства (фірми) завідношенню до його конкурентів.

Значення вибору стратегії

Іншими словами, стратегія - це детальний всебічний комплекснийплан досягнення поставлених цілей.

Все більше число фірм визнає необхідність стратегічногопланування та активно впроваджує його. Це обумовлено зростаючоюконкуренцією. Доводиться жити не тільки сьогоднішнім днем, але передбачати іпланувати можливі зміни, щоб вижити і виграти в конкурентнійборотьбі.

З вибором стратегії пов'язана розробка планів проведеннядосліджень і розробок та інших форм інноваційної діяльності.

Стратегічне планування переслідує дві основні цілі:

1. Ефективний розподіл і використання ресурсів. Це так звана "внутрішня стратегія". Планується використання обмежених ресурсів, таких, як капітал, технології, люди.

Крім того, здійснюється придбання підприємств у нових галузях, вихід із небажаних галузей, добір ефективного

"портфеля" підприємств.

2. Адаптація до зовнішнього середовища. Ставиться задача забезпечити ефективне пристосування до зміни зовнішніх чинників (економічні зміни, політичні чинники, демографічна ситуація й ін.)

Стратегічне планування грунтується на проведеннічисленних досліджень, зборі та аналізі даних. Це дозволяє невтратити контроль за ринком. При цьому слід враховувати, що всучасному світі обстановка стрімко змінюється. Отже,стратегія повинна бути розроблена так, щоб при необхідності її можнабуло ліквідувати.

Розробка стратегії починається з формулювання загальної метиорганізації. Вона повинна бути зрозуміла будь-якій людині. Постановка метивідіграє важливу роль у зв'язках фірми з зовнішнім середовищем, ринком, споживачем.

Загальна мета організації повинна враховувати:основний напрямок діяльності фірми;робочі принципи у зовнішньому середовищі (принципи торгівлі; відношення доспоживачеві; ведення ділових зв'язків);культура організації, її традиції, робочий клімат.

При виборі цілі потрібно враховувати два аспекти: хто є клієнтамифірми і які потреби вона може задовольнити.

Після постановки загальної цілі здійснюється другий етапстратегічного планування - конкретизація цілей. Наприклад, можуть бутивизначені наступні основні цілі:

1. Прибутковість - домогтися в поточному році рівня чистого прибутку 5млн. д. е.

2. Ринки (обсяг продажів, частка ринку, впровадження в нові лінії).
Наприклад, довести частку ринку до 20% або довести обсяг продажів до 40 тисячштук.

3. Продуктивність. Наприклад, середня годинна виробіток на одногоробочого 8 од. Продукції.

4. Продукція (загальний обсяг випуску, випуск нових товарів або зняттядеяких моделей з виробництва та ін.)

5. Фінансові ресурси (розмір і структура капіталу; співвідношеннявласного і позикового капіталу; розмір оборотного капіталу та ін.)

6. Виробничі потужності, будівлі та споруди. Наприклад,побудувати нові складські приміщення площею 4000 кв. метрів.

7. НДДКР і впровадження нових технологій. Основні показники,технологічні характеристики, вартість, терміни впровадження.

8. Організація - зміни в організаційній структурі ідіяльності. Наприклад. Відкрити представництво фірми у визначеномурегіоні.

9. Людські ресурси (їхнє використання, рух, навчання ітощо).

10. Соціальна відповідальність. Наприклад, виділити певнікошти на обладнання лікарні.

Щоб ціль могла бути досягнута, потрібно виходити з наступнихпринципів:

1. Чітка і конкретна формулювання мети, виражена в конкретнихвимірниках (грошових, натуральних, трудових).

2. Кожна мета повинна бути обмежена в часі, заданий термін їїдосягнення (наприклад, налагодити серійний випуск нової моделі м'ясорубки докінця 3-го кварталу).

Цілі можуть бути довгостроковими (до 10 років), середньостроковими (до 5 років)та короткостроковими (до 1 року). Цілі уточнюються з урахуванням змінобстановки та результатів контролю.

3. Цілі повинні бути досяжними.

4. Цілі не повинні заперечувати один одного.

Стратегічне планування спирається на ретельний аналіз зовнішнього івнутрішнього середовища фірми:оцінюються зміни, що відбуваються або можуть відбутися в планованомуперіоді;виявляються фактори, які загрожують позиціям фірми;досліджуються чинники, сприятливі для діяльності фірми.

Процеси і зміни в зовнішньому середовищі роблять життєво важливевплив на фірму. Основні проблеми, пов'язані із зовнішнім середовищем --економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція.

Особливо важливим чинником є конкуренція. Тому необхідновиявити основних конкурентів і з'ясувати їх ринкові позиції (частка ринку,обсяги продажів, цілі і т.д.).

Доцільно провести дослідження за наступними напрямками:

1. Оцінити поточну стратегію конкурентів (їх поведінку на ринку;прийоми просування товарів і т.п.).

2. Дослідити вплив зовнішнього середовища на конкурентів.

3. Спробувати зібрати відомості про науково-технічних розробкахсуперників і іншу інформацію і скласти прогноз майбутніх дійконкурентів і намітити шляхи протидії.

Ретельне вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і порівнянняїх результатів із власними показниками дозволить краще продуматистратегію конкурентної боротьби.

До серйозних чинників зовнішнього середовища відносяться соціально-поведінковіта екологічні чинники. Фірма повинна враховувати зміни вдемографічної ситуації, освітньому рівні та ін

Аналіз внутрішнього середовища проводиться з метою виявлення сильних іслабких сторін у діяльності фірми.

Стратегія є відправним пунктом теоретичних і емпіричнихдосліджень. Організації можуть різнитися тим, наскільки їхкерівники, що приймають ключові рішення, зв'язали себе зі стратегієювикористання нововведень. Якщо вище керівництво підтримує спробиреалізувати нововведення, можливість того, що нововведення буде прийнято довпровадження в організації, зростає. В міру залучення в процесприйняття рішень вищого керівництва значення стратегічних і фінансовихцілей зростає.

Розроблена стратегія рідко буває чисто формальної і базуєтьсячастково на оцінках і інтуїції кількох працівників з вищогокерівництва. Розробка стратегії здійснюється за наступною схемою:

Рис. 1. Фази стратегічного планування

Фаза А є найбільш складною. Механізм її реалізації наочнопредставлений на схемі:

Рис. 2. Формулювання стратегії

Багато стратегії виникають після ідеї, пов'язаної з нововведенням.

2.Методи вибору інноваційної стратегії

Основу вироблення інноваційної стратегії становлять теоріяжиттєвого циклу продукту, ринкова позиція фірми і проводиться нею науково -технічна політика.

Виділяють такі типи інноваційних стратегій:

1. Наступальна - характерна для фірм, що грунтують своюдіяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вонавластива малим інноваційним фірмам.

2. Оборонна - спрямована на те, щоб утримати конкурентніпозиції фірми на вже наявних ринках. Головна функція такої стратегії --активізувати співвідношення "витрати - результат" в інноваційномупроцесі.

Така стратегія вимагає інтенсивних НДДКР.

3. Імітаційна - використовується фірмами, що мають сильні ринкові ітехнологічні позиції.

Імітаційна стратегія застосовується фірмами, які не є піонерамиу випуску на ринок тих чи інших нововведень. При цьому копіюютьсяосновні споживчі властивості (але не обов'язково технічніособливості) нововведень, випущених на ринок малими інноваційнимифірмами або фірмами-лідерами.

Інноваційна стратегія виходить із принципу "час - гроші".

Вибір інноваційної стратегії з урахуванням життєвого циклу продуктувраховує наступне:

1. Зародження. Цей переломний момент характеризується появоюзародка нової системи в середовищі старої або вихідної, що перетворює її наматеринську і вимагає перебудови всієї життєдіяльності.

2. Народження. Тут перелом полягає в тому, що реально з'являєтьсянова система, що сформувалася в значній мірі за образом іподобою систем, її породили.

3. Твердження. Переломом є виникнення сформувалася
(дорослої) системи, яка починає на рівних конкурувати зствореними раніше, у тому числі і батьківської. Сформована системапрагне самоствердитися і готова до того, щоб покласти початокпояви нової системи.

4. Стабілізація. Перелом у вступі системи в такий період, коливона вичерпує свій потенціал подальшого зростання і близька до зрілості.

5. Спрощення. Переломний момент, що складається на початку «старіння»системи, у появі перших симптомів того, що вона пройшла «апогей»свого розвитку: молодість і зрілість вже позаду, а попереду старість.

6. Падіння. У багатьох випадках відзначається зниження більшостізначущих показників життєдіяльності системи, що і становить сутьперелому.

7. Вихід. Цей переломний момент характеризується завершеннямзниження більшості значимих показників життєдіяльності системи. Вонаяк би повертається до свого початкового стану і готується допереходу в новий стан.

8. Деструктуризації. Перелом виражається в зупинці всіх процесівжиттєдіяльності системи і або у використанні її в іншій якості,або в проведенні технології утилізації.

Далі йде локальний рівень, що визначає НТПл, - тобто дорівнем фірми, виробництва і т. д. Відповідно до сучасної економічноїнауці, в кожен конкретний період часу конкурентоспроможнавиробнича одиниця (фірма, підприємство), що спеціалізується навипуск продукції для задоволення певної суспільноїпотреби, змушена працювати над товаром, що належать до трьохпоколінням техніки - що минає, що панує і народжується
(перспективного).

Кожне покоління техніки проходить у своєму розвитку відокремленийжиттєвий цикл. Нехай фірма в проміжок часу від t1 до t3 працює надтрьома поколіннями техніки А, В, С, послідовно змінюють один одного,
(рис. 3). На стадії зародження і початку зростання випуску продукту В (моментt1) витрати на його виробництво ще великі, попит же поки малий, щообмежує економічно виправданий обсяг виробництва. У цей моментобсяг випуску продукту А (попереднього покоління) досить великий, а продукт
З ще взагалі не випускається. На стадії стабілізації випуску продукціїпокоління У (момент t2, етапи насичення, зрілості і стагнації) йоготехнологія повністю освоєна; попит дуже великий. Це періодмаксимального обсягу випуску і найбільшою сукупної прибутковості даногопродукту. Випуск продукту А впав і продовжує падати (діаграма «б»). Зпоявою і розвитком нового покоління техніки (продукту С),забезпечує ще більш ефективне виконання тієї ж функції,починається падіння попиту на продукт В (момент t3) - обсяг йоговиробництва і прибуток, їм принесена, скорочуються (діаграма «в»),покоління ж техніки А взагалі існує лише як релікта.

Рис. 3. Цикли випуску змінюють один одного продуктів (А, В, С)

Проте визначальним у формуванні конкурентоспроможної науково -технічної політики підприємства (фірми) є та обставина, щокошти в розвиток та освоєння продукту потрібно вкладати значнораніше, ніж буде отриманий реальний ефект у вигляді завоювань міцнийпозицій на ринку. Тому стратегічне планування науково-технічноїполітики вимагає достовірного виявлення та прогнозування тенденційрозвитку кожного покоління відповідної техніки на всіх стадіях йогожиттєвого циклу. Необхідно знати, в який момент пропоноване доосвоєння покоління техніки досягне максимуму розвитку, коли до цієїстадії прийде конкурує продукт, коли доцільно почати освоєння,коли - розширення, а коли настане спад виробництва.

Повний цикл життя окремого покоління техніки (від перших науковихрозробок принципу дії до зняття з промислового виробництва) вумовах ринкової економіки, як правило, формується різноспрямованимизусиллями безлічі підприємств і фірм. Він охоплює як мінімум триприватних циклу: науковий, винахідницький та виробничий. Названіцикли протягом життя одного покоління техніки один за однимпослідовно, але з деяким взаємним накладанням в часі.

Численними дослідженнями доведено, що між цими цикламиє статистичний зв'язок через часовий лаг, який дорівнює певномусредневероятному проміжку часу. Цей лаг розташовується міжмоментом появи технічного рішення (або між моментом оформлення,реєстрації технічної ідеї, проекту і т.д., наприклад, одержаннямпатенту на винахід) і моментом максимального обсягу використанняцієї ідеї, проекту і т.д. в промисловості. У зв'язку з цим науково -технічна політика підприємства (фірми) повинна ретельно відслідковувативітчизняні та світові тенденції розвитку науки і техніки. Щоб успішновирішити це завдання, потрібно вміти аналізувати потоки документів
(інформації).

Існуючий методичний апарат виявлення світових і вітчизнянихтенденцій розвитку науки і техніки на базі аналізу масивів документів вкінцевому рахунку можна звести до наступних п'яти методів:

1. Метод структурно-морфологічного аналізу

Цей метод призначений для виявлення внутрішнього складу предметноїобласті, фіксації появи принципово нових розробок (ідей,технічних рішень тощо), що дозволяє обгрунтовано формуватистратегію НТПл на подотраслевом рівні.

2. Метод визначення характеристик публікаційної активності

Його специфіка пов'язана з тим що потік документів веде себе яксистема, підкоряючись циклічного розвитку; відстежуючи ці цикли, можнавизначити, на якому етапі життєвого циклу знаходиться предметна областьв тій чи іншій країні. Це дає можливість пропонувати коректнірекомендації з формування НТПл на галузевому рівні.

3. Метод, що базується на виявленні груп патентних документів з сімейством патентів-аналогів великийпотужності, або просто метод патіентов-аналогів. Його сутність виходить зтого, що фірми патентують за кордоном тільки ті ідеї, які маютьпрактичну значимість. Тому, виявляючи напрями, в яких потужністьпатіентов-аналогів зростає швидше, вдається тим самим встановлюватиспрямованість діяльності провідних фірм в розвитку виробничогопотенціалу.

4. Метод термінологічного та лексичного аналізу

Термінологічний аналіз базується на припущенні про те, що привикористанні дослідниками ідей з інших областей знань відбуваєтьсязміна термінологічного апарату. Це пов'язано з великими структурнимизрушеннями, які спочатку не відстежуються ніякими іншимиметодами. Тому метод термінологічного аналізу дозволяє виявитизародження принципових інновацій на ранніх етапах і спрогнозуватиспрямованість очікуваних змін. Лексичний аналіз текстів аналогічнийтермінологічному аналізу; розходження лише в тому, що розглядаються неконкретні терміни, а словосполучення (лексичні одиниці).

5. Метод показників грунтується на тому, що кожна технічна система описаетсянабором показників, які в міру науково-технічного прогресуудосконалюються, що відбивається в документах. Вивчаючи динамічніхарактеристики показників технічних систем, можна отримати чіткеуявлення про тенденції, що є у світовій та вітчизняній практиціі наукових дослідженнях.

Загальна послідовність підготовки вихідної інформації для прийняттяуправлінських рішень щодо формування науково-технічної політикискладається з декількох блоків. Перший - розробка морфологічноїкласифікації предметної області. Така класифікація являє собоюформалізовану таблицю, в якій технологічна (технічна) ланцюжоквиробництва розбита на елементи з певних аспектів (операція,принцип дії, що використовуються матеріали і т.д.). Причому для кожногоелемента формується перелік можливих альтернативних способівздійснення. У самому спрощеному вигляді морфологічна класифікаціяявляє собою таблицю, в якій можливі будь-які поєднання міжваріантами аспектів поділу.

Другий блок - розробка рубрикатора предметної області, наприклад, втермінах Міжнародної класифікації винаходів. Рубрикатор представляєсобою набір рубрик, по яких з різних джерел проводиться відбірдокументів щодо необхідної проблематики. Відповідно третій, четвертийі п'ятий блоки - інформаційний пошук вихідної інформації; аналізотриманих результатів; визначення рекомендацій з формування науково -технічної політики підприємств (фірм) для осіб, які приймають рішення.

Для підприємств, слабо закріпилися в швидко зростаючих галузях,ситуація вимагає додаткового аналізу, так як відповідь неоднозначний.

Вибираючи варіанти стратегії, фірма може скористатися матрицеюпродукція/ринок:

Таблиця 1.

Матриця продукція/ринок

Приймаючи ту чи іншу стратегію, керівництво повинне враховувати 4чинники:

1. Ризик. Який рівень ризику фірма вважає прийнятним для кожного зприйнятих рішень?

2. Знання минулих стратегій і результатів їх застосування дозволитьфірмі більш успішно розробляти нові.

3. Фактор часу. Нерідко хороші ідеї зазнавали невдачі тому, щобули запропоновані до здійснення в невідповідний момент.

4. Реакція на власників. Стратегічний план розробляєтьсяменеджерами компанії, але часто власники можуть чинити силовий тискна його зміну. Керівництву компанії варто мати на увазі цей фактор.

Розробка стратегії може здійснюватися трьома шляхами: зверху вниз,знизу вгору і з допомогою консультативної фірми. У першому випадкустратегічний план розробляється керівництвом компанії і як наказспускається все рівнями управління.

Висновок

Проведені дослідження і отримані завдяки їм результатидозволяють виявити моменти розвитку і зміни поколінь техніки, визначитинамічені тенденції, прогнозувати подальші зміни в техніці татехнологіях з метою оптимізації науково-технічної політики. Все цеслужить основою для вироблення рекомендацій щодо інвестиційноїполітики і планування вкладень ресурсів.

Список літератури

1. Ильенкова С.Д. Інноваційний менеджмент, М. 1997

-----------------------

Надання стратегії форми

Оцінка і контроль

Формулювання стратегії (постановка цілі)

Мета та встановлення

Зовнішній аналіз (сильні і слабкі сторони)

Зовнішній аналіз (шанси і небезпека)

Формулювання стратегії